El trabajo de un directivo es, sobre todo, tomar decisiones. En cualquier momento y día, la mayoría de los ejecutivos participan en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambio de información, revisión de datos, elaboración de ideas, evaluación de alternativas, implementación de directivas, seguimiento. Pero si bien los gerentes de todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un gerente exitoso aborda el proceso de toma de decisiones cambia a medida que asciende en la organización. En niveles inferiores, el trabajo consiste en sacar los widgets por la puerta (o, en el caso de los servicios, resolver fallas en el acto). La acción tiene un precio muy importante. En niveles superiores, el trabajo implica tomar decisiones sobre qué widgets o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender en la escala corporativa y ser eficaces en nuevas funciones, los gerentes deben aprender nuevas habilidades y comportamientos para cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan opciones. De hecho, hemos visto en nuestro coaching ejecutivo que tomar decisiones como un ejecutivo senior de pleno derecho demasiado pronto puede sacar a un ambicioso gerente medio de la vía rápida. Es igual de destructivo actuar como un supervisor de primera línea después de ser ascendido a la alta dirección.

Nuestra investigación en profundidad sobre las razones del éxito y el fracaso de los ejecutivos confirma cuán consistentemente cambian los estilos de toma de decisiones a lo largo de las carreras profesionales de los ejecutivos exitosos. Exploramos una base de datos de más de 120.000 personas para identificar las cualidades y comportamientos de toma de decisiones asociados con el éxito ejecutivo y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos directivos evolucionan en un patrón predecible. Afortunadamente, los gerentes con dificultades a menudo pueden volver a encarrilar con solo reconocer que no han dejado de lado los viejos hábitos o que han entrado demasiado rápido en el modo ejecutivo.

Definición de estilos de decisión

Antes de analizar los patrones, es útil definir los estilos de decisión. Hemos observado que los estilos de decisión difieren en dos aspectos fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean las opciones. Cuando se trata del uso de la información, algunas personas quieren reflexionar sobre montones de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, estas personas se denominan «maximizadores». Los maximizadores no pueden descansar hasta que estén seguros de haber encontrado la mejor respuesta. El resultado es una decisión bien informada, pero puede tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. Otros directivos solo quieren los hechos clave: son propensos a saltar a las hipótesis y luego ponerlas a prueba a medida que avancen. Aquí, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: «Satisficers» están listos para actuar tan pronto como tengan suficiente información para satisfacer sus necesidades.

En cuanto a la creación de opciones, los responsables de la toma de decisiones de «enfoque único» creen firmemente en tomar un curso de acción, mientras que sus homólogos «multifocalizados» generan listas de opciones posibles y pueden seguir varios cursos. Las personas de un solo enfoque ponen su energía en hacer que las cosas salgan como creen que deberían, y enfocan a las personas en adaptarse a las circunstancias.

Usando las dos dimensiones del uso y el enfoque de la información, hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: decisiva (poca información, un curso de acción); flexible (poca información, muchas opciones); jerárquica (muchos datos, un curso de acción); e integradora (muchos datos, muchos opciones). (Vea la exposición «Cuatro estilos de toma de decisiones»).

 

Cuatro estilos de toma de decisiones

 

Decisivo.

Las personas que utilizan el estilo decisivo valoran la acción, la velocidad, la eficiencia y la coherencia. Una vez que se ha establecido un plan, se ciñen a él y pasan a la siguiente decisión. Al tratar con otras personas, valoran la honestidad, la claridad, la lealtad y, especialmente, la brevedad. El tiempo es precioso en este modo.

Flexible.

Al igual que el estilo decisivo, el estilo flexible se centra en la velocidad, pero aquí el énfasis está en la adaptabilidad. Ante un problema, una persona que trabaje en el modo flexible obtendrá los datos suficientes para elegir una línea de ataque y cambiará rápidamente de rumbo si es necesario.

Jerárquica.

Las personas en modo jerárquico no se apresuran a juzgar. En cambio, analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan, y desafiarán fácilmente las opiniones, los análisis y las decisiones de los demás. Desde una perspectiva jerárquica, las decisiones deben resistir la prueba del tiempo.

Integrador.

Las personas que utilizan el estilo integrador no buscan necesariamente la mejor solución. Su tendencia es encuadrar cualquier situación de forma muy amplia, teniendo en cuenta múltiples elementos que pueden solaparse con otras situaciones relacionadas. En consecuencia, toman decisiones que están definidas de manera amplia y consisten en múltiples líneas de acción. Cuando trabajan con otros, a los responsables de la toma de decisiones integradoras les gustan muchas aportaciones y están encantados de explorar una amplia gama de puntos de vista, incluidos aquellos que entran en conflicto con los suyos, antes de llegar a cualquier conclusión. La toma de decisiones para el integrador no es un evento, sino un proceso.

Por supuesto, la gente no cae bien en cajitas. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión adecuado, por lo que un gerente debe tener la capacidad de recurrir a los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno empresarial puede que no haya suficiente historia o tiempo para permitir largos análisis y deliberaciones. Y si bien los períodos de relativa incertidumbre pueden requerir estilos de enfoque múltiple, en entornos estables los estilos de enfoque único tienden a prevalecer.

Además, nuestra investigación revela que los gerentes toman decisiones de manera diferente en entornos públicos, donde saben que están siendo observados, que en entornos privados, donde no hay necesidad de explicar ni justificar su proceso. En los ejecutivos, llamamos al modo público «estilo de liderazgo» y al modo privado «estilo de pensamiento». Resulta que las personas no necesariamente lideran la forma en que piensan. El proceso de decisión es diferente frente a una multitud que frente a un espejo. Esta distinción se aplica a todos los aspectos de la toma de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o presentando opciones, o tomando una decisión final.

Cómo evolucionan los estilos de los gerentes

Cuando comenzamos nuestra investigación, esperábamos descubrir que los estilos de toma de decisiones predominantes de los directivos cambiarían a medida que avanzaban en sus carreras. Pero los patrones que saltaron directamente de los datos estaban aún más definidos de lo que podríamos haber imaginado. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones cambian completamente el curso de una carrera: es decir, el estilo de decisión de un CEO exitoso es lo opuesto al de un supervisor de primera línea exitoso. En el modo de liderazgo (o público), vemos una progresión constante a medida que los gerentes ascienden en las filas hacia la apertura. diversidad de opiniones y toma de decisiones participativa, acompañada de una caída gradual en los estilos más directivos y orientados al mando. En el modo de pensamiento (o privado), vemos una progresión hacia los estilos de maximización, donde un ejecutivo prefiere recopilar mucha información y pensar las cosas, y, en los niveles ejecutivos más altos, un aumento en los estilos que favorecen un curso de acción. (Consulte la exposición «Estilos de decisión de gráficos»).

 

Estilos de decisión de gráficos

 

Hay una lógica y una interdependencia en la forma en que evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. A medida que subes en la escalera, te alejas cada vez más de donde tiene lugar la acción, por lo que es fácil perder el contacto con lo que realmente sucede en la organización. Es esencial utilizar un estilo de liderazgo que mantenga abierto el canal de información y que los datos fluyan libremente, para que tenga acceso a la mejor información y análisis. Es por eso que los estilos flexibles e integradores dominan a nivel ejecutivo sénior. El proceso abierto, a su vez, alimenta el estilo de pensamiento en evolución, donde el ejecutivo sénior, cada vez más analítico y ávido de información, se centra en encontrar la respuesta correcta. En público, el alto ejecutivo presenta la voluntad de considerar opciones para animar a la gente a ofrecer información. En privado, utiliza esa información para concentrarse en una sola opción o, como mínimo, para reducir las opciones a una estrategia viable. Estos patrones, tanto en los estilos de decisión públicos como privados, se vuelven aún más pronunciados cuando se aísla a los gerentes más exitosos, que se vuelven aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo e incluso más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras. (Consulte las figuras 2 y 5 en «Estilos de decisión de gráficos»).

Entonces, ¿cuándo se produce el gran cambio en los estilos? Nuestros datos muestran que, tanto en el modo público como en el privado, los estilos de decisión tienden a agruparse al principio de la jerarquía de gestión. En algún lugar entre los niveles de gerente y director, los ejecutivos encuentran que los enfoques que solían funcionar ya no son tan efectivos. En este punto, vemos que los estilos de los directivos caen en una «zona de convergencia», donde ningún estilo destaca por ser usado más o menos que los demás. A partir de entonces, los estilos de decisión se abanicos de nuevo, aunque en la dirección opuesta, con diferentes estilos prevaleciendo. (Consulte las figuras 1 y 4).

Los gerentes más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos, según revela nuestra investigación, y continúan ajustando sus estilos a medida que progresan sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse una vez que llegan a la zona de convergencia; sus estilos siguen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Parece que, aunque las personas menos exitosas se dan cuenta, a nivel de director, de que algo ha cambiado, no pueden averiguar qué deberían hacer de manera diferente. Así que intentan un poco de todo: sus estilos son directivos pero participativos, centrados en la acción pero abiertos a alternativas. El 20% inferior de los directivos se queda atrapado en esta «zona de incertidumbre», donde a menudo permanecen durante el resto de sus carreras. (Véanse las figuras 3 y 6.)

El segundo nivel de dirección es un punto de transición clave en la carrera de un ejecutivo prometedor. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todos centrados en las tareas inmediatas y en hacer el trabajo. En niveles superiores, eso ya no funciona. Los estilos de decisión se vuelven más acerca de escuchar que de contar, más de entender que de dirigir. Los gerentes deben abandonar el apego a los modos de liderazgo jerárquicos y decisivos de borde duro en favor de estilos más inclusivos, flexibles e integradores. Este es un momento peligroso, un momento en el que muchos gerentes talentosos se caen y se queman, porque es natural seguir haciendo las cosas de la manera que funcionaban bien en el pasado.

Vimos el impacto de esta transición en el caso de Jill, gerente de segundo nivel de una gran empresa petroquímica. Cuando conocimos a Jill, era supervisora de primera línea en una instalación de generación de energía de la compañía. Cuando la volvimos a ver, había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y la sede de la empresa. En una conversación informal, Jill nos dijo que estaba disfrutando del trabajo, ahora que había descubierto las cosas. Al principio, había encontrado sus nuevas responsabilidades confusas y angustiantes. Pero una mañana se dio cuenta de que, aunque tenía cosas importantes que hacer ese día, ninguna de ellas tenía que resolverse de inmediato. Podría tomarse un tiempo, recopilar información y considerar seriamente sus opciones. Esto contrastaba con su trabajo anterior, donde todos los días había que decidir y hacer las cosas sobre el terreno. Solo reconocer la diferencia alivió el estrés considerablemente y abrió los ojos de Jill al cambio necesario en la forma en que manejaba las decisiones.

 

Nuestra investigación

 

Vemos un punto de transición secundario en los estilos de pensamiento de los gerentes en torno a los niveles medio ejecutivo y director. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su apogeo, un momento en el que los directivos deben pensar de forma creativa y hacer flotar una serie de ideas para pasarlas arriba para su consideración. Más allá del nivel de director, la presión de pensar de forma exploratoria y creativa disminuye, y un pensamiento más centrado vuelve a ser importante para el éxito. Cada vez más, los gerentes deben reducir sus opciones y comprometer personas y recursos a planes concretos. En última instancia, son responsables de sus decisiones; deben ser capaces de tomar las decisiones y, en raras ocasiones, llamarlos en el acto.

Implicaciones para los administradores

La lección principal para los gerentes es que no evolucionar en la forma en que tomas decisiones puede ser fatal para tu carrera. Si un gerente indeciso reconoce esto y corrige el curso, probablemente pueda recuperarse. Esto es lo que pasó con Jack, que era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera y a mediados de los cuarenta. Su posición era de importancia crítica porque la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos, y los accidentes en la industria no pocas veces cuestan vidas y miles de millones de dólares en daños. Jack era muy competente en la mayoría de los aspectos; de hecho, el CEO, Norm, solía decir que podía dormir por la noche porque sabía que Jack siempre estaba atento para mantener las embarcaciones en condiciones óptimas y evitar fallas en el equipo.

Pero a pesar de estos puntos fuertes, la carrera de Jack estaba en problemas. Estaba luchando para lidiar con las cambiantes mareas de poder y autoridad. Norm estaba convencido de que sin un alto grado de trabajo en equipo en la sede y sobre el terreno, tarde o temprano se produciría un accidente devastador, por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Formamos parte del equipo que Norm había reunido para este esfuerzo, al igual que el nuevo vicepresidente de operaciones, Robert.

Jack tenía autoridad sobre los ingenieros que trabajaban sobre el terreno junto con los gerentes de operaciones que informaban a Robert. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones juntas, a menudo en el acto. Sin embargo, los informes que regresaban del campo contaban una historia de relaciones tensas y poca cooperación, y muchos empleados señalaron a Jack como la fuente del malestar. Se le acusó de no permitir que los ingenieros de campo tomaran decisiones sin antes consultarlo sobre asuntos grandes y pequeños. Además, las ideas muy fuertes de Jack sobre cómo deben hacerse las cosas parecían a menudo entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en que los dos hombres difícilmente podían estar juntos en una habitación. Norm estaba listo para sacar a Jack de su papel, a pesar de que habría significado sacrificar una gran cantidad de experiencia y conocimiento. Para mantener su posición, Jack tendría que cambiar su estilo.

Jack no estaba complacido de ser señalado por lo que consideraba entrenamiento correctivo. Cuando nos reunimos con él, nos centramos en las calificaciones de feedback de 360 grados que habían surgido del proceso de creación de equipos ejecutivos. Estos demostraron que sus colegas lo veían favorablemente como solucionador de problemas y gerente de logística. Pero las evaluaciones de compañeros de Jack cayeron precipitadamente cuando se trataba de su capacidad para manejar las relaciones y comunicarse. Se mostró a la defensiva sobre sus puntuaciones hasta que le mostramos un gráfico de las calificaciones promedio de 360 para otros directivos cuyo enfoque de toma de decisiones se asemejaba al de Jack: puntuaciones altas en los dos estilos altamente enfocados, jerárquico y decisivo, tanto en liderazgo como en pensamiento. Ese gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack.

Básicamente, el perfil de Jack, particularmente su perfil de liderazgo, parecía el de un supervisor de primera línea, no el de un alto ejecutivo. Los ojos de Jack se desviaban de un lado a otro entre el informe que tenía en sus manos y el perfil de la pantalla del ordenador. La mirada de su rostro cambió entonces y allá, al igual que el tono del entrenador. Jack pasó de sentirse asaltado a buscar activamente comentarios y orientación. Unos años más tarde, las personas que se unieron al equipo de Norm se sorprendieron y se mostraron escépticas cuando escucharon historias sobre el «viejo» Jack. No estaba bien con el líder cooperativo en el que se había convertido Jack. Por poner un ejemplo: Cuando llegó el momento de hacer una mejora importante en las instalaciones de la empresa, Jack hizo todo lo posible para asegurarse de que el diseño final reflejara la aportación de muchos otros, no solo la suya, algo que el viejo Jack nunca habría hecho.

En otro caso, trabajamos con Phillip, vicepresidente de grupo de un gran holding. Fue ampliamente visto como un ejecutivo extremadamente brillante y creativo con un historial sobresaliente a la hora de lanzar nuevos productos y negociar contratos innovadores. Sin embargo, Peter, presidente y CEO, estaba preocupado por el futuro de Phillip con la compañía. Consideró que Phillip carecía de interés en los problemas cotidianos, los plazos y otros detalles operativos, una opinión que otros compartían, como confirmó un perfil de 360 grados. Una evaluación del perfil de estilo de decisión de Phillip mostró que si bien su estilo público, o de liderazgo, estaba muy en línea con los de los ejecutivos exitosos de nivel C, el estilo privado, o de pensamiento, de Phillip era otra historia. Aunque sus puntuaciones altas tanto en estilos flexibles como integradores eran totalmente coherentes con su imagen de pensador innovador y creativo, las bajas puntuaciones de Phillip en los estilos jerárquicos y decisivos centrados reflejaban lo que Peter veía como falta de atención a los asuntos operativos.

La evaluación y la retroalimentación 360 obligaron a Phillip a entregar su argumento de que las preocupaciones de Peter eran exageradas. En su haber, una vez que superó el impacto de la retroalimentación, Phillip hizo un objetivo personal centrar más de su atención en los problemas de gestión del día a día y en resolver los problemas de manera oportuna. En nuestra última investigación, Phillip y Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho.

No siempre funciona tan bien. Glen, un ejecutivo de desarrollo de negocios, fue contratado para aumentar las ventas en una empresa de oleoductos. Era muy inteligente y competente, con mucha experiencia relevante. Pero de alguna manera había subido de rango sin aprender a ser abierto y participativo en su estilo de toma de decisiones públicas. El problema se hizo evidente cuando, en un evento del equipo directivo, se invitó a cada miembro a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. La mayoría hablaba de trabajar con sus colegas para superar enormes desafíos, pero todas las historias de Glen trataban de prevalecer sobre sus compañeros, ganando a expensas de los demás. Recibió una amplia retroalimentación y su jefe le dio muchas oportunidades de cambiar. Glen aceptó trabajar con un entrenador, pero durante sus sesiones se sentaba y sonreía, y luego volvía a hacer las cosas como siempre lo había hecho. Después de recibir comentarios continuos y numerosas oportunidades, Glen fue despedido.

Otro gerente, John, era vicepresidente sénior de recursos humanos de una empresa que había pasado por una fusión. La nueva organización inicialmente retuvo a todos los ejecutivos de ambas compañías, pero estaba claro que había que eliminar las filas en algún momento. John sabía esto tan bien como cualquiera: que estaba compitiendo con alguien por su trabajo. Y era muy bueno en lo que hacía. Era proactivo, y tenía sistemas magníficos que funcionaban como un reloj. Pero tenían que correr de acuerdo con su reloj, y John rechazó la entrada de nadie más. Su estilo de decisión fue decisivo y jerárquico. En resumen, era muy competente, pero era un matón. Y a diferencia de Glen, ni siquiera aceptaría ser entrenador. Mientras tanto, la contraparte de John de la otra organización era exactamente lo contrario: principalmente flexible e integradora y, en consecuencia, dispuesta a acomodar las ideas y preferencias de los demás. Al final, al ver la escritura en la pared, John renunció. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión, pero no estaba dispuesto a cambiar. La experiencia de John nos recuerda que hay dos fases del proceso de coaching: ver cuál es el problema y, igual de importante, estar dispuesto a cambiar. Eso es lo que permitió a Jack y Phillip conservar sus puestos de trabajo.

Un enfoque de desarrollo de estilo de decisión

La mayoría de las organizaciones cuentan con programas de desarrollo de gestión y algunas tienen programas de varios niveles. Pero, en general, los niveles se diferencian por la cantidad de formación impartida, sin hacer referencia a ningún cambio fundamental en la forma en que los gerentes deben pensar y liderar. Estos programas no tienen en cuenta las diferentes exigencias de comportamiento que acompañan a los distintos niveles de responsabilidad. De hecho, la mayoría de las empresas siguen dependiendo de esquemas de desarrollo de la gestión y planificación de la sucesión basados en gran medida en la noción de que «los líderes son líderes» y de que «la gente buena puede manejar cualquier cosa». De ahí el enfoque común de identificar a los empleados de alto potencial y prestarles una atención especial. Las empresas también suelen elaborar listas de competencias de liderazgo (por ejemplo, visión estratégica, trabajo en equipo, enfoque en el cliente) partiendo del supuesto de que las competencias son las adecuadas para todos en todos los niveles.

 

¿Una cultura de gestión global?

 

Nuestra investigación y experiencia nos dicen lo contrario. Para que un líder tenga éxito, los comportamientos y los estilos deben evolucionar a lo largo de la carrera. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo de la gestión. Utiliza un modelo de tres niveles: un nivel para los gerentes de primera línea, otro para los gerentes de nivel medio y superior y un tercero para los altos ejecutivos. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y los estilos, quienes supervisan la gestión del talento, cuyo trabajo consiste en atraer, seleccionar y desarrollar gerentes de alto rendimiento, pueden crear una imagen precisa de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. A continuación, pueden crear un modelo correspondiente que describa las competencias requeridas y establecer una forma de evaluar el grado en que los ejecutivos individuales poseen esas competencias. (Consulte la exposición «Creación de una hoja de ruta para la planificación y el desarrollo de la sucesión»).

Incluso el mapa de desarrollo más rudimentario deja claro para los gerentes prometedores que lo que queda por delante es un nuevo terreno, con desafíos que son muy diferentes (en algunos casos, opuestos) de los que se han encontrado en el pasado. Les muestra que confiar en los éxitos y hábitos del pasado no es garantía de éxito; de hecho, puede ser el camino hacia el fracaso. Para las organizaciones, un mapa de este tipo puede alterar la concepción de «alto potencial» y, en consecuencia, la forma en que se seleccionan, evalúan y desarrollan los potenciales elevados. En pocas palabras, el alto rendimiento inicial es un indicador útil del éxito futuro, pero de ninguna manera es el único.