Por John Goddard

Las organizaciones asumen cada vez más compromisos firmes con la sostenibilidad. Más de 700 de las 2000 empresas que cotizan en bolsa más grandes han asumido compromisos netos nulos, de las cuales 59 del FTSE 100 comprometerse con cero emisiones netas para el 2050. Dos tercios del S&P 500 tienen establecer objetivos de reducción de emisiones de algún tipo.

Sin embargo, nueva investigación realizado por mi empresa, L.E.K. Consulting, sugiere que muchas de estas organizaciones tienen dificultades para cumplir sus compromisos. Para trazar un mapa del alcance y la naturaleza de este nuevo desafío de nivel de sostenibilidad, L.E.K. Consulting encuestó a 400 altos ejecutivos y altos ejecutivos de empresas de todo el mundo en una variedad de sectores y en diversas escalas, incluido el 28% con ingresos anuales de más de 10 000 millones de dólares. Descubrimos que el 51% de los líderes informaron que estaban dispuestos a sacrificar el rendimiento financiero a corto plazo para alcanzar sus objetivos de sostenibilidad a largo plazo. Pero el 58% informa que sus organizaciones no pueden ponerse de acuerdo sobre cuáles deberían ser las compensaciones.

De hecho, nuestra encuesta descubrió que cuanto más intentan los líderes poner en práctica la sostenibilidad, más descubren que sus organizaciones están mal equipadas para la tarea, desalineadas y carentes de habilidades y métricas esenciales. Los problemas son internos. La llamada de auxilio por la sostenibilidad proviene del interior de la casa.

Corazones en el lugar correcto

Nuestra encuesta confirmó que las organizaciones se toman en serio la sostenibilidad. Los ejecutivos de las empresas públicas (54%) están incluso más dispuestos que la población general de la encuesta (51%) a abordar los problemas ESG, incluso si eso reduce el rendimiento financiero a corto plazo. El cincuenta y uno por ciento de los líderes encuestados consideran que ESG es un motor de crecimiento. Otro 20% se centra en ello en el contexto de la innovación.

Están respaldando su compromiso con la inversión. Según los encuestados, el principal objetivo de la acción y la inversión durante los próximos cinco años son «los servicios/productos sostenibles y su distribución».

Con todo eso en juego, parece extraño a primera vista que las organizaciones no informen de un progreso mejor y más rápido. Pero no lo son, y las razones se hacen evidentes rápidamente. El problema es la falta de alineación, con las partes interesadas externas y dentro del equipo directivo.

Establecer y equilibrar las prioridades es el principal punto conflictivo. El 58% de los ejecutivos dijo que existen «diferencias de opinión significativas dentro del equipo directivo» sobre el equilibrio de las prioridades a corto plazo con los objetivos ESG a largo plazo.

Estas diferencias internas reflejan lo que está en juego y lo difícil que puede ser la carga de informar. Situar la sostenibilidad en el centro de la estrategia requiere un análisis de los beneficios financieros y no financieros de las opciones estratégicas para alcanzar los objetivos ESG, así como una comprensión de los muchos riesgos (coste de la energía, factores de la cadena de suministro, riesgos regulatorios y riesgo para la reputación) inherentes a los informes ESG.

Los consejos y los ejecutivos son conscientes de estos riesgos, pero a menudo carecen de métricas o KPI para realizar un seguimiento del progreso. Solo una cuarta parte (27%) de las empresas tienen algún KPI de ESG para toda la empresa y menos aún tienen un conjunto completo (solo el 3%).

Sin estas métricas, las empresas seguirán esforzándose por alinear la remuneración de los ejecutivos con los objetivos ESG. Los líderes reconocieron que vincular la compensación de los ejecutivos con los objetivos de sostenibilidad será un paso clave para alcanzar los objetivos ESG, pero todavía hay muy pocas empresas en este momento.

Una variedad de obstáculos

La falta de alineación no es solo interna. Preguntado sobre los obstáculos a la sostenibilidad, el 33% citó una falta de alineación dentro del equipo directivo, pero el 34% citó una falta de alineación estratégica externamente entre las principales partes interesadas

Y había otros factores. El treinta y tres por ciento informó que la barrera era que la organización carecía de la cultura o la mentalidad adecuadas. El treinta y tres por ciento culpó a la falta de capacidades y habilidades relevantes para una toma de decisiones y una rendición de cuentas claras.

Cuando se le preguntó «¿Cuál es el área clave en la que su organización está menos preparada para cumplir sus objetivos ESG?» El 43% citó marcos de recompensas e incentivos, y el 40% citó «la cultura correcta, incluido el tono y el compromiso desde arriba».

Entre otros desafíos:

  • El 79% de los ejecutivos dijo que la organización tiene más que hacer para poner en práctica las habilidades y capacidades necesarias.
  • El 59% dijo que su empresa no ha realizado progresos sustanciales en la comprensión del riesgo y la oportunidad financieros que plantea el clima.
  • El 54% dijo que su empresa no ha dado pasos significativos en la integración de los factores ESG en la forma en que la empresa asigna el capital.
  • El 48% dijo que no cree que la cartera actual de productos y servicios de su empresa satisfaga las necesidades de un futuro más sostenible.

Cinco pasos que los líderes pueden dar para acelerar y poner en práctica los programas de sostenibilidad

Con todos esos factores que se interponen en el camino del progreso de la sostenibilidad, ¿qué hay que hacer? Los líderes deben:

  • Impulse la alineación estratégica. Trabajar para establecer un lenguaje común para las iniciativas de sostenibilidad, desarrollar una visión y objetivos, y comprender y articular las decisiones estratégicas necesarias para alcanzar esos objetivos.
  • Invierta en educación. Busque y gaste en asistencia de terceros, incluso de instituciones y programas educativos establecidos, para impulsar aún más la alineación y desarrollar las habilidades necesarias.
  • Evalúe las decisiones estratégicas. Analice los beneficios financieros y no financieros de cada opción que ayude a alcanzar los objetivos ESG. Involucre a todo el equipo directivo en el proceso.
  • Establezca los KPI. Defina lo que se necesita para alcanzar las metas y los objetivos. Establezca los KPI que permitan la medición. Establezca capacidades y sistemas de captura de datos para permitir la generación de informes y el seguimiento.
  • Alinee la remuneración. Una vez que se hayan establecido la visión y los objetivos de sostenibilidad, se establezcan objetivos provisionales y se establezcan los KPI, alinee la compensación con los KPI para recompensar el progreso y el rendimiento de la sostenibilidad.

Hay mucho en juego para el rendimiento de la sostenibilidad. Las expectativas (por parte de los inversores, los reguladores, los socios, los clientes, los consumidores y la comunidad) no harán más que intensificarse. Los líderes que entienden la oportunidad, como muchos parecen hacer, ahora tienen que dar los siguientes pasos, conectar definitivamente la sostenibilidad con la estrategia y cosechar las ganancias tangibles en crecimiento y valor que puede ofrecer un programa de sostenibilidad plenamente operativo.