Ganar hoy en día en los negocios exige innovación. Las empresas que innovan cosechan todas las ventajas de ser pioneras. Adquieren un profundo conocimiento de los nuevos mercados y desarrollan relaciones sólidas dentro de ellos. Los innovadores también se ganan la reputación de ser capaces de resolver los problemas más desafiantes. Es por eso que las corporaciones gastan miles de millones de dólares cada año tratando de identificar oportunidades de innovación: problemas sin resolver o necesidades insatisfechas, cosas que no encajan o no funcionan. Crean laboratorios de aprendizaje en los que pueden ampliar su pensamiento, ampliar sus capacidades, experimentar con nuevas tecnologías, obtener comentarios de los primeros usuarios sobre el potencial de los productos y adquirir experiencia trabajando con mercados emergentes y desatendidos.
Hoy en día, varias empresas líderes comienzan a encontrar inspiración en un lugar inesperado: el sector social, en las escuelas públicas, en los programas de bienestar al trabajo y en el centro de la ciudad. Estas empresas han descubierto que los problemas sociales son problemas económicos, ya sea la necesidad de una mano de obra formada o la búsqueda de nuevos mercados en zonas desatendidas de las ciudades. Han aprendido que aplicar sus energías a resolver los problemas crónicos del sector social estimula poderosamente su propio desarrollo empresarial. Los niños de hoy mejor formados son los trabajadores del conocimiento del mañana. Un menor desempleo en el centro de la ciudad significa un mayor consumo en el centro de la ciudad. De hecho, está surgiendo un nuevo paradigma para la innovación: una asociación entre la empresa privada y el interés público que produce un cambio rentable y sostenible para ambas partes.
El nuevo paradigma se ha retrasado hace mucho tiempo. Las soluciones tradicionales a los recalcitrantes males sociales de Estados Unidos son poco más que tiritas. Considere la condición de la educación pública. A pesar de unas 200.000 asociaciones comerciales estimadas con escuelas públicas, los aspectos fundamentales de la educación pública apenas han cambiado en décadas. Y el rendimiento sigue siendo débil. Hay dos razones para ello. En primer lugar, las actividades tradicionales de voluntariado corporativo solo rayan la superficie Y en segundo lugar, las empresas a menudo simplemente tiran dinero al problema y luego se alejan. El hecho es que muchos beneficiarios de la generosidad empresarial a menudo no necesitan caridad; necesitan cambios. No sobra el cambio, sino el cambio real: un cambio sostenible, replicable e institucionalizado que transforma sus escuelas, sus perspectivas laborales y sus vecindarios. Y eso significa involucrar profundamente a las empresas de formas no tradicionales.
Hacer el bien haciéndolo bien
Mi equipo de investigadores y yo hemos encontrado varias empresas que están rompiendo el molde: van más allá de las redes sociales corporativas. responsabilidad a redes sociales corporativas innovación. Estas empresas son la vanguardia del nuevo paradigma. Consideran las necesidades de la comunidad como oportunidades para desarrollar ideas y demostrar tecnologías empresariales, encontrar y servir a nuevos mercados y resolver problemas empresariales de larga data. Centran sus esfuerzos en inventar soluciones sofisticadas mediante un enfoque práctico. (Véase el inserto «Por qué Estados Unidos necesita innovación social corporativa»).
Las empresas ven las necesidades de la comunidad como oportunidades para desarrollar ideas, servir a nuevos mercados y resolver problemas empresariales de larga data.
Por qué Estados Unidos necesita innovación social corporativa
Abordar los problemas del sector social obliga a las empresas a ampliar sus capacidades para producir innovaciones que tengan beneficios tanto empresariales como comunitarios. Cuando las empresas abordan las necesidades sociales de esta manera, tienen interés en los problemas y tratan el esfuerzo de la misma manera que tratarían cualquier otro proyecto central para las operaciones de la empresa. Utilizan a sus mejores personas y sus habilidades básicas. No se trata de caridad; es I+D, una inversión empresarial estratégica. Veamos algunos ejemplos de los campos de la educación, los programas de bienestar y el desarrollo de los barrios urbanos.
Educación pública.
En 1991, Bell Atlantic comenzó a crear uno de los primeros modelos de uso de redes informáticas en las escuelas públicas. El proyecto Explore de Bell Atlantic, en Union City, Nueva Jersey, permitió que la comunicación y el aprendizaje se trasladaran más allá del aula. Además de instalar computadoras en las escuelas, Bell Atlantic entregó computadoras a 135 estudiantes de barrios urbanos y a sus profesores para que las usaran en casa. Project Explore se convirtió en un catalizador para aumentar el uso de la tecnología para transformar las aulas de las escuelas intermedias y secundarias, mejorar las habilidades de los estudiantes e involucrar a los padres en la educación de sus hijos. Las escuelas de Union City, que antes se veían amenazadas con la toma del poder estatal, se han convertido en modelos nacionales. Por su parte, Bell Atlantic ha encontrado nuevas formas de gestionar la transmisión de datos. Perfeccionó sus objetivos para el vídeo bajo demanda e identificó un nuevo mercado en el aprendizaje a distancia.
IBM comenzó su programa Reinventing Education en 1994 bajo la dirección personal del CEO Louis V. Gerstner, Jr. En la actualidad, el programa, diseñado para desarrollar nuevas herramientas y soluciones para el cambio sistémico, opera en 21 sitios de EE. UU. y en otros cuatro países. Muchas innovaciones de productos, que benefician tanto a las escuelas como a IBM, han sido el resultado de esta iniciativa. Como parte del programa Wired for Learning en cuatro nuevas escuelas de Charlotte-Mecklenburg, Carolina del Norte, por ejemplo, IBM creó herramientas para conectar digitalmente a los padres con los maestros para que los padres puedan ver las tareas escolares de sus hijos desde casa o desde un centro comunitario y compararlas con el estándar académico del distrito. El nuevo software de seguimiento está facilitando la introducción de la programación flexible en Cincinnati, Ohio, incluso en una nueva escuela secundaria durante todo el año. En el condado de Broward (Florida), el quinto distrito escolar más grande de los Estados Unidos, la tecnología de almacenamiento de datos de IBM ofrece a maestros y administradores acceso a amplia información sobre los alumnos. En Filadelfia, Pensilvania, IBM creó una herramienta de reconocimiento de voz para enseñar a leer, basada en las voces agudas y los patrones del habla de los niños.
Programas de bienestar al trabajo.
Desde 1991, el grupo hotelero Marriott International ha perfeccionado su programa de formación pionero, Pathways to Independence. El programa, que actualmente se ejecuta en 13 ciudades de EE. UU., perfecciona las habilidades laborales, las aptitudes para la vida y los hábitos laborales de los beneficiarios de asistencia social, y Marriott garantiza a los participantes una oferta de trabajo cuando completen el programa. Los desafíos de trabajar con los desempleados han llevado a la empresa a obtener nuevos conocimientos sobre la formación, la inserción laboral y la supervisión, lo que ha ayudado a Marriott a aprovechar los beneficios de una fuerza laboral más estable y a mantener unos estándares de servicio excepcionalmente altos. Pathways supuso una mejora radical de los programas tradicionales para los difíciles de emplear, que eran burocráticamente engorrosos y a menudo ineficaces. Las innovaciones de asistencia a los empleados que Marriott ha desarrollado a través del programa también han creado nuevos puestos de trabajo en las comunidades pobres.
El programa Pathways to Independence de Marriott perfecciona las habilidades laborales, las destrezas para la vida y los hábitos laborales de los beneficiarios de asistencia social. La compañía no solo ha reducido su tasa de rotación, sino que también ha mejorado las perspectivas de empleo en el centro de la ciudad.
United Airlines es otra compañía que obtiene beneficios comerciales al recurrir a una nueva fuerza laboral. El CEO Gerald Greenwald, que asume un papel de liderazgo en la Asociación de Bienestar al Trabajo (una coalición nacional de 8.000 empresas que se han comprometido a contratar a personas de las listas de asistencia social), Gerald Greenwald busca nuevas formas de transportar a las personas de los barrios marginales a los puestos de trabajo suburbanos. United también ha creado innovaciones en recursos humanos, como un nuevo programa de tutoría. Estas innovaciones, desarrolladas en colaboración con los trabajadores, se han convertido en modelos para las nuevas prácticas de personal que United planea implementar en sus más de 10.000 nuevas contrataciones.
Desarrollo del centro de la ciudad.
BankBoston lanzó First Community Bank en 1990 como una forma de dirigirse a los recién llegados al sistema bancario, muchos de los cuales estaban ubicados en el centro de la ciudad. Esta iniciativa también respondió a las presiones regulatorias sobre los bancos para aumentar la inversión en barrios urbanos desatendidos. Gracias a First Community Bank, el acceso a servicios financieros de alta calidad para las minorías desfavorecidas y los habitantes del centro de la ciudad ha mejorado radicalmente, lo que está ayudando a revitalizar los barrios en deterioro. Desde sus inicios, First Community Bank ha sido un laboratorio para una serie de innovaciones que se han aplicado en todo BankBoston. Desde la perspectiva de BankBoston, First Community Bank ha sido un éxito innegable. El banco ha crecido de sus 7 sucursales iniciales en Boston a 42 sucursales en Nueva Inglaterra. Ofrece una gama de productos y servicios que incluye préstamos al consumidor, bienes raíces, préstamos para pequeñas empresas y capital riesgo. Hoy es el ancla de todos los servicios de banca comunitaria dentro de BankBoston.
Hacer que las asociaciones funcionen
Hacer que el nuevo paradigma funcione no es fácil. A diferencia de las relaciones típicas de empresa a empresa, existe una capa adicional de complejidad. Las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro se rigen por objetivos distintos de la rentabilidad, e incluso pueden sospechar de las motivaciones empresariales. Además, la infraestructura institucional del sector social no está desarrollada en términos empresariales. Por esa razón, se puede decir que las escuelas públicas y los barrios marginales de las ciudades se parecen a los mercados emergentes. Sin embargo, esas dificultades pueden superarse. Mi investigación ha identificado seis características de las asociaciones público-privadas exitosas: una agenda empresarial clara, socios sólidos comprometidos con el cambio, inversión de ambas partes, arraigo en la comunidad de usuarios, vínculos con otras organizaciones comunitarias y un compromiso a largo plazo para mantener y replicar la resultados.
Una agenda empresarial clara.
En el nuevo paradigma, las empresas obviamente quieren hacer una contribución social. Pero una corporación tiene más posibilidades de hacer una diferencia real si sabe con claridad y de antemano cómo se relaciona su agenda empresarial con necesidades sociales específicas. Una empresa que desea desarrollar nueva tecnología de análisis de datos, por ejemplo, podría apuntar a un sistema educativo grande y complejo como su sitio beta. Encontrar usuarios de exámenes en las escuelas públicas beneficiaría claramente tanto a la comunidad como a la empresa. De hecho, aparte de las prestaciones sociales, existen dos ventajas empresariales distintas. La primera es la oportunidad de probar la nueva tecnología y la segunda es la oportunidad de crear capital político, por ejemplo, influir en las regulaciones, remodelar las instituciones públicas de las que depende la empresa, aumentar la imagen pública como líder o establecer relaciones más estrechas con los funcionarios del gobierno.
Una empresa tiene más posibilidades de marcar la diferencia si sabe cómo se relaciona su agenda empresarial con necesidades sociales específicas.
Esta coincidencia de las necesidades sociales con los objetivos empresariales y políticos se ilustra con precisión en Project Explore de Bell Atlantic. Bell Atlantic estaba desarrollando tecnologías de red inteligentes, vídeo bajo demanda y otras ideas de comunicación. A principios de la década de 1990, Bell Atlantic estaba listo para probar las tecnologías de línea de abonado digital (HDSL) de alta velocidad de bits con computadoras personales. Bell Communications Research, entonces el laboratorio de I+D compartido por Baby Bells tras su desinversión de AT&T, envió a Bell Atlantic una propuesta para equipar a las escuelas con computadoras. Esto llevaría la tecnología al campo y permitiría a la empresa probar los servicios que podrían entregarse a través de líneas de alta capacidad en escuelas y hogares.
El trabajo con las escuelas también se ajusta a la agenda política de la empresa. En Nueva Jersey, los líderes de Bell Atlantic esperaban obtener el apoyo de legisladores y reguladores para el proyecto Opportunity New Jersey, el plan estatal de comunicaciones tecnológicas propuesto por Bell Atlantic. Para obtener apoyo, necesitaban un sitio de demostración para mostrar sus redes de comunicaciones. Bell Atlantic vio que probar su tecnología de transmisión en distritos escolares con necesidades especiales podría beneficiar tanto a la empresa como a las escuelas. Sin embargo, la nueva tecnología de Bell Atlantic solo podía funcionar a distancias de unos 9.000 pies en cables telefónicos de cobre, que en Nueva Jersey aún no habían sido reemplazados por líneas de fibra óptica. La densidad de población de Union City y la proximidad de Union City a la oficina central de conmutación de Bell Atlantic la convirtieron en un lugar ideal para probar y desarrollar las innovaciones de la empresa.
Marriott International también tenía una agenda empresarial clara que abordaba una necesidad social. Más de dos tercios de los 131 000 empleados de la empresa son trabajadores de nivel inicial y con salarios más bajos en las áreas de limpieza, ingeniería, seguridad, mantenimiento, servicio de alimentos y reservas. El desarrollo de un método eficaz para contratar, formar y retener a los trabajadores en estos puestos siempre ha sido una preocupación fundamental. A lo largo de la década de 1980, Marriott había llegado a sectores sin explotar del mercado laboral, como veteranos de Vietnam, ex delincuentes, discapacitados, inmigrantes recientes y madres de bienestar. Aunque la empresa recibió créditos fiscales como incentivo financiero, Marriott siguió sufriendo un alto nivel de rotación y un bajo rendimiento laboral. A principios de la década de 1990, la empresa necesitaba urgentemente nuevas fuentes de mano de obra confiable. Después de algunos experimentos, el primer programa Pathways viable se puso en marcha en Atlanta, Georgia, en 1991. Desde entonces, Marriott no solo ha reducido las tasas de rotación, sino que también ha mejorado las perspectivas de empleo en los barrios marginales de las ciudades.
Socios fuertes comprometidos con el cambio.
Una característica fundamental del nuevo paradigma es la presencia de organizaciones y líderes comprometidos del sector social que ya están trabajando en el cambio. Estos pueden incluir funcionarios públicos y figuras comunitarias como alcaldes, gobernadores, superintendentes escolares y activistas cívicos. Las empresas necesitan tales socios para reunir a diversos grupos y proporcionar legitimidad política. Un apoyo sólido ayuda a garantizar que las nuevas soluciones generen cambios sistémicos, no languidecen en proyectos aislados. Los interlocutores sociales comprometidos también pueden ayudar a las empresas a obtener acceso a mercados desatendidos (por ejemplo, el centro de la ciudad) y pueden generar un apoyo generalizado para otras nuevas empresas.
Considere cómo IBM eligió a los socios para su iniciativa Reinventing Education. La empresa destacó los distritos escolares en los que los líderes pensaban de formas nuevas y creativas. Al evaluar las propuestas de subvenciones, IBM buscó objetivos de reforma educativa y planes estratégicos ampliamente comunicados que identificaran claramente dónde los proyectos podían agregar valor. El respaldo de alcaldes fuertes que estaban comprometidos personalmente con la reforma educativa se consideró vital. El alcalde Edward Rendell, por ejemplo, apoyó el programa del superintendente David Hornbeck, Children Achigre in Philadelphia. El programa mostró cómo la participación empresarial podía contribuir y fue un factor importante detrás de la decisión de IBM de invertir allí. Del mismo modo, en Florida, la declaración de visión de nueve puntos del condado de Broward y el plan quinquenal de tecnología de la información fueron cruciales para convencer a IBM de que se involucrara. Al aprovechar las agendas locales, IBM se aseguró de que sus proyectos llamarían la atención personalizada de los superintendentes y otras figuras clave.
Bell Atlantic también encontró socios dispuestos a trabajar en cambios importantes. Un factor clave para iniciar el Proyecto Explore fue el compromiso de Thomas Highton, superintendente de escuelas, y del congresista Robert Menéndez, entonces senador estatal y alcalde de Union City. Cuando Highton fue ascendido a superintendente en 1988, las escuelas de Union City estaban fallando en casi todos los puntajes. Había muy poca participación de los maestros en la toma de decisiones o la participación de los padres en la educación de sus hijos; las instalaciones estaban en mal estado; el plan de estudios estaba desactualizado; había poca o ninguna tecnología. Highton propuso convertir una escuela parroquial abandonada en una escuela de tecnología, una acción que requería la aprobación del estado. Por su parte, Menéndez quería conseguir redes de fibra óptica en toda Nueva Jersey para mejorar la educación y los servicios de salud. La propuesta de Bell Atlantic fue oportuna. El compromiso de la compañía con Union City, negociado por Menéndez, le dio a Highton la credibilidad que necesitaba para obtener la aprobación para comprar la escuela parroquial abandonada. La escuela pasó a llamarse Cristóbal Colón para reflejar el viaje de descubrimiento que se avecina en el ensayo llamado Project Explore.
Los socios de los proyectos educativos son fácilmente identificables porque las escuelas son grandes y están muy organizadas. Sin embargo, las empresas que enfrentan otras necesidades sociales pueden encontrarse con muchas organizaciones pequeñas sin fines de lucro, cada una de las cuales trabaja en una parte diferente del problema. Marriott trabajó con varios socios gubernamentales y sin fines de lucro en cada uno de sus programas Pathways to Independence, organizaciones como Goodwill Industries, Jewish Vocational Service, Private Industry Councils y Workforce Development Boards. Marriott eligió al socio más fuerte de cada comunidad.
United Airlines también se enfrentó a un mosaico de pequeñas organizaciones comunitarias que trabajaban con los beneficiarios de asistencia social. Al lanzar sus esfuerzos de bienestar al trabajo en San Francisco, United eligió una sólida organización de colocación sin fines de lucro para que fuera su socio principal e instó a otros grupos a trabajar a través de esa agencia. Los detalles difieren, pero en todos los casos, las asociaciones sólidas son un aspecto crucial del nuevo paradigma.
Inversión de ambas partes.
La mejor manera de garantizar un compromiso total es que ambos socios, no solo la empresa sino también el socio de la comunidad, pongan en juego sus recursos. La inversión de ambos socios genera mutualidad. También garantiza que el socio de la comunidad mantenga las actividades cuando las contribuciones de las empresas se vayan estrechando.
La mejor manera de garantizar un compromiso total es que ambos socios pongan sus recursos en juego.
En todas las iniciativas Reinventing Education de IBM, ambos socios se meten las manos en los bolsillos. IBM le dio a cada sistema escolar una$ 2 millones de subvenciones: hasta 25% en efectivo y 75% o más en equipo técnico, software, investigación y tiempo de consultoría. El equipo de cada sitio determinó la mezcla. Casi todas las subvenciones de IBM al condado de Broward, por ejemplo, se destinaron a tiempo de consultoría.
Las escuelas también contribuyeron financieramente a los proyectos, tanto en la fase de desarrollo como cuando se llevó a cabo el despliegue completo después de que se agotara el dinero. El sistema escolar de Filadelfia, por ejemplo, compró al menos 109 ordenadores además de los 36 PC y 8 ThinkPads proporcionados por IBM. Los directores de escuelas individuales también complementaron los fondos de IBM y de la oficina central con sus propios presupuestos. Para ayudar a gestionar la transición al liderazgo interno en el condado de Broward, por ejemplo, las escuelas pagaron para que un director de proyecto y un arquitecto de sistemas de IBM permanecieran varios meses después de que se gastaran los fondos de la subvención. Cada distrito escolar también utilizó fondos considerables en el tiempo del personal para la planificación y capacitación, además de importantes inversiones en tecnología.
BankBoston y sus socios comunitarios a veces comparten los costos de los proyectos de First Community Bank. En Hartford, Connecticut, First Community Bank trabajó con la Iniciativa South Hartford, una organización de desarrollo comunitario, para establecer un programa único de préstamos para pequeñas empresas en 1997. Esa innovación tardó muchos meses en estructurarse y negociarse. El primer banco comunitario financia una media de 46% de cada préstamo en los vecindarios de South Hartford Initiative; SHI financia el saldo sobre una base totalmente subordinada. First Community Bank reduce su comisión de compromiso normal y su tasa de interés, y SHI acepta cobrar únicamente intereses durante el plazo del préstamo, hasta que venza el monto del principal. SHI tiene la opción de suscribir préstamos rechazados por el banco, y First Community luego presta servicios a esos préstamos.
La inversión de ambas partes significa algo más que inversiones financieras. Considere el programa Pathways to Independence. Algunos de los socios de Marriott hacen contribuciones financieras directas: Goodwill Industries reembolsa más de la mitad de los costos del programa de aproximadamente$ 5.000 por estudiante en las ciudades en las que es socio de Marriott. Pero incluso los socios que no contribuyen financieramente comprometen recursos. Por ejemplo, mientras Marriott proporciona uniformes, almuerzos, centros de capacitación, administración de programas, capacitación en el trabajo y tutoría, sus socios ayudan a localizar y seleccionar a los candidatos y les ayudan con el alojamiento, el cuidado infantil y el transporte.
Durante la vida de un proyecto de innovación, el equilibrio de las inversiones puede cambiar. Bell Atlantic asume la mayor parte de los costos del proyecto Explore cuando se lanzó en 1993, tras dos años de planificación. La compañía conectó la nueva Escuela Secundaria Columbus; capacitó a los maestros; y dio a 135 alumnos de séptimo grado y a sus maestros computadoras en sus hogares, junto con impresoras y acceso a Internet. Una vez involucrado, Bell Atlantic vio crecer su compromiso. Incluso cuando el proyecto había superado una fase de prueba y tenía que competir por los recursos de la empresa cada año, Bell Atlantic mantuvo a un equipo de proyecto a bordo para seguir al grupo hasta el séptimo y octavo grado y llegar a Emerson High. En 1995, Union City comenzó a cobrar las facturas. El sistema escolar recibió una subvención de la Fundación Nacional de Ciencias para cablear Emerson High School y comprar la mayoría de las computadoras. En 1997, Union City estaba recogiendo 100% del costo, aunque un director de proyecto a tiempo parcial de Opportunity New Jersey de Bell Atlantic permaneció para mantener la relación.
Ambos socios también necesitan asumir compromisos sólidos de personal. IBM garantiza que las responsabilidades en esta área estén equilibradas: un patrocinador de proyecto de distrito escolar se asigna a un ejecutivo de proyecto de IBM y un director de proyecto del distrito escolar con un gestor de proyectos in situ de IBM. IBM no depende de voluntarios ni de personal a tiempo parcial. Recluta al mejor talento posible para tareas, que se consideran desafiantes y gratificantes personalmente. Los participantes en los programas deben informar de sus costos y gastos mensuales, del mismo modo que informarían al CEO de una empresa cliente. Un funcionario de IBM afirma: «Tratamos a nuestros socios escolares de la misma manera que tratamos a nuestros mejores clientes».
IBM no depende de voluntarios ni de personal a tiempo parcial. Recluta al mejor talento posible para las asignaciones.
La experiencia de trabajar tan estrechamente con las empresas ha tenido un profundo impacto en las organizaciones del sector social. Las escuelas involucradas en los experimentos de Bell Atlantic e IBM, por ejemplo, han descubierto que han tenido que ser más eficientes y orientarse al mercado en la selección de personal para los proyectos.
El arraigo en la comunidad de usuarios.
La innovación se facilita cuando los desarrolladores aprenden directamente de la experiencia del usuario. Por lo tanto, los proyectos de IBM se diseñaron para acercar a los tecnólogos a las escuelas. En el condado de Broward, la oficina inicial de IBM se encontraba en el laboratorio de computación de Sunrise Middle School. Esta ubicación permitió una interacción constante entre el personal de IBM y los profesores que evaluaron el software. Además, formar parte del entorno escolar fomentó la rápida aceptación del equipo de IBM. «Incluso comían comida de cafetería», exclamó un administrador.
Sin embargo, incluso cuando una empresa va in situ, puede haber obstáculos culturales. Los empleados de IBM tendían a ver los procedimientos escolares como burocráticos, mientras que los docentes tenían estereotipos negativos de personas que trabajaban en grandes corporaciones. «Nos movemos a diferentes velocidades», explicó un miembro del equipo de IBM. Las diferencias culturales también eran evidentes en el lenguaje; la jerga era un obstáculo importante para la comunicación. Según un empleado de IBM, «el mundo educativo tiene aún más siglas que el mundo de IBM, lo que sorprendió a todo el mundo». Pero con el tiempo, la presencia de personal de IBM en las escuelas y su disposición a aprender de los educadores ayudaron a superar las diferencias y disipar muchas de las preocupaciones de las escuelas de que los empresarios se hicieran cargo de ellos.
En los barrios del centro de la ciudad en los que opera, el First Community Bank de BankBoston se encarga de dotar de personal a sus sucursales para garantizar que los empleados entiendan a la comunidad. La fundadora y presidenta de First Community Bank, Gail Snowden, por ejemplo, creció en el barrio central del banco, donde sus padres dirigían una organización de servicio comunitario bien considerada. Se espera que los gerentes de First Community Bank asistan a eventos comunitarios como parte de su trabajo. El banco ha creado nuevas funciones, como funcionarios de desarrollo comunitario que actúan como enlaces con clientes de poblaciones étnicas específicas, para integrarlo aún más en sus comunidades. El banco también ofrece asistencia técnica personalizada, por ejemplo, traducción de documentos o explicación de aduanas a los nuevos inmigrantes. Aunque estas innovaciones de servicios aumentan el tiempo empleado por transacción, hacen que las sucursales de First Community Bank formen parte del tejido del vecindario. Eso ayuda a convertir a BankBoston en líder en el mercado urbano.
Enlaces a otras organizaciones.
Para que los proyectos tengan éxito, el socio comercial debe recurrir a la experiencia de los actores clave de la comunidad en general. Bell Atlantic, por ejemplo, contrató al Stevens Institute of Technology, que tenía experiencia en capacidades de Internet y configuración de equipos, para ayudar a crear un plan de estudios para los maestros en torno al acceso a Internet. Del mismo modo, IBM fomentó las conexiones con otros socios de los distritos escolares, algunos de los cuales ya tenían una profunda presencia local. En Filadelfia, IBM confió en el Fondo de Educación de Filadelfia, una rama de Greater Philadelphia First, una coalición de las 35 corporaciones más grandes de la ciudad, como fuente de conocimiento local. En Cincinnati, IBM convocó a empresas y financiadores como Procter & Gamble y General Electric para garantizar que todos trabajaran con los mismos fines en las escuelas.
BankBoston también considera que su comunidad más amplia y los contactos gubernamentales son fuentes útiles de ideas y financiamiento adicionales para negocios más arriesgados y nuevas empresas. El grupo de desarrollo comunitario de First Community Bank, por ejemplo, trabajó con otros ocho bancos y con la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos para crear una nueva aprobación de préstamos «acelerada» de la SBA. Sin colaboración externa, ninguna asociación de innovación empresarial puede esperar que se produzca un cambio duradero.
Un compromiso a largo plazo para mantener y replicar la solución.
Al igual que cualquier proyecto de I+D, las asociaciones de nuevos paradigmas requieren un compromiso sostenido. La incertidumbre inherente a la innovación —intentar algo que nunca se ha hecho antes en ese contexto concreto— significa que los planes iniciales del proyecto son las mejores suposiciones, no las previsiones firmes. Sucesos que escapan al control de la empresa, obstáculos inesperados en la tecnología, complejidades políticas, nuevas oportunidades o tecnologías desconocidas en el momento en que se elaboraron los planes; todo esto puede descarrilar los planes mejor trazados. First Community Bank tardó cinco años en mostrar ganancias, pero el año pasado fue el número uno en ventas de todas las operaciones minoristas de BankBoston. Las inversiones en el sector social, al igual que en cualquier empresa start-up, requieren un capital paciente.
Cada una de las empresas de nuevo paradigma descritas quería crear un prototipo o proyecto de demostración exitoso en el sitio de pruebas. Pero los sitios de prueba, por naturaleza, reciben atención y recursos concentrados. El verdadero desafío no es mantener un proyecto individual sino replicarlo en otros lugares. Las mejores innovaciones pueden producirse en masa, ser adoptadas por usuarios en otros entornos y respaldadas por inversores adicionales. Por eso, la replicación y la extensión eran partes explícitas de la estrategia de IBM.
Los sitios de prueba, por naturaleza, reciben una atención concentrada. El verdadero desafío es replicar el proyecto en otros lugares.
El proyecto Reinventing Education comenzó en diez distritos escolares. Las subvenciones de primera ronda de IBM cubrían un período de tres a cinco años, e IBM quería que la mayor parte del dinero se desembolsara en los dos primeros años para poder gastar los tres siguientes en difundir la innovación y examinar el impacto del proyecto. Las herramientas desarrolladas en la primera ronda de innovaciones se introdujeron a través de 12 proyectos adicionales. Para ayudar a los sitios a completar sus implementaciones individuales, el personal de IBM continúa supervisando los sitios durante cinco años. IBM fomenta la fertilización cruzada de ideas entre todos los sitios del proyecto Reinventing Education. El condado de Broward, por ejemplo, recibe trimestralmente a funcionarios de otros distritos escolares. El prototipo Wired for Learning de Charlotte-Mecklenburg se está extendiendo por toda Carolina del Norte. Además, un foro de discusión del sitio web de IBM también ayuda a difundir ideas entre los sitios del proyecto, un arreglo que resulta beneficioso tanto para los colegios como para IBM.
Cómo se benefician las empresas
A veces, los críticos descartan los intentos empresariales de encontrar innovación en el sector social como tácticas de relaciones públicas. Pero como debería quedar claro la profundidad y amplitud del compromiso de cada empresa, sería una forma extremadamente costosa y arriesgada de conseguir una prensa favorable. Los amplios esfuerzos descritos aquí, con el objetivo de crear un cambio sistémico, tampoco pueden justificarse solo por el hecho de que hacen que los empleados o la comunidad se sientan bien, aunque obviamente eso motiva a la gente a trabajar duro. En realidad, la principal justificación empresarial para el compromiso sostenido de los recursos son los nuevos conocimientos y capacidades que surgirán de la innovación, las lecciones aprendidas de los difíciles problemas resueltos.
Project Explore de Bell Atlantic era caro y no filantropía. Se financió con cargo a presupuestos operativos y de desarrollo tecnológico. Ciertamente, la gente de Bell Atlantic se sentía bien al ayudar a los escolares de los barrios urbanos a tener éxito Además, la empresa genera un flujo de ingresos continuo y creciente a partir de la venta de servicios de red al mercado de la educación, que aprendió a abordar gracias a su amplia experiencia en Union City. Pero la justificación empresarial definitiva para Project Explore fue el know-how desarrollado por Bell Atlantic sobre tecnologías de redes. Como dice John Grady, ahora director de producto de HDSL pero luego el primer director de proyectos de Union City, «la prueba de Union City proporcionó la primera evidencia de que la tecnología HDSL podría funcionar». En abril de 1997, Grady y otros tres empleados de Bell Atlantic recibieron una patente para una red telefónica de conmutación pública para transmisión multimedia, una consecuencia directa de las innovaciones desarrolladas en Union City. En última instancia, esa patente llevó a la introducción de la nueva línea de productos DSL Infospeed de Bell Atlantic en 1999.
IBM también amplía sus capacidades técnicas abordando los difíciles problemas de las escuelas públicas. Los empleados de IBM experimentaron con nuevas tecnologías que tienen aplicaciones comerciales. Para el proyecto Reinventing Education en Cincinnati, por ejemplo, los investigadores de IBM desarrollaron una nueva tecnología de arrastrar y soltar para Internet, que utiliza las funciones más recientes de Java y HTML y que se puede aprovechar en todo IBM. Como arquitecto de sistemas en Cincinnati, comentó: «El grupo con el que estoy trabajando y he aprendido más sobre este proyecto que cualquier otro en el que hayamos trabajado anteriormente. Trabajamos con gente desde cero. Cuando empezamos, no había nada más que una idea sobre la nueva tecnología de Internet». Además, el proyecto del condado de Broward amplió los conocimientos de almacenamiento de datos de IBM, desde pequeños grupos de usuarios del comercio minorista y sectores relacionados hasta grupos muy grandes de usuarios con requisitos de datos complicados: más de 10.000 profesores y administradores en un sistema escolar.
Pathways to Independence de Marriott ha producido beneficios tangibles para la empresa. Cerca de 70% de los graduados de Pathways siguen trabajando en Marriott después de un año, en comparación con solo 45% de los contratados de asistencia social que no participaron en Pathways y solo 50% de otras nuevas contrataciones. Marriott calcula que los costos del programa se recuperan si los graduados son retenidos 2,5 veces más que el promedio de los nuevos empleados. De hecho, se considera que Pathways es una fuente de ventaja competitiva tal para Marriott que la compañía solo comparte los esquemas generales del programa con otras compañías y mantiene los datos de propiedad exclusiva. Además, el éxito del programa Pathways to Independence ha alentado a Marriott a emprender otras iniciativas, como la Línea de Recursos para Asociados, una línea directa que brinda asistencia en materia de vivienda, transporte, inmigración, asuntos financieros y legales, e incluso cuidado de mascotas. Le costó a Marriott$ 2 millones para configurar la línea directa; ahora ahorra$ 4 por cada dólar gastado, gracias a un menor rotación y una reducción del ausentismo.
Le costó a Marriott$ 2 millones para configurar la línea directa; ahora ahorra$ 4 por cada dólar gastado, gracias a un menor rotación y una reducción del ausentismo.
BankBoston también ha encontrado beneficios empresariales gracias a su iniciativa social. Su First Community Bank se ha convertido en una unidad operativa rentable y en una fuente de innovaciones de productos y servicios que se han aplicado en todo BankBoston. Estos incluyen productos First Step para recién llegados a la banca; cajeros automáticos multilingües; una nueva unidad de capital riesgo para inversiones de capital en empresas urbanas urbanas; y funcionarios de desarrollo comunitario, que ayudan a crear oportunidades de préstamo. De hecho, First Community bank ha tenido tanto éxito que BankBoston está reorientando su estrategia minorista hacia la banca comunitaria.
Las opiniones de los empleados sobre la iniciativa también se han transformado. Lejos de ser una tarea sin salida, un puesto en First Community Bank es muy deseable porque ofrece el desafío y la emoción de la innovación. En enero de 1999, la presidenta fundadora Gail Snowden fue ascendida a dirigir el grupo de liderazgo regional de toda la banca minorista de BankBoston. Y en marzo de 1999, el presidente Clinton entregó a BankBoston el Premio Ron Brown al Liderazgo Corporativo (del que fui juez) en reconocimiento a sus actividades de banca comunitaria. Claramente, las empresas que participen en estas asociaciones de nuevo paradigma cosechan beneficios tangibles.
Difundir el nuevo paradigma
En este artículo se describe una nueva forma en que las empresas se acercan al sector social: no como objeto de caridad sino como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo empresarial, apoyada por fondos operativos y de I+D en lugar de filantropía. La caridad tradicional y el voluntariado desempeñan un papel importante en la sociedad, pero a menudo no son la mejor ni la forma más rápida de producir innovación o transformación.
Las contribuciones empresariales de alto impacto al sector social utilizan las competencias básicas de una empresa: las cosas que mejor hace. Para Bell Atlantic, es tecnología de comunicaciones; para IBM, soluciones de tecnología de la información; para Marriott, estrategias de servicio. En este nuevo paradigma, las actividades se centran en los resultados, buscan resultados medibles y cambios demostrados. El esfuerzo se puede sostener y reproducir en otros lugares. La comunidad recibe nuevos enfoques que crean capacidades y señalan el camino hacia mejoras permanentes. El negocio obtiene beneficios finales: nuevos productos, nuevas soluciones a problemas críticos y nuevas oportunidades de mercado.
Las asociaciones de nuevo paradigma podrían reinventar las instituciones estadounidenses. Abren nuevas posibilidades para resolver problemas sociales y educativos recalcitrantes. Proporcionan a las empresas una nueva forma de innovar. Hoy en día, estos ejemplos siguen siendo obras en curso. Pero mañana podrían ser la forma en que se hacen los negocios en todas partes.