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Deje de vincular la paga al rendimiento
La evidencia es abrumadora: no funciona.
por Bruno S. Frey y Margit Osterloh
Marco temporal: la semana que viene | Grado de dificultad: operacionalmente fácil, psicológicamente difícil | Barrera: codicia, teoría económica
Hemos hablado de esto desde la crisis financiera. Ahora es el momento de hacerlo: Desvincular la paga del rendimiento. Siguen aumentando las pruebas de que pagar por el rendimiento es ineficaz. También puede inducir a los ejecutivos a correr riesgos de matar a la empresa. Hay otras formas de motivar a los empleados que producen mejores resultados a un coste más bajo.
Gracias principalmente a las disposiciones relacionadas con el rendimiento, la remuneración del CEO se ha disparado en las últimas décadas, mientras que su correlación con el rendimiento corporativo real se ha mantenido tan débil como siempre. Esto ha sido más cierto en los Estados Unidos,donde, entre el S&P 500, la relación entre el salario medio de los CEO y el salario medio de los empleados pasó de 40:1 en la década de 1970 a 325:1 en 2010. La proporción no es tan extrema en la mayoría de los demás países, pero la tendencia es la misma. Por debajo del nivel superior, los desajustes entre salario y rendimiento no son tan agudos. Pero todos los regímenes de pago por rendimiento variable siguen sufriendo cuatro defectos ineludibles:
- Dar a la gente partes del PIB
- Duplique en las empresas emergentes
- Asociarse con China en Afganistán
- Inscribir el mundo en universidades con fines de lucro
Abordar los desafíos de la ciencia
- Dele a la NASA una misión de verdad
- Declara fuera de los límites el 20% del océano
- Electrifique la parte inferior de la pirámide
Abordar los problemas sociales
- Muere de la manera que quiera
- Pagar a las empresas para mantener a la gente fuera de la cárcel
- Cultive más manzanas y menos maíz
Abordar los problemas empresariales
- Deje de vincular la paga al rendimiento
- Reseñas de la gestión de crowdsource
- Dejar de recopilar datos de clientes
- En una economía moderna, donde surgen nuevos desafíos constantemente, es imposible determinar las tareas que habrá que hacer en el futuro con la precisión suficiente para que la remuneración variable funcione bien.
- Las personas sujetas a un salario variable por rendimiento no aceptan los criterios de forma pasiva. Dedican mucho tiempo y energía a tratar de manipular los criterios a su favor, ayudados por el hecho de que a menudo conocen los detalles de su trabajo mejor que sus superiores.
- La remuneración variable por rendimiento a menudo hace que los empleados se centren exclusivamente en las áreas cubiertas por los criterios y descuiden otras tareas importantes. Esto se conoce como el problema de las «tareas múltiples».
- La remuneración variable por el rendimiento tiende a desplazar la motivación intrínseca y, por lo tanto, la alegría de realizar un trabajo. Esa motivación es de gran importancia para las empresas, porque apoya la innovación y fomenta las contribuciones más allá de lo común.
La idea de que la gente trabaja solo por dinero ha sido lanzada por la borda por la borda por los principales académicos.Investigación ha demostrado que los seres humanos no están interesados únicamente en la ganancia material. Se preocupan por el bienestar de otras personas y valoran el reconocimiento de los compañeros de trabajo. Muchos empleados se postulan porque encuentran que su trabajo es desafiante y que vale la pena. Estas motivaciones no materiales apuntan a mejores formas de obtener resultados de los miembros de una organización.
Una forma es seleccionar a los empleados con más cuidado, contratando a personas que estén realmente interesadas en el trabajo, no a personas cuyo objetivo principal sea conseguir el salario más alto. Otro enfoque es pagar una compensación fija, pero ajustarla sobre la base de una evaluación exhaustiva del trabajo de los empleados transcurrido un tiempo. Esto evita el problema de las tareas múltiples. Al final del año, las empresas también pueden distribuir parte de sus beneficios a los empleados en función de su contribución al rendimiento general, en lugar de criterios preestablecidos. Los premios y los reconocimientos también son motivadores eficaces. Los estudios sugieren que el esfuerzo aumenta tanto entre los ganadores como entre los demás empleados cuando se reparten los premios.
Salario variable según el rendimiento, si bien puede parecer atractivo en teoría, crea más problemas de los que resuelve. No hay pruebas de que ayude a lograr los fines previstos, y otros enfoques no solo funcionan mejor sino que también refuerzan la lealtad de los empleados.
Bruno S. Frey es profesor distinguido de ciencias del comportamiento en la Warwick Business School del Reino Unido y profesor de economía en la Universidad de Zúrich. Margit Osterloh es profesor de ciencias de la gestión en la Warwick Business School.
Reseñas de la gestión de crowdsource
Y hágalos públicos, también.
de Linda A. Hill y el lineback de Kent
Marco temporal: antes de que los empleados lo hagan de todos modos | Grado de dificultad: moderado | Barrera: malos administradores
Imagine que es jefe de división y encuentra a un gerente echando humo en su oficina. Le mete en la mano una evaluación colectiva de él como jefe realizada por sus subordinados. «Quiénes son ellos calificar¿yo?» Él hierve. » YO tasa¡ellos!”
Consulte con Irene, la directora de RRHH, que le dice que algunos empleados han desarrollado SpeakTruthtobosses.com, un sitio independiente que permite a cualquier empleado evaluar a su director, con los resultados recopilados en una evaluación colectiva, basada en los criterios de liderazgo de la empresa. Y cada reseña se publica allí para que todos la vean.
Escanea las evaluaciones en el sitio y observa que algunas son bastante positivas. También se da cuenta de que no hay diatribas, ni ataques ad hominem. «Se supone que debo hacer una recomendación al CEO», dice Irene. «¿Alguna idea?»
¿Nuestro consejo? Colabore con los empleados en el sitio: invite a todos los miembros del personal a opinar sobre sus jefes y, a continuación, haga públicas las evaluaciones.
De hecho, aunque sus empleados no hayan creado un sitio de este tipo, su empresa debería considerar crear uno. ¿Por qué? Porque el mundo es cada vez más transparente y porque las reseñas públicas colaborativas pueden mejorar significativamente la práctica de la gestión y, por lo tanto, el rendimiento de las organizaciones.
Ahora que el uso de herramientas de colaboración en línea se ha generalizado tanto, sitios como Speaktruthtobosses.com se volverán comunes. Cuando lo hagan, será difícil para las organizaciones ignorar la gran disparidad que suele existir entre los principios de liderazgo que defienden y las prácticas que toleran día a día. Las empresas se verán obligadas a tomar medidas mucho más activas para cerrar esa brecha a medida que los empleados hagan que su presencia sea dolorosa y públicamente obvia. Más importante aún, las evaluaciones de crowdsourcing pueden cambiar las reglas del juego al mejorar la forma en que los gerentes aprenden a liderar.
Por supuesto, las organizaciones necesitarán nuevos procesos y políticas para hacerlo. Esperamos algunos errores en el camino. Muchos problemas espinosos necesitarán una resolución. ¿Las evaluaciones son de desarrollo o evaluación o ambas cosas? ¿Debería limitarse el acceso a los miembros de la empresa? ¿Quién se asegura de que las evaluaciones no se utilicen para desahogarse o atacar? ¿Qué pasa si los jefes intentan tomar represalias? ¿Qué recurso tiene un jefe cuando se siente evaluado injustamente? Sabemos muy bien que es más probable que los miembros de una minoría sean evaluados injustamente. ¿Cómo se puede prevenir?
Aunque la evaluación final de los gerentes seguiría siendo prerrogativa de los líderes de las organizaciones, este enfoque representaría un cambio fundamental en el poder para la mayoría de las empresas. Pero en lugar de esperar a que los empleados actúen, los líderes deberían empezar a prepararse y aprovechar la nueva transparencia que aportará la tecnología colaborativa. A medida que las empresas adquieran experiencia, pueden incluso ampliar este esfuerzo para incluir la publicación de valoraciones de 360 grados para todos los miembros de la empresa, para todos los empleados, no solo para los directivos.
Linda A. Hill es el profesor Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Ahora escritor y entrenador ejecutivo, Lineback de Kent pasó muchos años como gerente y ejecutivo en los negocios y el gobierno. Son los autores de Ser el jefe: Los 3 imperativos para convertirse en un gran líder (Harvard Business Review Press, 2011).
Dejar de recopilar datos de clientes
Deje que los consumidores controlen sus perfiles personales.
de Doc Searls
Marco temporal: antes de la revuelta de los clientes | Grado de dificultad: fácil | Barrera: inversiones heredadas en CRM
Los vendedores llevan años acumulando y extrayendo los datos personales de los clientes, armados con técnicas cada vez más sofisticadas y agresivas y deslumbrados por las fantasías de «personalizar» el marketing en la mayor medida posible. Los clientes, naturalmente, ven esta tendencia como una grave invasión de su privacidad y están empezando a resistirse a proporcionar información precisa, o cualquier otra información.
Pero la principal razón por la que los vendedores abandonan esta práctica no es que sean de mala educación. Es que las empresas pronto dejarán de ser propietarias de los datos de todos modos, los clientes sí. Y cuando eso suceda, los proveedores terminarán obteniendo mayores beneficios de los que obtienen ahora.
He aquí el motivo: cuando los clientes poseen y controlan sus propios datos, la demanda impulsará la oferta de manera más eficiente de lo que la oferta actual impulsa la demanda. Los clientes no solo recopilarán y gestionarán sus propios datos, sino que contarán con herramientas para declarar sus intenciones directamente en todo el sitio web, sin tener que desplazarse de una tienda en otra o de un sitio web a otro buscando lo que quieren.
En esta «economía por intención», los clientes determinarán los productos que quieren, los precios que pagan y las condiciones de interacción que exigen. Esas condiciones incluirán tanto los permisos como las restricciones en relación con el uso de sus datos. Como resultado, las conversaciones de mercado serán mucho más personales, sustantivas y libres de manipulación que los cupones, las promociones que generan tráfico y los molestos mensajes «personalizados» que reciben los consumidores ahora, en función de las lecturas de los rastros de datos que dejan.
Este turno dará miedo a muchos. Le quitará los engranajes al marketing tal como lo conocemos. Pero también mejorará el marketing fomentando el diseño de nuevos y mejores medios de interacción con el cliente, es decir, que satisfagan la demanda real directamente, informen el desarrollo del producto y generen una verdadera lealtad que va en ambos sentidos.
Doc Searls es becario del Centro Berkman para Internet y Sociedad de la Universidad de Harvard y autor de La economía de la intención: cuando los clientes se hacen cargo (Harvard Business Review Press, de próxima aparición).