Un nuevo contrato social para los equipos

 

Eric Starkloff tenía la misión de reinventar su empresa. Como nuevo CEO de NI (anteriormente National Instruments), una empresa de ingeniería de medición y pruebas automatizadas con sede en Texas, quería acelerar la toma de decisiones y acelerar el crecimiento. Quería que su equipo de liderazgo rechazara y direcciones alternativas, pero se encontró con la evitación de conflictos. Un miembro del equipo recuerda: «Fuimos demasiado educados, pero no necesariamente amables el uno con el otro. Y la gente ciertamente no decía lo que pensaba».

Era principios de 2020 y Starkloff quería que la empresa de 1.200 millones de dólares fuera más ágil, para operar más como una empresa de tecnología. Creía que se requería un cambio de cultura. Quería que sus líderes sénior entendieran que no siempre tenían que esperar a que hiciera grandes decisiones. Quería fomentar la colaboración y la franqueza. Y necesitaba hacer todo eso de forma virtual; la pandemia de Covid-19 estaba a punto de enviar al equipo a distancia.

Pero avanzamos varios meses y todo fue diferente. El equipo directivo había creado la confianza y creado una cultura de innovación y una toma de decisiones más rápida. «El cambio más tangible es la capacidad de escalar y tomar decisiones empresariales críticas más rápido», afirma Starkloff. «El proceso es colaborativo, por lo que la aceptación es mayor. En el pasado, a veces pensamos que la toma de decisiones colaborativa y la toma de decisiones rápida estaban reñidas. Pero hay técnicas para lograr ambas cosas».

La difícil situación en la que se encontró Starkloff es común. Las empresas tradicionalmente han hecho hincapié en las competencias de liderazgo, no en las competencias de equipo. Al centrarse tanto en lo que significa ser un gran líder, a menudo han perdido de vista lo que significa ser un gran equipo. Ya es hora de corregir el desequilibrio y reconocer que la transformación de una organización debe comenzar por la transformación de sus equipos. Los líderes y los miembros del equipo deben comprometerse con un nuevo contrato social para escapar de un desempeño mediocre o simplemente bueno, acelerar la innovación y dar rienda suelta al crecimiento.

En el Instituto de Investigación Greenlight hemos realizado más de mil evaluaciones de diagnóstico de equipos a lo largo de dos décadas. Hemos investigado y entrenado a empresas establecidas como Unilever, Hitachi, Verizon y GM, junto con una serie de Startups y unicornios de rápido crecimiento. Una de nuestras conclusiones es que el 71% de los miembros del equipo no se compromete a elevarse mutuamente ofreciendo comentarios sobre las capacidades profesionales y las prácticas comerciales y el rendimiento. El mismo porcentaje no cree que su equipo participe de forma colaborativa en los problemas empresariales más importantes de la organización, mientras que el 74% no está de acuerdo en que su equipo sea responsable de los objetivos compartidos. Y el 81% dice que su equipo no está operando ni cerca de su máximo potencial.

En este artículo presento un diagnóstico sencillo para evaluar a su equipo en las dimensiones críticas que pueden provocar o inhibir un rendimiento superior. A continuación, describo varias prácticas diseñadas para alejar a los miembros de los comportamientos anticuados y facilitar un cambio positivo y duradero. Aunque nuestros ejemplos involucran a equipos de liderazgo, estas prácticas se pueden utilizar en cualquier nivel e implementar en cualquier contexto (en persona, de forma totalmente remota o híbrida), pero son especialmente eficaces en entornos virtuales, que permiten una gama más amplia de prácticas de colaboración de lo que permiten los formatos estrictamente presenciales. En el camino muestro cómo Starkloff efectuó un cambio para los líderes de NI y otros equipos de la organización. (Divulgación: Ferrazzi Greenlight trabajó con NI para lograr el cambio).

Comportamientos esenciales del equipo

Antes de que pueda cambiar la forma en que los miembros de su equipo interactúan y operan, necesita tener una visión clara de cómo funcionan en este momento. Con demasiada frecuencia, los miembros tienen un acuerdo tácito para evitar conflictos, ceñirse a sus áreas de responsabilidad individuales y abstenerse de criticar frente al jefe. Y es posible que estén dispuestos a seguir consejos solo de los superiores, sin reconocer el papel vital de la retroalimentación entre pares. Todo lo que tiene que cambiar.

Los siguientes puntos pueden servir tanto de herramienta de diagnóstico como de base de un contrato social para la transformación. Empiece por considerar el grado en que cada declaración refleja el comportamiento actual de su equipo. (Para obtener una versión digital de la evaluación, incluidas la puntuación y las acciones propuestas, consulte Vuelva a contratar a su equipo.com.)

• Nuestro equipo no evita los conflictos. Los miembros se desafían abiertamente y hablan con franqueza al servicio de nuestra misión, incluso cuando parezca arriesgado hacerlo o cuando nos encontramos fuera de nuestras áreas de especialización.
• Nuestro equipo no tiene silos. Los miembros colaboran y crean un valor tangible a partir de nuestras interdependencias.
• Estamos comprometidos con una misión compartida que actúa como nuestra Estrella Polar. Nos adaptamos y priorizamos y gestionamos de forma iterativa las demandas competitivas para alcanzar nuestros objetivos.
• Nuestro equipo no está sobrecargado por la jerarquía o el control. Todos los miembros construyen estratégicamente relaciones auténticas y profundas con las partes interesadas externas que son fundamentales para nuestro éxito.
• Los miembros cumplen sus objetivos y compromisos. Nos hacemos responsables unos a otros y nos dedicamos a hacer lo que sea necesario para triunfar juntos.
• Somos buscadores, conscientes y abiertos a las áreas en las que necesitamos crecer y nos asesoramos unos a otros de forma proactiva.
• Los miembros mantienen el compromiso y aceptan la responsabilidad de elevar la energía de los demás, celebrar nuestros éxitos y expresar gratitud.
• Los miembros están profundamente comprometidos el uno con el otro. Lideramos con generosidad y hacemos conexiones afectuosas, de confianza y de apoyo.
• Nuestro equipo está alcanzando todo su potencial a medida que busca una innovación y una transformación revolucionarias.

A continuación, discuta los resultados con su equipo. Pregunte: «¿Es este el mayor rendimiento del que somos capaces? ¿Tenemos el deseo y la voluntad de renunciar a formas de trabajar que no nos sirven bien y de contratarnos para adoptar nuevas formas extraídas de estos puntos?» Divida en grupos pequeños para explorar los comportamientos y debatir cuáles podrían marcar la mayor diferencia en el rendimiento del equipo: esos son en los que hay que centrarse primero. Por último, vuelva a reunir al equipo y comprométase como grupo con los comportamientos a los que ha decidido priorizar. Comience con un número limitado y amplíe una vez que las prácticas hayan comenzado a cambiar.

Ana Villegas es la directora de marketing de NI. «Necesitábamos este tipo de reflexión si queríamos cambiar», dice. «Los líderes tienen que ser ágiles: capaces de pivotar y adaptarse a un panorama en constante evolución». En los equipos con el mejor rendimiento, los miembros están igualmente comprometidos con los objetivos de sus respectivos silos y con la transformación empresarial. Han cambiado de la mentalidad de «mantenerse en su carril» a la determinación de cruzar la línea de meta juntos. «Si nuestros valores son ‘sea audaz, sea amable, sea conector», tiene sentido que adoptemos esta forma de comunicación», explica Villegas. «Podemos ser honestos y amables, y podemos ver el resultado en un crecimiento acelerado».

Prácticas de alto rendimiento para la transformación

Una vez que su equipo se haya comprometido con un nuevo contrato social, es hora de poner en práctica los comportamientos acordados. En Ferrazzi Greenlight hemos identificado un conjunto de prácticas de alto rendimiento que le ayudarán a realizar la transformación. Adoptarlos requiere mucho trabajo y un esfuerzo consciente al principio, pero ganarán terreno y se convertirán en hábitos con el tiempo. Puede ser útil nombrar un facilitador y un entrenador de equipo; en NI, Cate Prescott, la directora de personal y vicepresidenta sénior, asumió ese papel.

Resolución de problemas colaborativa.

Se trata de un proceso de debate sistemático en el que una sola pregunta crítica para la empresa es el tema central de una reunión de 60 a 90 minutos. Un equipo podría considerar priorizar los puntos del orden del día para el próximo año, explorar innovaciones para la estrategia minorista de la empresa o considerar los riesgos que podrían descarrilar el negocio en los próximos seis meses. Sea cual sea el tema, los miembros deben recopilar datos y perspectivas de sus equipos más amplios. El objetivo es un diálogo sólido, no un consenso. Sea claro desde el principio quién tomará la decisión final. Con eso entendido, evitará el resentimiento por las ideas de quién se eligen para su implementación.

A medida que los equipos se fueron a distancia durante la pandemia, las sesiones informativas digitales se convirtieron en una herramienta común para hacer avanzar los debates. De hecho, hemos descubierto que estas sesiones son una herramienta importante en la resolución colaborativa de problemas, que deriva gran parte de su eficacia de lo que llamamos la potencia de tres. Durante la mitad de la sesión, el equipo se divide en grupos de tres personas para hacer una lluvia de ideas. Entonces, todos vuelven a reunirse y los grupos informan. La gente tiene más coraje en los grupos pequeños; están menos inhibidos a la hora de criticar las ideas y eliminar a las débiles. Mientras entrenábamos a los equipos en la resolución colaborativa de problemas, hemos descubierto que este coraje y franqueza se mantienen cuando el grupo más grande se vuelve a reunir. Las tribus temporales que se forman durante las sesiones informales suelen vincularse en su corto tiempo juntos, y los miembros perderían la reputación si diluyen sus comentarios. El miembro del equipo con derechos de decisión da su opinión inmediata: un claro «Sí, lo haremos», un «No y este es el motivo por el que no» o un «Veamos esto de nuevo tras investigar más». El paso de comentarios es fundamental: la colaboración debe resultar en acción.

«El concepto de franqueza que comienza en grupos pequeños y crece a través de los más grandes es muy poderoso», afirma Scott Rust, vicepresidente ejecutivo de plataforma y producto de NI. Que un facilitador capture ideas en un documento compartido ha sido especialmente valioso, añade, lo que garantiza una versión única y precisa de la conversación. «Hemos desarrollado más confianza en toda la organización», dice Rust. «Y eso nos ha dado la confianza para iterar. Anteriormente, nuestro estilo era tener los planes completamente abotonados desde el principio. Pero cuando confíe en que su gente comprenda la intención de un plan, lo modificarán según sea necesario». Jason Green, director de ingresos y vicepresidente ejecutivo de Portfolio, afirma: «El resultado tangible es un aumento de las ventas y una mayor colaboración entre las unidades de negocio, ya que cada una ve a las demás como aliados empáticos».

A prueba de balas.

En algunas de las empresas más exitosas que Ferrazzi Greenlight ha estudiado y con las que ha trabajado, los miembros del equipo ejecutivo mantienen un enfoque parcial pero constante en la empresa en su conjunto, independientemente de sus puestos y responsabilidades específicas. Pero ese comportamiento es raro. Con mucha más frecuencia vemos ejecutivos que están muy orientados al territorio y que priorizan el éxito de su función o división por encima del de la organización.

Una práctica conocida como a prueba de balas, si se usa con regularidad, puede ayudar a garantizar que los equipos (ejecutivos o de otro tipo) colaboren en silos y mantengan un fuerte sentido de responsabilidad colectiva y un compromiso con el éxito en toda la empresa. Así es como funciona: un miembro del equipo presenta un proyecto de alta prioridad, idealmente en un documento compartido de tres columnas que detalle lo que se ha logrado, los aspectos en los que el proyecto tiene dificultades y lo que está previsto para el siguiente sprint de trabajo. Luego, él o ella pide comentarios sin restricciones y críticas constructivas. Es especialmente fácil de gestionar en un contexto virtual: con solo pulsar un botón, se puede dividir a los miembros en grupos de tres y enviarlos a salas para grupos pequeños de 10 a 30 minutos, según la complejidad del problema. Los grupos de tres personas critican el proyecto de sus colegas, cuestionan cualquier cosa que pueda implicar niveles de riesgo inaceptables o innecesariamente altos, hacen una lluvia de ideas sobre formas de mitigar ese riesgo y mantienen un tono respetuoso y colegiado. (Piense en ello como una forma más amable y suave de formar equipo rojo). Introducen sus comentarios en un documento compartido dividido en columnas para los desafíos, las innovaciones y las ofertas de ayuda. Esto garantiza que la persona responsable del proyecto tenga una aportación clara y bien documentada que abarque una variedad de perspectivas junto con ofertas concretas de apoyo y que, para cuando el proyecto dé sus frutos, haya sido sometido a un examen riguroso y se beneficie de la sabiduría total del equipo.

La prueba de balas se puede adaptar fácilmente para equipos asincrónicos, que se enfrentan a desafíos únicos y pueden preguntarse cómo pueden colaborar de manera eficaz dadas las limitaciones de su capacidad para reunirse. Invitar a miembros del equipo dispersos geográficamente a enviar ideas a prueba de balas a través de documentos compartidos puede provocar franqueza y colaboración incluso de los más introvertidos. Ferrazzi Greenlight ha descubierto que un contexto asincrónico a menudo conduce a una colaboración más audaz e inclusiva y a una toma de decisiones más rápida.

«Los líderes de NI a veces sentían que tenían que asumir algo y resolverlo todo ellos mismos», dice Starkloff. «Pero esta práctica les permite incorporar a sus pares en el desarrollo de una solución sin disminuir su autoridad o responsabilidad. Es una mentalidad: No tiene que resolverlo por su cuenta.”

Rompe la franqueza, repeticiones de bandera roja y palabras seguras.

No se puede exagerar la importancia de la franqueza. Evitar conflictos puede ser corrosivo, incluso mortal, y provocar que los equipos pierdan oportunidades y los expongan innecesariamente a riesgos. Los miembros pueden reconocer los peligros, pero se niegan a mencionarlos, tal vez por miedo a que se les vea arrojar a un colega al autobús. En cambio, confinan los recelos y las críticas a las conversaciones privadas. Los altos líderes deben dejar claro que las discusiones internas no tienen cabida en el equipo y deben dar permiso explícito para que se transmitan todas las opiniones de cualquier naturaleza. No importa lo delicado que sea el tema o la gravedad de las críticas, los miembros deben sentirse libres de expresar sus opiniones de manera abierta, aunque siempre de manera constructiva, y responder a las aportaciones críticas con curiosidad, reconociendo que es un paso crucial hacia una mejor solución.

Ray Dalio, el fundador del fondo de cobertura Bridgewater Associates, hace especial hincapié en la contratación de personas que se sientan cómodas dando y recibiendo críticas. «Buscamos personas que piensen de forma independiente, discutan de forma abierta y asertiva y, sobre todo, que valoren la intensa búsqueda de la verdad y la excelencia y, a través de ella, la rápida mejora de sí mismos y de la organización», escribe en su libro de 2017 Principios. «Lo más importante es que deben ser capaces de dejar de lado sus egos y evaluarse a sí mismos con franqueza».

Pero, ¿qué pasa con los equipos cuyos miembros establecidos son defensivos e inseguros? Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas tienen grandes dificultades para ayudar a esos empleados a adquirir la mentalidad necesaria. La franqueza se rompe puede ayudar. Durante una reunión, anuncie una pausa para la franqueza y pregunte al equipo: «¿Qué no se dice?» Divida el equipo en tres (en salas para grupos pequeños si se reúnen virtualmente) para explorar la pregunta. Haga que cada grupo registre sus pensamientos y críticas sinceras. Distribuya los resultados en un documento compartido y, a continuación, oralmente tras volver a reunir a todo el equipo. Las pausas de franqueza pueden servir como mecanismo de entrenamiento: con el tiempo, los miembros del equipo comenzarán a compartir sus comentarios de forma espontánea.

También puede usar lo que llamamos repeticiones de bandera roja. Por mucho que los entrenadores de fútbol lancen una bandera para solicitar la revisión de un penal, cualquier miembro del equipo, no solo el líder, puede hacer una pausa en cualquier momento y pedir al equipo que recuerde una interacción reciente diciendo: «Hagamos una repetición de bandera roja sobre esa discusión». También se puede solicitar una repetición si se descubre que se ha producido una infracción del contrato social, como una conversación en el canal o un encuentro agresivo. En persona o en las salas de grupos pequeños, los grupos pequeños pueden discutir cuándo y cómo ocurrió la infracción y aportar sus puntos de vista al equipo más grande. ¿Qué se podría haber hecho de otra manera en este momento y qué se necesita para corregir la infracción y volver a encarrilar al equipo?

Estableciendo palabras seguras es otra forma de fomentar la franqueza. Aquí, una palabra o frase acordada (puede ser cualquier cosa, desde «tío» hasta «Yoda en la habitación») indica que todos deben respirar y escuchar con atención, sin interrumpir, hasta lo que la persona que invoca la palabra clave tiene que decir. (Me gusta preguntar: «¿Me puede dar un momento de Yoda, por favor?» porque creo que el tipo de sabiduría de Yoda existe en todos los equipos, pero solo cuando las opiniones de todos se comparten abiertamente). Cualquier miembro del equipo puede usar una palabra de seguridad en cualquier momento que sienta que una discusión se ha desviado o tiene algo especialmente importante (y quizás controvertido) que ofrecer. Tener esa opción sobre la mesa proporciona la seguridad psicológica necesaria para que los miembros hablen abiertamente, sin temor a provocar conflictos destructivos.

En NI, donde las reuniones estuvieron marcadas por la evitación de conflictos, la franqueza se convirtió en algo común. «El nivel de franqueza en el equipo fue probablemente el cambio más palpable», dice Prescott. «Confiamos mucho más en mantener diálogos profundos sobre temas cruciales (temas en los que hay cierta controversia), porque tenemos claro que el único propósito es promover el bien común. Nadie debería buscar superar a los demás o hacerlos sentir pequeños. Se trata de resolver problemas juntos».

Abra los 360.

Los equipos con el mejor rendimiento con los que hemos trabajado han tenido contratos sociales que permiten a los miembros opinar entre sí de forma transparente sobre el rendimiento y las competencias al servicio del crecimiento. Pero un 61% de los miembros del equipo de nuestro conjunto de datos dijo que sus compañeros no parecen estar explorando áreas de crecimiento ni buscando ninguna oportunidad de desarrollo de ningún tipo, presumiblemente porque las personas se sienten abrumadas por una gran carga de trabajo y creen que les falta tiempo. Esa creencia crea un obstáculo: sin el entrenamiento y el desarrollo específicos del equipo, el trabajo es más difícil de lo necesario y la colaboración es menos eficaz, por lo que las cargas de trabajo se vuelven aún más pesadas, lo que hace que las personas se sientan aún más abrumadas y menos capaces de perseguir el desarrollo y el crecimiento.

Para agravar el problema, muchos creen que una vez que llegan a las filas ejecutivas, necesitan menos desarrollo que durante las primeras etapas de sus carreras y, de hecho, cuanto más progresan las personas en la escala organizativa, menos comentarios reciben. Pero los líderes sénior también necesitan entrenamiento, especialmente en torno al comportamiento del equipo. En el volátil entorno empresarial actual, las personas de todos los niveles deben mejorar y crecer continuamente.

 

Aquí es donde el abrir 360 entra. El rendimiento revolucionario es mucho más probable cuando los miembros del equipo se responsabilizan de entrenarse unos a otros en lugar de confiar únicamente en las aportaciones del líder. Todos estamos familiarizados con las revisiones 360 tradicionales: evaluaciones de rendimiento que solicitan comentarios de todas las direcciones, normalmente de forma anónima y por escrito. En un 360 abierto, cada miembro recibe comentarios de sus compañeros oralmente, en un foro transparente para todo el equipo. Recomendamos empezar por el líder y pedir a los compañeros de equipo que se turnen para dar su opinión en dos rondas. En la primera ronda, para vacunarse contra la actitud defensiva, los miembros deberían celebrar algún aspecto del rendimiento de sus compañeros de equipo, por ejemplo, «Lo que más admiro de usted es…» En la segunda ronda deberían ofrecer críticas constructivas y afirmativas. Por ejemplo, podría comenzar una recomendación de mejora: «Dado que su éxito es muy importante para nuestro éxito, le sugiero…», dice Villegas, «Puede que el ejercicio nos haya empujado fuera de nuestra zona de confort, pero ahí es donde se producen los verdaderos cambios. El equipo desarrolló una confianza más cohesionada».

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El cambio de cultura y comportamientos en el equipo directivo de NI impulsó la mejora del rendimiento. La empresa alcanzó ingresos de 1470 millones de dólares en 2021, un 9% más que en 2019, y registró un récord histórico de ingresos y pedidos en el cuarto trimestre del año. El proceso de toma de decisiones estratégicas se ha transformado radicalmente, a pesar de todos los desafíos de trabajar a distancia.

«Recuerdo una reunión de Zoom de todo el día que todos temíamos», dice Starkloff. » Una reunión de Zoom de ocho horas, ¿me está tomando el pelo? Y el tema era pesado: planificar cómo operar durante la Covid. Sabíamos que tendríamos que tomar decisiones difíciles y hacer concesiones. Pero a una persona, todos le decían: ‘Guau, tengo más fuerzas para salir de esta reunión que cuando la empezamos. ‘ Fue un pequeño avance: darse cuenta de que puede organizar un foro de maneras que sean motivadoras y que creen energía y logros».

Antes repetía la estrategia durante varios meses, añade, y las decisiones venían estrictamente desde arriba, sin la aceptación de todos. «Esa tensión llevaría a todo tipo de comportamientos pasivo-agresivos y la gente no observaría realmente el espíritu de las decisiones», recuerda. «Hay una gran diferencia entre decir ‘Estamos todos dentro y creerlo de verdad y simplemente cumplir a regañadientes. Hoy definitivamente estamos en la primera categoría».