Search results

[…] Pero la transición de la empresa a una cultura que disuade el silencio ha sido lenta. Como explica el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, David Garvin, «La cultura es notablemente duradera y resistente al cambio». Pero en GM y en muchas otras grandes organizaciones, los desafíos pueden ser especialmente complejos. Como Mary Barra(http://www.nytimes.com/2014/06/06/business/gm-ignition-switch-internal-recall-investigation-report.html?hp), tras la publicación de hoy de la investigación interna de tres meses de Anton R. Valukas, «La falta de acción se debió a amplios problemas burocráticos y a que los empleados individuales de varios departamentos no abordaron un problema de seguridad… En repetidas ocasiones, las personas no revelaron información crítica eso podría haber cambiado fundamentalmente las vidas de los afectados por un interruptor de encendido defectuoso». En otras palabras, no fue un encubrimiento o un intento deliberado de frustrar la seguridad; solo fue la forma en que GM hacía negocios, sin «ningún sentido de urgencia demostrado» y «nadie el problema a los niveles más altos de la empresa». Pero a pesar de que Barra intentó culpar a algunos «individuos», su mensaje subyacente insinúa la importancia de la cultura de la empresa, y de la industria. Un problema fundamental de muchas empresas de automóviles estadounidenses es el legado de reaccionar con lentitud, proteger a los ejecutivos de las malas noticias y centrarse en reducir costes. Y la gran complejidad de fabricar coches también influye: David Cole, exdirector del Centro de Investigación de Automoción (e hijo de un expresidente de GM), insiste en que esto es realmente lo que hay detrás del error del interruptor de encendido y por qué a la empresa le costó tanto llegar al fondo del problema. Pero esa es exactamente la razón por la que sería un error mirar más allá del comportamiento organizativo y la cultura en GM: Es absolutamente inevitable que las cosas salgan mal, según Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Esto «no es porque la gente arruine la pata, sino por la inmensa complejidad de lo que hacemos», dijo(http://www.washingtonpost.com/blogs/on-leadership/wp/2014/04/11/getting-gm-employees-to-speak-up-about-safety/?wprss=rss_national). «El fenomenal número de partes que interactúan, las personas que interactúan y los continuos cambios en la tecnología significan que siempre tendremos fracasos, punto y punto». (Considere: también hay errores en su teléfono inteligente, otro dispositivo complejo, pero no lo matarán). Y, sin embargo, tenemos un canon de investigación y experiencia que nos dice que, si bien los errores siempre ocurren, es el entorno en el que ocurren lo que realmente marca la diferencia. Y es muy difícil para los líderes cambiar esa cultura, incluso cuando se dan cuenta del problema. El(http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=32162) del fracaso institucional repetido, por supuesto, es la NASA. «Si piensa en la explosión del transbordador espacial Challenger , el incidente se atribuyó a cuestiones culturales: la falta de voluntad de hablar y aceptar voces disonantes», dice David Garvin. «Entonces, 17 años después, tenemos la explosión de Columbia. La cultura es dura porque se integra». Por el contrario, dice Garvin, hay programas como SUBSAFE para los submarinos nucleares de la Marina de los Estados Unidos. «En la NASA, tenía que demostrar que algo estaba roto, lo cual es difícil», explica. «En el programa de submarinos nucleares, el mantra de trabajo es ‘demuéstreme que está bien, que es viable’. Esa es una mentalidad muy diferente». Cada mentalidad requiere tipos de comunicación muy diferentes, y demostrar que algo funciona requiere plantear preguntas abiertas. Sin embargo, para demostrar que algo está roto, puede que sienta que tiene que confiar completamente en sus hechos. Garvin señala que aquí es donde Edmondson trabaja en _teorías de voz implícitas_ entra en juego. Estas son «teorías» que tenemos en la cabeza sobre los riesgos de hablar. Cosas como: No avergüence al jefe en público. No suba en la cadena de mando. Debe hacerse todo antes de presentarlo». «Estas teorías son difíciles de ignorar y se necesitan líderes que invoquen explícitamente el tipo de comportamiento que piden», dice Garvin. Tras la explosión del Challenger, se impusieron nuevos requisitos, pero ninguno de ellos requirió cambios importantes en la propia organización. Más de una década después, y(http://www.nytimes.com/2014/06/02/us/challenger-columbia-and-the-nature-of-calamity.html) «de vuelta a la rutina en circunstancias inciertas», un trozo de espuma se desprendió del transbordador Columbia y chocó contra una sección del ala durante el despegue. Se desestimaron las repetidas solicitudes de fotos y datos del autobús de enlace para discernir cualquier problema que pudiera producirse durante la reentrada. (http://www.nytimes.com/2014/06/02/us/challenger-columbia-and-the-nature-of-calamity.html), un exingeniero, Rodney Rocha, recuerda haber preguntado por qué se rechazó su solicitud. La respuesta del gerente: «No quiero ser un Chicken Little con esto». En la NASA, señala Rocha, «parte de nuestra cultura de la ingeniería es que usted trabaja a través de su cadena de mando. Siempre me arrepentiré de por qué no derribé la puerta yo solo». En GM, a pesar de la insistencia de la empresa en que su cultura está cambiando, hay algunos puntos clave que vale la pena examinar. En primer lugar, Maryann Keller, exanalista de automóviles, señala que, históricamente, GM no ha invertido en el análisis de causa de origen. Mientras trabajaba en su libro de 1989 sobre GM, compartió esta historia que un ingeniero le contó: «Tenían un problema con enormes reclamaciones de garantía para un motor de un lavalunas. La respuesta original de GM no fue buscar la causa raíz, porque eso no formaba parte del proceso de pensamiento de la empresa. Nadie preguntó: ‘¿Por qué fallan?’» En cambio, dijo, «su propuesta era construir otra fábrica para fabricar motores para lavacristales». ¿Y la razón por la que los motores fallaban en primer lugar? «Para ahorrar unos centavos, alguien había cambiado el diseño del motor para que no hubiera una forma interna de enfriarlo. Así que tuvo que usar el propio líquido lavaparabrisas para enfriarse». Keller señala que el análisis de la causa de origen ha mejorado, pero su falta aclara la mentalidad del sector de que «construya un coche según las especificaciones aceptadas para ese segmento del mercado, asegúrese de que su lista de materiales sea igual a un coste determinado y lo que suceda después de eso es extraño .» Las compañías de automóviles estadounidenses, dice, han tolerado las reclamaciones de alta garantía basadas, en parte, en una actitud de que «si algo sucede en el camino, que sea. No es mi trabajo». En segundo lugar, Keller dice que durante años se consideró malo para su carrera si la información se filtraba hasta los puestos más altos. «La gente me dijo que todo el mundo sabría de un problema, pero nadie hablaba de él», explica. «El objetivo era aislar a los altos ejecutivos y esperar que no pasara nada». Es revelador, ya que el(http://hosted.ap.org/dynamic/stories/U/US_GENERAL_MOTORS_BUREAUCRACY?SITE=AP&SECTION=HOME&TEMPLATE=DEFAULT), que el director de seguridad de vehículos de GM estaba a cuatro peldaños del CEO antes del retiro del mercado. Las jerarquías de Ford y Chrysler sitúan a los directores de seguridad más cerca del CEO, y los expertos en gestión dijeron a AP que «la seguridad también ocupa un lugar más alto en otras empresas, especialmente en los fabricantes de alimentos, medicamentos y productos químicos. En algunos, el jefe de seguridad tiene acceso directo al CEO». Pero aunque cambiar la cultura corporativa es difícil, no es imposible con la dirección adecuada. Tomemos esta ahora famosa historia sobre el CEO de Ford, Alan Mulally.(http://money.cnn.com/2009/05/11/news/companies/mulally_ford.fortune/index.htm): > «Codificación de colores instituida por Mulally para los informes: verde para siempre, amarillo para precaución, rojo para problemas. Los gerentes codificaron sus operaciones en verde en las […]