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Vivimos en un mundo de ricos y no tenemos. No, no del tipo que se imagina. Estas personas residen en nuestras empresas. Cada vez más agrupamos a las personas de nuestras empresas en dos clases: las que tienen conocimiento y talento y, por consiguiente, las que no. Esta segmentación es engañosa y perjudicial para las empresas a largo plazo.

Pide a los ejecutivos que identifiquen el talento de su empresa y muchos se centrarán en los niveles más altos de la dirección. A menudo, incluirán en este grupo de agosto el«altos potenciales» estar preparado para papeles de liderazgo. A veces, ampliarán los límites para incluir «talento creativo» o «trabajadores del conocimiento». Pero luego está el resto de la fuerza laboral.

Cuando se habla de talento, muchos ejecutivos se centran en quéRichard Florida llama a la«clase creativa»: ingenieros, científicos, arquitectos, educadores, investigadores, codificadores, artistas y, en general, trabajadores del conocimiento. El trabajo pionero de Richard ha contribuido en gran medida a ayudarnos a entender las diferentes funciones que desempeñan los trabajadores y cómo contribuyen al crecimiento económico y a la evolución de la cultura. Pero su enfoque en la clase creativa disminuye sin querer las contribuciones potenciales de otras partes de la fuerza laboral.

Cuando los ejecutivos se centran en los «trabajadores del conocimiento», pierden de vista el hecho de que incluso los trabajos muy rutinarios requieren improvisación y el uso del juicio en situaciones ambiguas, especialmente si el objetivo es llevar el rendimiento a nuevos niveles. Muchas de estas improvisaciones requieren interactuar con los demás humanos. Considere a la recepcionista de la empresa. Cuando la gente entra por la puerta o «marca 0 para contactar con un operador», la recepcionista tiene que realizar un delicado y sofisticado«coreografía de improvisación», uno en el que la competencia profesional tiene que venir a través de la «competencia interactiva».

Un esfuerzo de investigación reciente dividió a los trabajadores en«tácito» roles en los que es necesario juzgar la ambigüedad y roles «transaccionales» que son más transaccionales y rutinarios. Pero estos esfuerzos por categorizar ofrecen una simplicidad engañosa y refuerzan nuestra tendencia a disminuir un grupo y centrarnos en otro. Incluso el trabajo más «rutinario» se está volviendo mucho menos, mientras que nuestra mentalidad sobre nuestra fuerza laboral sigue aferrándose a categorías cómodas.

Daniel Pink, escritor de economía y sociedad, escribió hace poco un nuevo libro provocador, Una mente completamente nueva. Entre muchos otros temas, Pink pretende explicar las tendencias de la tercerización en el extranjero y la subcontratación de las últimas décadas. A través de su lente, las empresas occidentales han estado eliminando sistemáticamente los trabajos rutinarios del «hemisferio izquierdo» y los han enviado al extranjero. Su mensaje fue claro: tenemos que centrarnos en trabajos más creativos del «cerebro derecho». Si bien su énfasis en la creciente importancia del trabajo creativo del «cerebro derecho» da en el blanco, la perspectiva de Pink vuelve a reforzar una distinción artificial. El significativo desarrollo del talento y la rápida mejora del rendimiento que se producen en los centros de llamadas y las instalaciones de fabricación de la India y China sugieren que puede que hayamos sido prematuros al desestimar este trabajo por descabellado y rutinario. Cuando estos trabajadores no forman parte de organizaciones que los despiden como ciudadanos de segunda clase sino que forman parte de empresas que los ven como fundamentales para crear valor creciente, parecen capaces de resolver problemas de manera muy creativa.

Quizás la mejor lección de los fabricantes de automóviles japoneses es que todos los empleados son, en última instancia, trabajadores del conocimiento y que el papel de la empresa es fomentar y apoyar la resolución de problemas por parte de todos los empleados. Las empresas reconocieron que los ensambladores de primera línea en la fábrica, la antítesis de una visión convencional de los «trabajadores del conocimiento», eran de hecho esenciales para mejorar el rendimiento de la empresa en general. Al alentar y apoyar la resolución de problemas por parte de estos empleados, los fabricantes de automóviles japoneses pudieron dar un nuevo significado a su trabajo y desataron mucha más pasión en la fábrica. La lección está clara: socavamos nuestro potencial de mejora del rendimiento con etiquetas que trazan límites artificiales a través de nuestra fuerza laboral.

Si las instituciones y, de hecho, las naciones van a movilizar a toda su fuerza de trabajo, un objetivo deseable teniendo en cuenta laaumentar las devoluciones efectos que caracterizancurvas de colaboración — tenemos que abandonar esta distinción artificial y tratar de redefinir incluso los trabajos que parecen muy rutinarios para adoptar y ampliar sus aspectos creativos. A medida que empezamos a darnos cuenta de eso eficiencia escalable no puede llevarnos a través de un turno ainterrupción casi constante, empezaremos a ver que la mejora del rendimiento para todos cuenta, no solo la mejora del rendimiento para los «trabajadores del conocimiento». Empezaremos a redefinir todos los trabajos, especialmente los que se desempeñan en primera línea (o, en una imagen, que revele nuestra mentalidad de gestión predominante, el «fondo» de la pirámide institucional), de manera que faciliten la resolución de problemas, la experimentación y los retoques. Esto fomentará una mejora del rendimiento más generalizada. Todos, incluso los trabajadores menos cualificados, serán vistos como solucionadores de problemas críticos y trabajadores del conocimiento que contribuyen a la mejora del rendimiento.

Pero, hay otro tipo de límite que inhibe el desarrollo del talento. Con pocas excepciones, los ejecutivos reducen inmediatamente el ámbito de la discusión a sus propios empleados. Sin embargo, si nos tomamos en serio el desarrollo del talento, empezamos a darnos cuenta de que, en palabras deBill Joy, «Siempre hay más personas inteligentes fuera de la empresa que dentro de ella». Si nos tomamos en serio el desarrollo de nuestro propio talento, debemos encontrar más formas de conectarnos y colaborar con todas esas personas inteligentes fuera de nuestra organización. Deberíamos crear agresivamente oportunidades para que las personas de nuestra organización trabajen con talentos de vanguardia fuera de nuestra organización, de modo que ambas partes puedan desarrollar su talento aún más rápidamente. Al impulsar el aprendizaje escalable, debemos ampliar nuestros horizontes mucho más allá de los límites de nuestra propia empresa.

¿Qué hay de su propio papel? ¿Tiene aspectos creativos que no se reconocen o reconocen completamente? ¿De qué manera podría su empleador ayudarlo a desarrollar los aspectos creativos de su trabajo? ¿Dónde trazaría la línea en su empresa entre el talento creativo y el resto de la fuerza laboral?

Lang Davison es exdirector ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue editor en jefe de The McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de atracción: cómo se mueven los pequeños, hechos con inteligencia, ponen las cosas grandes en movimiento.