Una década de mejora de los procesos ha transformado la forma en que operan las corporaciones. Con este cambio se ha producido una transformación igualmente amplia en el trabajo del alto ejecutivo. Los autócratas de arriba abajo están fuera y los equipos de abajo arriba están dentro. El CEO como héroe está dando paso al Team Xerox y al Team Taurus. Para oír a algunos ejecutivos decirlo, el papel práctico tradicional del gerente sénior está desapareciendo. El mensaje parece ser: si los procesos son correctos, la empresa se administrará sola.

Pero este mensaje oculta una simple verdad: los gerentes, no los procesos, dirigen las empresas. De hecho, las empresas centradas en los procesos necesitan más gestión descendente, no menos. Por eso, en algunas de las empresas más exitosas, los altos ejecutivos se están volviendo más activistas e intervencionistas. Están diseñando roles más grandes y poderosos para sí mismos, a menudo gestionando dimensiones que van mucho más allá de las descripciones formales de sus puestos de trabajo. No son solo facilitadores o entrenadores; son hacedores.

Sin embargo, los directores ejecutivos activos de hoy funcionan de forma muy diferente a los ejecutivos del pasado. El CEO como héroe de verdad es muerto. Dadas las complejidades de la competencia empresarial moderna, ningún individuo, ni siquiera las dos o tres personas principales, pueden hacer todo lo necesario para lograr el éxito de una empresa. El éxito depende de la voluntad y la capacidad de todo el grupo de altos ejecutivos para abordar no solo sus responsabilidades funcionales o divisionales individuales, sino también su responsabilidad colectiva para con la empresa en su conjunto. Solo los altos directivos pueden superar los detalles del negocio, reconocer patrones emergentes, establecer conexiones inesperadas e identificar los puntos de máxima influencia para la acción.

Los altos ejecutivos deben ser activistas por tres razones importantes:

• En primer lugar, solo los altos ejecutivos pueden terminar el trabajo que comienza la reingeniería gestionando los conflictos políticos que inevitablemente estimula la mejora de los procesos y eliminando los obstáculos gerenciales que constituyen el mayor obstáculo para el éxito de los esfuerzos de reingeniería.

• En segundo lugar, los altos ejecutivos pueden usar su autoridad para ir al meollo de un problema y, por lo tanto, proporcionar soluciones superiores, de una manera que ningún equipo de nivel medio puede hacerlo, sin importar cuán capacitado esté. Por lo tanto, a menudo vale la pena que los altos directivos desempeñen un papel práctico en la mejora de las operaciones y el rediseño del trabajo.

• En tercer lugar, solo los altos ejecutivos pueden crear avances competitivos vinculando las mejoras de los procesos con la estrategia. Por sí sola, la excelencia de los procesos rara vez conduce a una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, con frecuencia, la estrategia de una empresa (lo que pretende hacer) está desconectada de su capacidad (lo que es capaz de hacer). La responsabilidad última de los altos ejecutivos activistas es establecer la conexión entre estrategia y capacidad.

Cuando los altos ejecutivos de una empresa están sincronizados, gestionan activamente los problemas políticos y eliminan obstáculos, pueden tener un impacto que nadie más puede hacer. Nos interesamos por el activismo de los altos ejecutivos después de realizar un estudio sobre prácticas de innovación en unas 550 empresas estadounidenses, europeas y japonesas de una amplia variedad de industrias. (Consulte el inserto «Cómo los ejecutivos activistas estimulan la innovación»). Nuestro objetivo era identificar las características de gestión y las capacidades organizativas de aquellas empresas que innovan más rápido que sus competidores y aumentar su cuota de mercado gracias a esa innovación. Descubrimos que ninguno de los programas más conocidos (gestión de la calidad total, reingeniería, formación de equipos autogestionados o establecimiento de procesos multifuncionales) son suficientes para producir un desarrollo de productos más rápido y eficaz. De hecho, los mejores resultados de nuestro estudio tendían, si acaso, a tener menos programas de este tipo que las empresas menos innovadoras. Descubrimos que lo que realmente separa a los mejores del resto es el papel que desempeñan los altos ejecutivos.

Cómo los ejecutivos activistas estimulan la innovación

Estudiamos prácticas de innovación en unas 550 empresas estadounidenses, europeas y japonesas de una amplia variedad de industrias para identificar las características de gestión y las capacidades organizativas de los innovadores más ágiles. Descubrimos que los ejecutivos de las mejores empresas asumen la responsabilidad de crear un entorno urgente y de apoyo para el desarrollo de nuevos productos, aunque la mayoría de ellos no tienen responsabilidad formal por el proceso de desarrollo. Por ejemplo, garantizan una dotación de personal eficaz insistiendo en la liberación de todos los miembros de un nuevo equipo a tiempo para la start-up de un proyecto. También imponen una perspectiva empresarial total al trabajar juntos para asegurarse de que los equipos tengan una masa crítica de personal de marketing y ventas para que la ingeniería y la fabricación no dominen el proceso. Y garantizan que las personas que salen de proyectos largos tienen un aterrizaje suave cuando regresan a sus organizaciones funcionales.

Los altos ejecutivos de los innovadores más rápidos también insisten en ver los primeros prototipos de posibles nuevos productos. A menudo, los problemas que tiene un equipo de desarrollo con un nuevo producto son indicios de obstáculos organizativos en su camino, obstáculos que el equipo necesita una intervención de alto nivel para superar.

Por último, los ejecutivos activistas ayudan a impulsar la innovación al ir al campo con frecuencia y observar y escuchar a sus clientes. No se contentan solo con entrenar el proceso de desarrollo y comprobar los hitos. Gracias al profundo conocimiento que se deriva del contacto directo con los clientes, pueden dar forma decisiva a las especificaciones de los nuevos productos en las primeras etapas del proceso; luego, dar un paso atrás y dejar que los equipos hagan su trabajo.

Gerentes como barones

A pesar de las mejores intenciones, es difícil para el grupo de alta dirección de cualquier gran empresa funcionar eficazmente como equipo. En principio, cada ejecutivo quiere hacer lo mejor para la empresa. En la práctica, fuerzas poderosas evitan que los gerentes lo hagan. ¿Por qué? Para empezar, cada jugador de un equipo de alto nivel tiene una visión diferente del negocio. El vicepresidente de compras, el director de operaciones asiáticas y el líder del grupo responsable de la línea de productos de vacas de efectivo en Estados Unidos de la compañía tienen perspectivas diferentes. Es difícil para ellos desarrollar una comprensión compartida del negocio que trascienda esas perspectivas. Además de tener puntos de vista divergentes sobre el negocio, los directivos de alto nivel también tienen conflictos de intereses reales. Por mucho que necesiten cooperar, también competir unos con otros: por recursos, reconocimiento y, en última instancia, por el mejor puesto.

Los altos directivos responden con frecuencia a tales presiones mediante comportamientos egoístas. En efecto, actúan como barones feudales que buscan el favor del rey. Conscientes del potencial de un conflicto cara a cara, protegen su propio territorio y evitan atacar a las vacas sagradas de nadie. El resultado: los problemas importantes quedan sin resolver.

En un entorno competitivo marcado por la mejora continua de los procesos, la gestión baronial es una receta para el desastre. Considere, por ejemplo, lo que sucedió en una prestigiosa empresa manufacturera estadounidense que recientemente había rediseñado su proceso de desarrollo de productos. La empresa hizo todo lo correcto: se comparó con las mejores prácticas de la industria y capacitó a los equipos de desarrollo multifuncionales. Los primeros resultados fueron sólidos, especialmente en términos de flujo de trabajo simplificado y tiempos de ciclo más cortos. Sin embargo, después de un período de progreso constante, la mejora se detuvo.

¿Qué salió mal? Los problemas no estaban en el equipo de reingeniería que diseñó el nuevo proceso ni en los propios equipos de desarrollo de productos multifuncionales. La mejora se detuvo porque los altos directivos no reconocieron la miríada de formas en que ellos obstaculizaban el esfuerzo de reingeniería. En pocas palabras, eran buenos defendiendo el cambio pero pobres para cambiarse a sí mismos. Por ejemplo, muchos de los jefes de funciones superiores no asignaron a su mejor personal al equipo de reingeniería porque temían que el trabajo de sus propios departamentos se vería afectado. Al carecer del mejor personal posible, el equipo no tenía ni la autoridad ni el poder político para impulsar cambios a los que se oponían los poderosos jefes de función.

Además, los gerentes de alto nivel evitaron tomar decisiones que pudieran llevar a conflictos dentro del grupo de altos ejecutivos. Por ejemplo, la empresa tenía una política de larga data de rotar a los jóvenes gerentes emergentes a través de nuevas asignaciones cada dos años para ampliar su experiencia. Pero los equipos de desarrollo necesitaban que los líderes permanecieran con ellos durante al menos tres o cuatro años para tener un impacto fuerte. El equipo de diseño señaló la contradicción, pero los ejecutivos la ignoraron. No querían interferir con las políticas de carrera profesional que afectaban a toda la empresa. Como resultado, los equipos perdieron su eficacia cuando los líderes rotaron demasiado pronto. Además, estos problemas en los equipos de dotación de personal enviaron un mensaje poderoso a otros empleados: aquí hay otro esfuerzo de cambio que no tienes que tomarte en serio.

Los altos ejecutivos tampoco abordaron las implicaciones del proceso reestructurado para su propio trabajo. Por ejemplo, a menos que los vicepresidentes de marketing, ingeniería, compras y ventas aprobaran nuevos conceptos prometedores para los productos al principio del ciclo de desarrollo, las mejores ideas no podrían obtener la prioridad que merecían. Sin embargo, en lugar de volver a entrar activamente en el proceso y preguntarse qué necesitaban aprender para tomar una decisión informada, los ejecutivos esperaron la presentación formal de nuevas ideas. Como resultado, muchas ideas prometedoras nunca llegaran al mercado a tiempo. Por último, los ejecutivos adoptaron un enfoque egoísta para compartir los costos políticos de la reingeniería. Sobre el papel, la reingeniería del proceso de desarrollo de productos había quitado a la empresa un trabajo considerable sin valor añadido. En la práctica, pocos empleados habían sido reasignados. Como suele ocurrir, el mayor ahorro potencial se puede encontrar en las unidades y funciones de negocio más grandes. Pero debido a que el grupo de alto nivel nunca había discutido cómo compartir las reducciones de personal de manera equitativa, los poderosos gerentes que dirigían las unidades más grandes pudieron proteger a su propio pueblo.

En este caso particular, la preocupación de los altos directivos por sus propias rutinas y su respeto por el territorio de los demás les llevó a descuidar los problemas cruciales que solo podían resolver en equipo. De hecho, lo que pasó por respeto fue realmente irresponsabilidad y, en última instancia, socavó todo el esfuerzo de reingeniería.

En una gran empresa, los altos ejecutivos siempre tendrán su propia autoridad independiente y base de poder. Las divergencias de perspectiva, las diferencias de opinión y los conflictos de intereses no desaparecerán mágicamente, ni deberían hacerlo. Al mismo tiempo, los altos ejecutivos deben reconocer y gestionar la tensión entre sus responsabilidades individuales para las distintas partes de la empresa y las necesidades colectivas de la empresa en su conjunto. Deben aprender nuevos roles y asumir nuevas responsabilidades desafiantes, incluso para partes de la empresa que no controlan directamente.

Terminar lo que comienza la reingeniería

¿Cómo podría haber manejado un grupo ejecutivo que funciona bien los problemas a los que se enfrenta la empresa de fabricación? Para empezar, habría reconocido que la mejora de los procesos tiende a exponer las fisuras políticas de una empresa, descubriendo conflictos de intereses organizacionales y personales sobre quién asumirá los costos del cambio y cómo se distribuirán los beneficios. Y habría entendido que la mayor fuente de conflicto gerencial en las iniciativas de mejora de procesos es la dotación de personal de los equipos. Aunque los ejecutivos individuales no quieren perder a sus mejores ejecutivos por equipos interdisciplinarios, tienen un interés colectivo en contribuir con ellos al esfuerzo. La reingeniería solo funciona si los mejores empleados de la empresa desarrollan los nuevos diseños de procesos y luego los venden a sus respectivas partes de la organización.

El grupo ejecutivo de un fabricante de productos electrónicos desarrolló una regla sencilla para evitar problemas en la creación de equipos de reingeniería. La regla estipulaba que todos los miembros del equipo propuestos por un jefe de función tendrían que ser aceptados por todos los demás jefes de función. Además, los miembros del equipo no podían ser desplazados sin el consentimiento unánime del grupo ejecutivo. De esa manera, el equipo ejecutivo en su conjunto controlaba la composición de los equipos de reingeniería; en el proceso, los altos ejecutivos se obligaron a aprender más sobre las fortalezas y debilidades de los mandos intermedios de toda la empresa.

El equipo directivo de una importante compañía telefónica se enfrentó a un problema diferente. Con el fin de despejar el camino para nuevas inversiones en tecnología de la información, la empresa necesitaba un reciclaje masivo de los empleados y una cancelación de los sistemas existentes. Sin embargo, los principales desincentivos impidieron que los altos directivos llevaran a cabo sus propias cancelaciones e invirtieran en nuevas tecnologías: en particular, hacerlo habría perjudicado a sus pérdidas y ganancias individuales, la principal métrica con la que se evaluó su desempeño. Para evitar luchas políticas potencialmente destructivas, el grupo acordó colectivamente emprender un$ 1 100 millones de cancelaciones y, por lo tanto, allanaron el camino para el esfuerzo de reingeniería de la empresa.

En algunos casos, eliminar los obstáculos a la reingeniería requiere que los altos ejecutivos cambien no solo las políticas de la empresa sino también sus propias prácticas gerenciales. En Medrad, un$ 85 millones de empresas de diagnóstico por imágenes médicas en Pittsburgh, Pensilvania, el proceso de desarrollo del producto era demasiado lento para un líder de nicho que debía llegar rápidamente al mercado con el producto adecuado. Los vicepresidentes ejecutivos y jefes de función de la empresa decidieron replantearse el proceso. Durante varios meses, nueve altos directivos dedicaron un día a la semana a investigar cómo la empresa desarrollaba nuevos productos. Para su sorpresa, descubrieron que los ciclos de trabajo de los equipos de desarrollo eran bastante ajustados.

Frustrados por su incapacidad para arrojar luz sobre el problema, los ejecutivos se encontraron discutiendo las presiones y frustraciones que a menudo sentían como jefes de función responsables del desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, los departamentos no compartieron las disminuciones en los presupuestos operativos por igual; como resultado, los equipos de desarrollo no estaban equilibrados por una mezcla igual de talentos, y algunos equipos eran mucho más pequeños que otros. Además, los vicepresidentes ejecutivos a menudo impiden el progreso al retrasar la asignación de alguien a un equipo de desarrollo multifuncional. Cuanto más hablaban los altos directivos, más se daban cuenta de que los retrasos en el desarrollo de productos tenían poco que ver con el trabajo de los equipos de desarrollo y mucho que ver con sus propias prácticas y comportamiento de gestión.

Habiéndose encontrado con el enemigo proverbial, los ejecutivos se movieron rápidamente. Redactaron, firmaron y publicaron un conjunto de principios que regirían todos los esfuerzos de desarrollo de productos. Una regla especificaba la composición del equipo interdisciplinario ideal y declaraba que cada equipo tendría personal al inicio programado de un proyecto (un cambio con respecto a la práctica habitual de iniciar un proyecto y suponer que los recursos adecuados «surgirían» más adelante). Al igual que con el fabricante de productos electrónicos, a los altos directivos se les prohibió sacar a los miembros de los equipos sin el consentimiento de sus pares. Otro principio alentó a los equipos de desarrollo de productos a considerarse a sí mismos como clientes del grupo de alta dirección y a ofrecer comentarios sobre su desempeño. Estos principios han permitido a Medrad reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos.

Los sistemas como el presupuesto de capital, la planificación de la carrera y la rotación de puestos de trabajo y la compensación constituyen una especie de backstage permanente en cualquier gran corporación. Sin embargo, a menos que esos sistemas se adapten a nuevas formas de trabajo, se convierten, en el mejor de los casos, en un obstáculo incorporado para la eficacia de las iniciativas de mejora de procesos. En el peor de los casos, pueden socavarlos por completo. Los equipos de reingeniería o los equipos de trabajo multifuncionales pueden replantearse la mecánica de los procesos, pero las políticas corporativas inflexibles de larga data relativas a áreas como la gestión de trayectoria profesional o los procedimientos de prueba aceptables en el desarrollo de nuevos productos pueden obstaculizar los procesos recientemente mejorados. Solo los altos ejecutivos de una empresa pueden hacer frente a estos obstáculos. Si no se encargan de estos temas difíciles, el empoderamiento puede empezar a parecerse mucho al abandono.

Rediseño de roles ejecutivos para resolver problemas empresariales

Muchos defensores de la reingeniería suponen que las soluciones más radicales a los problemas empresariales probablemente provengan de las profundidades de la organización porque la dirección de alto nivel está demasiado alejada de la acción real. Pero como demuestra el ejemplo de Medrad, los altos ejecutivos activistas a menudo pueden idear soluciones innovadoras que eludirían a un equipo de nivel medio. Al rediseñar sus propias funciones, los altos directivos pueden aportar su poder y experiencia para influir en los problemas empresariales clave de una empresa.

Por ejemplo, debido a la desregulación, otra compañía telefónica se enfrentó a nuevas presiones competitivas; en particular, necesitaba acelerar el ritmo de la toma de decisiones cotidiana y responder mejor a los clientes. Otras empresas en circunstancias similares han recurrido inmediatamente a la reingeniería, pero el CEO y tres vicepresidentes ejecutivos de este$ 4.000 millones de empresas se resistieron a ese curso de acción. Habían visto que los esfuerzos de mejora de procesos anteriores produjeron resultados decepcionantes. No era que los ejecutivos no reconocieran que los procesos de la empresa necesitaban ser reparados; más bien, comprendían que los procesos lentos e ineficientes eran solo síntomas de un problema más fundamental: roles mal diseñados en la parte superior de la empresa.

Por ejemplo, la responsabilidad operativa estaba fragmentada en demasiados puestos superiores definidos de forma restringida. El segundo nivel de gerentes de la empresa (20 vicepresidentes y directores) tenía demasiadas oportunidades de vetar decisiones y obstruir la acción. Un vicepresidente determinó los precios, otro aseguró que la empresa cumpliera con las regulaciones y un tercero estimó las implicaciones financieras de las diferentes estrategias de precios. Hasta que la empresa no pudiera resolver sus problemas en la parte superior, nunca sería capaz de resolver sus problemas con procesos lentos.

Los cuatro altos directivos comenzaron a rediseñar la estructura ejecutiva para el nivel inmediatamente inferior a ellos. Terminaron con una lista de 14 puestos nuevos, cada uno con amplias responsabilidades y todos ellos estrechamente integrados entre sí. La lista rediseñada incluía un diagrama de los patrones informales de comunicación e interacción que se espera que evolucionen en los 14 puestos. Tras anunciar los puestos de trabajo, los altos directivos invitaron a los 20 vicepresidentes y directores a postularse para ellos.

Durante las entrevistas para los puestos, el CEO y los vicepresidentes ejecutivos preguntaron a los candidatos cómo abordarían los problemas del nuevo sistema. ¿Qué tipo de colaboración se necesitaría para alcanzar los objetivos de la empresa? ¿A quién tendrían que influir en toda la red de altos ejecutivos para cumplir con sus propias responsabilidades y cómo obtendrían esa influencia? Las entrevistas se convirtieron en un importante proceso de aprendizaje. No solo permitieron a los directivos de alto nivel identificar qué vicepresidentes podrían prosperar en la nueva organización, sino que también ayudaron a todo el grupo ejecutivo sénior a desarrollar un entendimiento compartido del negocio.

La payoff fue inmediata. La empresa mejoró notablemente el funcionamiento de los procesos de gestión clave, como la preparación del presupuesto de capital. En el pasado, los ejecutivos financieros y de ingeniería que llevaban a cabo este proceso estaban aislados del negocio real de la empresa; por lo tanto, no tenían forma de incluir nuevos patrones de necesidades de los clientes en sus presupuestos de capital. Ahora que el personal financiero sénior tiene responsabilidades operativas mucho más amplias, pueden asegurarse de que el gasto de capital se relaciona con las necesidades cambiantes del mercado.

Las nuevas funciones también han permitido a los altos directivos de la empresa responder rápidamente a las nuevas amenazas competitivas. En particular, la empresa ha desagregado rápidamente la antigua estructura de precios regulada, un cambio que proporciona más libertad para crear paquetes personalizados de servicio telefónico. Porque los ejecutivos activistas led estos movimientos, en lugar de simplemente revisar las recomendaciones de cambio de los mandos intermedios, los altos directivos llegaron a un consenso sobre los nuevos enfoques mucho más rápido de lo que lo habrían hecho en el pasado.

Una respuesta de doble cañón

Las compensaciones son necesarias en cualquier negocio. Ya sea que sea necesario equilibrar el rendimiento a largo plazo con los resultados a corto plazo o resolver las disputas entre marketing y fabricación, se deben tomar decisiones todos los días en una parte de una organización que pueden tener consecuencias imprevistas e imprevistas en otras partes. En el pasado, la gente de los rangos intermedios resolvió muchas de estas compensaciones. Hoy en día, los altos ejecutivos activistas están incorporando esta complejidad en sus propias funciones.

Considere la principal historia de mejora de procesos de la década de 1990: Chrysler Corporation. La compañía ha recibido un merecido crédito por sus equipos multifuncionales de desarrollo de productos y por su rápido lanzamiento al mercado de automóviles nuevos. Sin embargo, lo que los observadores han pasado por alto es cómo el éxito de Chrysler también depende de un cambio importante en la forma en que los altos ejecutivos de la empresa definen sus propias funciones.

La mayoría de los miembros del grupo de alta dirección de Chrysler ocupan dos puestos formales que combinan responsabilidades funcionales y de línea de producto. Por ejemplo, el vicepresidente de aprovisionamiento y suministros de la empresa también está a cargo de la plataforma de vehículos grandes; el vicepresidente de estrategia y asuntos regulatorios también es responsable de la plataforma de vehículos pequeños. Esta doble responsabilidad no solo encarna la tensión entre las líneas de productos y las funciones, sino que también es el mecanismo principal para gestionar dicha tensión. Todos los altos ejecutivos saben que tienen que llevar a cabo dos tareas contradictorias. Una consiste en desarrollar y construir automóviles nuevos, lo que requiere la cooperación de sus colegas; la otra es proporcionar los servicios funcionales que necesitan sus colegas. Como resultado, los cabezales funcionales y los cabezales de línea de productos ya no se enfrentan entre sí, sino que son unos a otros.

Esta división de responsabilidades cambia drásticamente el comportamiento en la parte superior. Por un lado, mantiene los problemas políticos manejables para que no puedan ralentizar el trabajo de la empresa. Lo que es aún más importante, la estructura de la doble responsabilidad obliga a los altos ejecutivos a equilibrar las compensaciones, tomar decisiones difíciles y pensar en el futuro continuamente a medida que identifican imperativos en competencia.

El enfoque de Chrysler no es un retorno a la organización matricial. El problema con la mayoría de las estructuras matriciales es que reducen la complejidad de la organización, lo que obliga a los mandos intermedios a hacer difíciles compensaciones entre los objetivos en competencia de dos jefes. En Chrysler, por el contrario, la complejidad de tratar con intereses en competencia se ve empujada al alza a los altos ejecutivos. Esto les permite trabajar y contener la complejidad, simplificando y aclarando así las funciones de los subordinados.

Dicho de otro modo, la matriz está en la mente de los ejecutivos. Las personas mayores trabajan cara a cara para resolver las difíciles cuestiones políticas (¿Quién va a renunciar al personal para este proyecto?) y las cuestiones prioritarias arriesgadas (¿Qué programa de inversión vamos a hacer primero?). Esta claridad facilita la vida a los mandos intermedios y a los empleados que trabajan para ellos y ha ayudado a Chrysler a superar significativamente a sus competidores en el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, la nueva plataforma de automóviles grandes de Chrysler, la LH, se introdujo en 1992 después de solo 39 meses de desarrollo, un total de 25% más rápido (y a 20% menor costo) que cualquiera de los programas de desarrollo anteriores de Chrysler. En 1994, la compañía introdujo su coche económico Neon en menos tiempo, 31 meses.

La doble función de los altos directivos ha ayudado a Chrysler a resolver otro conflicto interno que tradicionalmente ha atormentado a los fabricantes de automóviles. En la industria del automóvil, ha habido una tendencia sistémica a producir en exceso los automóviles nuevos populares, ya que los potentes jefes de función en la fabricación se esfuerzan por maximizar la utilización de sus plantas y los gerentes financieros presionan para obtener rendimientos a corto plazo. Sin embargo, el exceso de inventario suele generar grandes descuentos y reembolsos en la sala de exposición. El resultado: muchos coches se venden pero a un precio pobre por coche. Debido a que las funciones duales de Chrysler combinan la responsabilidad del centro de beneficios de una plataforma de automóviles en particular con la responsabilidad funcional, ha sido más fácil para el grupo de altos ejecutivos abordar el inevitable conflicto entre los objetivos a corto y largo plazo. La combinación del rápido desarrollo de nuevos productos populares y la limitación de la sobreproducción ha permitido a la compañía obtener precios superiores, un factor clave para convertir a Chrysler en el fabricante de automóviles estadounidense más rentable de los últimos años.

Otra gran empresa que ha asumido funciones ejecutivas duales es Whirlpool. Por ejemplo, el director de tecnología de la empresa también es responsable de las compras en todo el mundo. ¿Por qué? A medida que la globalización empuja a Whirlpool a coordinar varias líneas de productos en distintas regiones geográficas y a medida que los fabricantes de componentes impulsan cada vez más la innovación tecnológica, la relación de Whirlpool con sus proveedores se vuelve cada vez más importante. En un entorno así, la combinación de tecnología y gestión de suministros tiene mucho sentido.

En este caso, Whirlpool intenta evitar la situación habitual en la que las dos tareas se organizan como funciones separadas. Aunque los ejecutivos a cargo de funciones independientes pueden coordinar sus actividades, sus diferentes perspectivas sobre el negocio ralentizan el proceso. La mentalidad del comprador es «estable a medida que avanza». Las personas que compran tienden a favorecer a los proveedores actuales que han demostrado que pueden ofrecer resultados tanto en términos de costo como de calidad. Los tecnólogos son más experimentales. Se centran en capacidades que van más allá de la entrega y pueden querer poner a nuevos proveedores en el negocio. Un ejecutivo con dos sombreros puede desarrollar y probar nuevas ideas rápidamente, hacer concesiones entre las dos perspectivas e intervenir cuando sea necesario sin invadir el territorio de otra persona.

Creación de avances competitivos mediante la vinculación de procesos y estrategias

Recientemente, se ha prestado mucha atención al porcentaje relativamente alto de proyectos de reingeniería que fracasan. Sin embargo, lo que rara vez se discute es que incluso en aquellas iniciativas que logran reducir los tiempos de ciclo y los costes, el resultado final suele ser decepcionante. Por lo general, una empresa descubre que la reingeniería mejora los procesos, le ahorra dinero a la empresa y tal vez incluso proporciona un mejor servicio a los clientes. Sin embargo, estos cambios, aunque sean bienvenidos por derecho propio, nunca suponen una diferencia significativa en la posición competitiva de la empresa.

¿Por qué no? Con demasiada frecuencia, la mejora de los procesos está desconectada de la estrategia de una empresa. Como resultado, la estrategia y la capacidad no están sincronizadas. En algunos casos, la estrategia lidera la capacidad: una empresa desarrolla un plan coherente para crear nuevo valor y crear una ventaja competitiva, pero no tiene las operaciones para hacer realidad el plan. En otros casos, la estrategia va a la zaga de la capacidad: las mejoras de los procesos hacen posible nuevas formas de competir, pero la estrategia de la empresa aún no ha tenido en cuenta estas nuevas posibilidades.

Los gerentes no pueden asumir que la estrategia y la capacidad se combinarán automáticamente. Más bien, tienen que juntarlos y luego calibrarlos continuamente a lo largo del tiempo. Con mucho, el papel más importante de los altos ejecutivos activistas es identificar los desajustes entre los procesos de una empresa y su estrategia y luego integrarlos de manera que conduzca a importantes avances competitivos.

A principios de la década de 1990, una empresa que llamaremos Southland Furniture Company, una de las más grandes de los Estados Unidos, se encontró en una situación a la que se enfrentan muchas empresas reestructuradas con éxito. Durante más de un año, un equipo de nivel medio había estado estudiando la secuencia principal de procesos de la empresa: toma de pedidos, programación de producción, gestión de inventario,. El equipo había encontrado muchas oportunidades para reducir los costos, el inventario y los tiempos de ciclo. Había diseñado nuevos procesos para programar y producir los pedidos de los clientes con mayor rapidez. También había desarrollado una forma para que la unidad de fabricación produjera una mayor variedad de formas y estilos de muebles en lotes más pequeños y sin tanto inventario de trabajo en proceso. Tanto el equipo de reingeniería como los altos ejecutivos de la empresa asumieron que estos cambios marcarían una diferencia significativa en la rentabilidad de la empresa y en su posición competitiva.

Sin embargo, para su sorpresa, descubrieron que las nuevas capacidades no eran relevantes para los clientes tradicionales de la empresa: grandes tiendas minoristas de muebles gestionadas por sus propietarios que habían crecido a lo largo de los años gracias a una comercialización agresiva. Las tiendas eran negocios de mercado masivo, impulsados por la promoción, en los que las ventas eran volátiles y difíciles de predecir. Como resultado, tendían a pedir algunos estilos estándar de muebles en grandes cantidades (ya sea para reponer sus inventarios o para abastecerse para grandes promociones) pero a intervalos muy irregulares. A menudo se produjeron cambios de última hora a medida que las tiendas intentaban responder a cambios bruscos en las ventas.

Para atender a estos clientes, Southland tenía que tener a mano grandes existencias de materias primas. El hecho de que los nuevos procesos redujeran el inventario de trabajo en proceso no aborda realmente los altos costos del inventario de materias primas. Además, la empresa tenía que estar preparada para dedicar su capacidad a grandes pedidos de producción imprevistos, lo que significaba que su nueva capacidad de fabricar una mayor variedad de formas y estilos en lotes más pequeños no se podía explotar realmente.

En pocas palabras, los nuevos procesos eran inútiles sin una nueva estrategia, y solo los altos ejecutivos de Southland podían proporcionarla. Cuando se reunieron para discutir la situación, hubo poco acuerdo sobre qué hacer. El director de fabricación abogó por equipos más rápidos y actualizados que permitieran obtener grandes pedidos a través de la planta con menos mano de obra y tiempo de máquina, lo que liberaría capacidad para pedidos más pequeños. El director financiero no estuvo de acuerdo, argumentando que la inversión sería tan grande que no se recuperaría durante años. En cambio, quería recortes en los presupuestos de marketing e ingeniería. Los nuevos diseños eran solo una pequeña parte de las ventas, señaló, y sin embargo representaban una gran parte de los costos discrecionales. Pero los nuevos diseños eran fundamentales para el crecimiento, contrarrestó al vicepresidente de marketing y ventas, especialmente para una nueva clase de clientes pequeños pero importantes: pequeñas cadenas regionales de muebles que intentaban atraer a los consumidores más sofisticados. ¿Cómo podemos abandonar a nuestros clientes principales? se preguntaba el jefe de compras. Después de todo, son pan y mantequilla de Southland.

Para superar este punto muerto, el CEO de Southland ordenó una revisión detallada de la estrategia comercial de la compañía y estableció unas simples reglas básicas para el esfuerzo. En primer lugar, los ejecutivos no podían constituir un grupo de subordinados para desarrollar una nueva estrategia. Tenían que hacerlo ellos mismos. En segundo lugar, tenían que llevar a cabo el proyecto no como individuos o como representantes de determinadas funciones sino como grupo. Eso les impedía incluir la revisión de la estrategia como un punto más del orden del día en su ronda regular de reuniones; tenían que reservar tiempo exclusivamente para la revisión. En tercer lugar, el CEO anunció que participaría en el grupo pero no lo presidiría. Cualquiera que sea la estrategia que desarrollaron reflejaría todas sus aportaciones, no solo la suya.

Para empezar, el grupo ejecutivo organizó excursiones a algunos clientes actuales y a algunos productores de muebles no competidores en el extranjero. Viajaron en parejas para asegurarse de que uno de los socios recogiera información que el otro se había perdido y para fomentar un diálogo entre ejecutivos que de otro modo no ocurriría.

En su mayor parte, las visitas no sacaron nueva información a la superficie. Pero la pareja que visitó una de las nuevas cadenas regionales informó sobre una interesante discusión con los directivos de alto nivel de la cadena, quienes elogiaron los nuevos estilos de Southland pero se quejaron de que sus precios eran demasiado altos. Los ejecutivos de Southland habían explicado que los precios elevados eran una función de los grandes inventarios de materias primas y de la capacidad adicional que necesitaban para satisfacer los pedidos grandes y difíciles de programar de sus clientes principales.

Los minoristas estaban desconcertados. Su los pedidos no eran grandes ni irregulares. Aunque seleccionaron una gran variedad de estilos, ordenaron por semana y con modestas variaciones de volumen. De hecho, su patrón de pedidos formaba parte de toda su filosofía de merchandising, que aplicaba técnicas de inventario justo a tiempo a las ventas minoristas. Minimizaron las promociones y utilizaron sistemas de información sofisticados para hacer un seguimiento de las ventas y los pedidos.

La conversación con los directivos de la cadena regional hizo que los ejecutivos de la empresa de muebles se lo pensáramos dos veces. Sabían que las cadenas regionales vendían una variedad más amplia de productos que las tiendas minoristas independientes, pero nunca se habían dado cuenta de que existía una diferencia tan marcada en la forma en que las cadenas realmente hacían negocios. Los ejecutivos analizaron los pedidos entrantes y descubrieron que muchas de las nuevas cadenas regionales seguían un patrón similar: pedidos semanales o quincenales de gran variedad de estilos en volumen estable y con pocos cambios de última hora. Empezaron a entender que estas características no eran una coincidencia: representaban un modelo de negocio completamente nuevo en la industria.

Armados con esta visión, los gerentes de Southland miraban a sus clientes tradicionales de manera diferente. El director financiero, que siempre había pensado que los pedidos grandes de formas y estilos tradicionales eran los más rentables, comprendió que tales pedidos también eran responsables de los costos ocultos en el inventario y el procesamiento. Quizás los clientes principales de la empresa no eran de bajo costo para atender después de todo. Y a pesar de sus pedidos de bajo volumen y gran variedad, quizás las cadenas regionales no eran clientes tan costosos.

A medida que continuaba el aprendizaje del grupo ejecutivo, los directivos comenzaron a cuestionar su compromiso con el negocio principal de la empresa. Se dieron cuenta de que se habían acercado tanto a sus clientes tradicionales que estaban ciegos a los costos de servirles. En efecto, las grandes tiendas minoristas, presionadas por las gigantescas tiendas de descuento de muebles y aún comprometidas con el merchandising «push» anticuado, estaban trasladando cada vez más los costos del inventario y las variaciones del ciclo de ventas a Southland. Mientras tanto, un conjunto más sofisticado de nuevos clientes de rápido crecimiento (las cadenas regionales) quería algo diferente, algo que los cambios en los procesos del equipo de reingeniería estaban bien adaptados para proporcionar. Pero la empresa no podía simplemente cambiar su grupo objetivo de clientes: la gran mayoría de sus ventas se realizaban en las tiendas minoristas tradicionales. El grupo ejecutivo necesitaba definir una trayectoria paso a paso para cambiar de la antigua forma de hacer negocios a la nueva.

El grupo decidió desglosar los patrones de pedidos de los clientes tradicionales de las tiendas de muebles y descubrió que algunas cuentas principales se comportaban de manera diferente a otras. En efecto, había un segmento modernizado de clientes tradicionales que, al igual que las nuevas cadenas regionales, realizaba pedidos con mayor regularidad porque utilizaba métodos actualizados de seguimiento de las ventas, realización de pedidos y comercialización. Los modernizadores estaban ganando batallas locales por la cuota de mercado, mientras que los clientes tradicionales de Southland estaban perdiendo. Claramente, Southland tuvo que aumentar sus ventas al grupo modernizador.

Basándose en una mejor comprensión de cómo operaban sus clientes, Southland siguió una nueva estrategia. Los miembros del grupo ejecutivo comenzaron a visitar a sus clientes principales para anunciar que querían cambiar la forma en que hacían negocios con ellos. Pidieron pedidos más regulares y avisos más anticipados de las promociones para permitir la planificación del inventario de materias primas. A cambio, Southland ofreció compartir su nueva experiencia en procesos para ayudar a los minoristas a rediseñar sus propios procesos. Y prometió precios más bajos a los minoristas dispuestos a cambiar la forma en que pedían. Mientras tanto, la empresa siguió activamente las nuevas cadenas regionales, utilizando sus procesos rediseñados para suministrarles la variedad que deseaban.

Como resultado de este cambio de estrategia, Southland pudo expandir el negocio del segmento modernizador, obtener nuevos negocios de las cadenas regionales e influir en algunos de sus clientes menos avanzados para que cambiaran sus patrones de pedidos. En el segundo año de la nueva estrategia, la empresa se sentía lo suficientemente segura como para cambiar su solicitud en demanda, diciendo: «Esta es la forma en que hacemos negocios. Si no puedes trabajar así, ya no podemos servirte. Southland terminó perdiendo unos 15% de su antigua lista de clientes, pero la pérdida fue compensada con creces por nuevos negocios. A medida que el número de pedidos no deseados disminuía, los nuevos procesos de la empresa estaban trabajando en el negocio para el que habían sido diseñados.

Hoy en día, el rotación del inventario de materias primas en Southland ha crecido un 40%%. Los márgenes de ganancia han mejorado y la empresa está creciendo a un ritmo de 3% más rápido que la industria en su conjunto. La implementación de la nueva estrategia también ha tenido un gran impacto en la forma en que opera el grupo ejecutivo de Southland. Los altos directivos interactúan más y participan activamente en la toma de decisiones. Los roles son más amplios; los problemas se ponen sobre la mesa más rápido. En pocas palabras, Southland es una empresa mucho mejor administrada.

¿Podría un equipo de nivel medio empoderado haber realizado el análisis y desarrollar la misma estrategia revolucionaria que hizo el equipo ejecutivo de Southland? Probablemente. ¿Podría haberse movido rápidamente para hacer las compensaciones y tomar las medidas que transformarían esas ideas en realidad? Es casi seguro que no. Como dijo el CEO de Southland, «éramos las únicas personas que podíamos decir: ‘Vamos a deshacernos de este grupo de clientes’». Estas opciones estratégicas son la esencia del activismo ejecutivo.

Activismo ejecutivo en Krupp

En muchas empresas, el cambio al activismo ejecutivo es una respuesta pragmática a la dura realidad de un entorno competitivo más duro. Pensemos en Krupp, una de las empresas más grandes de Alemania con 24 000 millones de marcos alemanes en ventas, unos 70.000 empleados y seis divisiones operativas que incluyen unidades de componentes de acero, ingeniería y automoción.

En diciembre de 1992, Krupp, entonces el segundo mayor fabricante de acero de Alemania, adquirió a su pequeño rival Hoesch en lo que fue la primera (y hasta la fecha, la única) adquisición hostil de la historia de la industria alemana. Antes de la fusión, Krupp era una empresa venerable pero estancada. Duramente afectado por la caída global del acero a principios de la década de 1990, también tenía una cultura de gestión insular en la que los poderosos jefes de unidad a menudo impiden que el consejo de administración de la empresa se acercara demasiado al negocio. La combinación del declive económico de su actividad principal y la gestión burocrática ocasionó grandes pérdidas. En 1992, Krupp perdió 250 millones de marcos alemanes con unas ventas de 23 000 millones de marcos alemanes.

Como parte de la fusión, la empresa combinada nombró un nuevo comité ejecutivo, que actualmente está formado por cinco miembros, cuatro del equipo directivo original de Krupp y uno de Hoesch. El grupo se ha embarcado en un esfuerzo de cambio masivo. Actualmente, hay 240 proyectos diferentes en reingeniería, mejora de procesos, servicio al cliente, descubrimiento de clientes, joint ventures y globalización. La compañía se ha propuesto reposicionar las actividades principales de sus seis empresas líderes, reducir la fuerza laboral en aproximadamente un 20%%, y reducir los costos en unos 500 millones de marcos alemanes al año.

En el centro de este esfuerzo se encuentra el comité ejecutivo de Krupp. Para este grupo, el activismo ejecutivo es una necesidad competitiva. Gerhard Cromme, director general (equivalente a CEO), es el enlace del grupo con el mundo de los negocios y la política alemanes e internacionales. El controlador jefe (el equivalente al director de operaciones) Ulrich Middelmann es responsable de la ejecución interna de las decisiones del grupo. CFO Gerhard Jooss, ex político de Baviera, es el vínculo de la compañía con los grandes bancos alemanes. El jefe de personal, Jürgen Rossberg, mantiene vínculos de larga data con los sindicatos que son cruciales en las relaciones laborales alemanas. Y Friedrich Clever, el único miembro de la junta directiva de Hoesch que queda, es responsable del desarrollo organizacional en las seis divisiones operativas. Estos papeles individuales, con sus vínculos con las circunscripciones clave, son fundamentales en la batalla por el cambio de rumbo.

Pero el comité ejecutivo de Krupp es algo más que un conjunto de directivos individuales fuertes. El grupo también ha trabajado arduamente para equilibrar las fortalezas individuales con una perspectiva altamente integrada sobre las necesidades a largo plazo de la empresa. Para aprovechar su propio aprendizaje y ampliar su alcance en la empresa, por ejemplo, los miembros clave del comité ejecutivo ocupan varias funciones. Cromme, Middelmann y Jooss, por ejemplo, se encargan de una de las tres regiones de Krupp: Europa, Norteamérica y Asia. Además, Jooss también es responsable de ventas y marketing, y Middelmann lidera la tecnología y la innovación. Rossberg y Clever tienen un nivel similar de responsabilidad regional y funcional.

En el antiguo Krupp, los altos directivos desempeñaban funciones funcionales o regionales clásicas, y los diferentes puntos de vista nunca se conciliaban plenamente. Las diversas partes de la empresa no se reforzaban mutuamente. El actual grupo de cinco ejecutivos reúne todas las piezas del negocio entre sí, discutiendo los puntos y presionándose unos a otros para ver si tienen los conocimientos suficientes para actuar. Replantean continuamente el rumbo de la empresa en función del flujo de aportaciones de sus circunscripciones externas y de sus áreas internas de responsabilidad.

El reducido tamaño del grupo les permite pasar la mayor parte de su tiempo en interacciones cara a cara; todas sus oficinas están en el mismo piso de la sede de Krupp en la ciudad de Essen. Se ha convertido en una práctica habitual del grupo asistir a todas las reuniones y eventos, tanto dentro como fuera de la empresa, en parejas rotativas. Desde la fusión, por ejemplo, dos parejas de miembros del comité ejecutivo han visitado cada uno de los 240 equipos de proyecto de Krupp al menos dos veces. Las visitas no solo maximizan el intercambio de conocimientos entre el grupo sénior, sino que también transmiten un poderoso mensaje de que el grupo de alta dirección tiene una comprensión compartida del negocio y un propósito común.

Esta interacción ayuda al comité a tomar decisiones sin ralentizar el proceso de cambio. Estas decisiones ya están remodelando la cultura y la combinación de negocios de la empresa.

El activismo ejecutivo de Krupp, pragmático, altamente interactivo y con especial atención a los roles ejecutivos sénior, parece ser eficaz. La integración de Krupp y Hoesch se ha producido de forma más rápida y fluida de lo que la mayoría de los observadores esperaban y, por lo tanto, ha tenido resultados comerciales positivos. En 1993, un año después de la fusión, la nueva empresa registró pérdidas de 397 millones de marcos alemanes. En 1994, a través de una combinación de demanda creciente y reducción masiva de costos, volvió a ser rentable con 77 millones de marcos alemanes en ganancias. Este año, se estima que los beneficios de Krupp oscilan entre 500 millones de marcos alemanes y 1 000 millones de marcos alemanes. Aún más impresionante es el aumento del valor de mercado de las empresas. En los dos años transcurridos desde su introducción en el mercado bursátil alemán en enero de 1993, las acciones de Krupp han subido un 56%%.

Desencadenar el activismo ejecutivo: el papel del CEO

El CEO de Southland Furniture no se puso en el centro de la redirección estratégica de la compañía. No estableció «la visión» en torno a la cual los altos ejecutivos se reunieron para elaborar los detalles. Tampoco dictó cada paso en el proceso de revisión estratégica. Más bien, alentó al grupo ejecutivo a caminar por un camino de descubrimiento mutuo, participando pero no controlando el proceso de toma de decisiones.

¿Significa este ejemplo que cuando una empresa tiene ejecutivos activistas, no necesita un CEO activista? Depende de lo que se entiende por activismo. Es poco probable que los directores ejecutivos tradicionales creen el tipo de grupo ejecutivo senior integrado que hemos estado describiendo, precisamente porque toman la iniciativa con demasiada frecuencia. Como resultado, impiden que emerge el liderazgo colectivo de todo el grupo ejecutivo senior. Al mismo tiempo, los ejecutivos activistas no pueden existir sin un CEO que pueda crear las condiciones que permitan a un grupo de alto nivel adherirse como una unidad eficaz. En esos términos, el CEO de Southland jugó un papel extremadamente activo mientras desataba y luego canalizaba las energías de sus altos directivos.

En pocas palabras, la principal responsabilidad de los directores ejecutivos activistas es fomentar la interacción entre el grupo de altos ejecutivos. ¿Cómo llevan a cabo esta tarea? Ellas eliminan las excusas tradicionales que han impedido que los altos directivos trabajen bien juntos al reducir agresivamente el número de asistentes de línea y de personal que preparan los libros informativos que facilitan que los altos directivos no se relacionen entre sí.

Una mejor comunicación y trabajo en equipo es la verdadera ventaja, mucho más allá de la reducción de costes, de toda la Reducción de personal de la última década. No quedan capas que filtrar; no queda nadie para cocinar los planos y alterar los números; y no hay lugar donde esconderse. Los altos ejecutivos se ven obligados a tratar entre sí, cara a cara, con sus fortalezas y debilidades a la vista por igual. Este aumento de la interacción tiene su lado benigno: las oportunidades para que los ejecutivos hablen y aprendan unos de otros son mayores. Y, por definición, un menor número de altos ejecutivos en puestos más amplios significa más oportunidades de ejercer influencia en el negocio. Pero para el gerente individual, también tiene su lado más severo: es mucho más fácil ver quién es competente y quién no, qué puntos de vista tienen su poder y quién no. Mientras aprenden, los altos directivos también están siendo evaluados, no solo por el CEO sino también por sus pares.

Algunas personas no están destinadas al nuevo entorno. Otros quieren cambiar pero no saben cómo hacerlo. La segunda tarea de los directores ejecutivos activistas es crear situaciones que prueben y amplíen a sus altos ejecutivos. A veces, el CEO diseña una situación de aprendizaje para un ejecutivo individual, por ejemplo, asignarle a un barón tradicional una tarea especial que requiere la conciliación de objetivos en competencia. Aquellos que no quieran o no puedan rendir serán eventualmente apartados por el CEO, y aquellos que sean capaces de aprender serán más valiosos. En tales casos, el CEO está ayudando a los ejecutivos a encontrar formas de probar nuevos comportamientos, de ponerse en situaciones en las que deben recurrir a redes de personas desconocidas y fuentes de apoyo.

Las experiencias más poderosas son las que el CEO diseña para todo el grupo ejecutivo. No estamos hablando de ejercicios populares de formación de equipos fuera del sitio como Outward Bound. El mejor aprendizaje proviene de situaciones reales con un impacto directo en el negocio, como el proyecto de reingeniería senior de Medrad o la revisión estratégica de South-land. A menudo, los directores ejecutivos activistas celebran reuniones clave no en la sede corporativa o en algún lujoso resort fuera de las instalaciones, sino en el campo, en una unidad de negocios que se ocupa de un problema espinoso o en la planta de un nuevo cliente a medio mundo de distancia. El objetivo es sacar a los ejecutivos de su zona de confort. No todos entenderán la experiencia de la misma manera, pero probablemente creará un marco compartido suficiente para crear un diálogo constructivo, un desacuerdo y un debate sanos y, finalmente, un sentido colectivo de orientación.

Los directores ejecutivos activistas utilizan todas las palancas tradicionales disponibles para ellos (diseño organizacional, evaluación y retroalimentación, compensación y nuevas citas) pero con un nuevo fin. Se esfuerzan por hacer que sus subordinados dependan unos de otros en lugar de depender exclusivamente del CEO. Por ejemplo, diseñan roles duales, como los de Chrysler, que obligan a los ejecutivos a mirarse unos a otros para resolver problemas o establecer conexiones que generen perspectivas.

También se aseguran de que los ejecutivos obtengan comentarios sobre el rendimiento de tantas fuentes como sea posible. Cada vez más, eso significa evaluaciones por parte de compañeros, retroalimentación ascendente de sus propios subordinados y respuestas sistemáticas periódicas de los clientes. Las personas simplemente trabajan mejor entre sí cuando están seguras de sus fortalezas y son conscientes de sus debilidades. Algunos directores ejecutivos incluso se toman el tiempo de sentarse con cada uno de sus ejecutivos para desarrollar un plan de desarrollo personal que permita identificar nuevas oportunidades de activismo.

Tarde o temprano, los líderes tienen que alinear los sistemas de compensación con sus aspiraciones por el comportamiento de sus ejecutivos. Los directores ejecutivos activistas van más allá de los sistemas formales de incentivos que pagan a las personas por alcanzar los objetivos contenidos en los planes y presupuestos. Compensan a los gerentes por hacer lo inesperado, como asumir un nuevo rol especialmente difícil o crear valor de formas inusuales. Saben que, a menudo, las contribuciones más valiosas son aquellas que están fuera del mapa del plan anual de la empresa, y que cuando se recompensa a los gerentes por hacer tales contribuciones, se anima a otros a dar un paso adelante.

Por último, y quizás lo más importante, los directores ejecutivos activistas amplían los criterios que utilizan para incorporar a las personas a las filas de la alta dirección. Específicamente, complementan los requisitos de habilidades tradicionales para determinados trabajos con requisitos cognitivos y conductuales más amplios. Los directores ejecutivos activistas quieren personas que tengan habilidades técnicas y obtengan resultados, pero que también tengan la capacidad intuitiva de establecer conexiones, habilidades de comunicación sólidas, capacidad de colaborar con compañeros y orientación a la acción, especialmente en situaciones en las que no siempre está claro lo correcto. Estos líderes suelen pasar por alto a alguien que, desde un punto de vista puramente técnico, es el candidato lógico para un trabajo; en cambio, designarán a alguien con una gama más amplia de habilidades conductuales.

Pero incluso cuando los directores ejecutivos activistas han hecho todas estas cosas, su trabajo no ha terminado realmente. La colaboración genuina siempre es frágil. Por lo tanto, el activismo ejecutivo requiere un ajuste continuo. Los directores ejecutivos deben monitorear constantemente la dinámica de la interacción ejecutiva, tener en cuenta las diversas fortalezas y debilidades de los miembros del equipo sénior y modelar la franqueza y el respeto de los que dependen las interacciones grupales exitosas.