Los empleados de todo el mundo sufren niveles crónicos de compromiso y productividad bajos, mientras que el estrés y el agotamiento siguen aumentando. Si a esto le sumamos las presiones de la incertidumbre económica y una posible recesión, la amenaza de que la inteligencia artificial automatice los puestos de trabajo y las habilidades y altere sectores enteros, y la sensación de languidecimiento y soledad que impregna cada vez más las experiencias laborales de muchos, el panorama general es bastante sombrío. Si quiere competir por el talento y crear entornos realmente atractivos en su equipo y organización, en los que las personas prosperen y destaquen, debe ayudarlas a redescubrir las cualidades humanas (y humanas) que hacen que el trabajo sea algo más que trabajar. Esto es especialmente importante para quienes dirigen personas, ya que los estudios metaanalíticos muestran que entre un 30 y un 40% de la variabilidad en la moral, el rendimiento y los comportamientos organizativos críticos del equipo (tanto buenos como malos) puede explicarse por lo que hacen los directivos y los líderes. En pocas palabras: los jefes desempeñan un papel clave que afecta al bienestar y el éxito de los equipos. Este artículo analiza tres posibles áreas de acción para los directivos y líderes que desean mejorar la moral, el bienestar y el rendimiento de su equipo, especialmente en tiempos difíciles o inciertos.

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Aunque elúltimos 100 años han visto mejoras sustanciales en las condiciones de trabajo en torno ael mundo, especialmente en la economía del conocimiento, nuestro trabajo aún no ha terminado.

Tenga en cuenta que incluso los trabajadores calificados, que recientementese benefició desde niveles más altos de libertad y flexibilidad, sin mencionar el acceso asignificativo trabajos y carreras, y empleadores que expresan la intención de mejorar a los trabajadoressalud y bienestar — sufre de bajón crónico compromiso yproductividad niveles, mientras que el estrés y el agotamientoseguir aumentando. Añada a esto las presiones de la incertidumbre económica y un potencial recesión, la amenaza de la inteligencia artificial automatizar trabajos y habilidades y la disrupción de industrias enteras, y la sensación delanguideciendo ysoledad eso impregna cada vez más las experiencias laborales de muchos y el panorama general es bastante sombrío.

En nuestra opinión, nunca ha habido un mejor momento para rehumanizar el trabajo. Es decir, en una época en la que una gran parte de nuestras interacciones diarias con otras personas (por ejemplo, clientes, colegas y jefes, e incluso cónyuges e hijos) se reducen a intercambios tecnológicos estériles, mientras que nuestras carreras parecen haber sidooptimizada para ser eficiente, no sorprende que muchos trabajadores se sientan privados de sucreatividad, curiosidad y humanidad en conjunto.

¿La implicación? Si quiere competir por el talento y crear de verdad entornos atractivos en su equipo y organización, donde las personas prosperan y sobresalen, debe ayudarlas a redescubrir las cualidades humanas (y humanas) que hacen que el trabajo sea algo más que trabajar.

Esto es particularmente importante para quienes dirigen personas, ya que los estudios metaanalíticos muestran que en tornoDel 30 al 40% de la variabilidad en el equipo, la moral, el rendimiento y los comportamientos organizativos críticos (tanto buenos como malos) se explican por lo que hacen los directivos y los líderes. En pocas palabras:Jefes desempeñar un papel clave que impacte en elbienestar yel éxito de los equipos. No faltan ejemplos históricos para ilustrar este constante hallazgo de investigación: de Catalina la Grande construcción de la nación, a El Manchester United de Sir Alex Ferguson, que batió récords, al radical de Satya Nadella transformación de Microsoft, la colaboración eficaz entre las personas mejora drásticamente con un liderazgo eficaz.

Con eso, vemos tres posibles áreas de acción para los directivos y líderes que quieran mejorar la moral, el bienestar y el rendimiento de su equipo, especialmente en tiempos difíciles o inciertos.

Revitalizante

En cualquier organización, el nivel de energía y producción difieren enmuchodentro entre personas. El mismo empleado puede ser muy productivo un año e improductivo al siguiente.

En presencia de circunstancias adversas (por ejemplo, crisis económica, inestabilidad política, una pandemia mundial, etc.), es probable que muchos equipos bajen la moral y el rendimiento. Por lo tanto, los directivos y los líderes de personal deberían centrarse en revitalizar sus equipos, lo que consiste fundamentalmente en volver a dar energía y motivar a las personas.

Una buena forma de lograrlo es empezar con el por qué, de acuerdo con la idea de que un aspecto fundamental del liderazgo es«gestionar el significado.» Los seres humanos anhelan el significado y los líderes están bien posicionados para dar forma al significado, lo que nos ayuda a darle sentido al mundo.

La tarea más importante es hacer hincapié —a menudo— por qué es importante el trabajo que realiza un equipo. Incluso en condiciones económicas difíciles, la mayoría de las personas tienen opciones alternativas para sus carreras, lo que genera dudas e incertidumbre sobre adónde ir, qué hacer a continuación y cómo decidir.

Cuando los líderes ayudan a las personas a recordar y aceptar el por qué, es más probable que crean que son importantes para el éxito de los objetivos de la empresa. Esto es energizante y puede hacer que las personas se sientan revitalizadas. Una forma de hacerlo es celebrar los logros del pasado y vincularlos con los objetivos y éxitos futuros. Haga hincapié en los lazos sociales entre los miembros del equipo y recuerde a los miembros del equipo su historia compartida y los desafíos del pasado, para que se sientan conectados entre sí y con la misión del equipo.

¿Qué puede hacer para revitalizarse?

  • Haga hincapié y vuelva a hacer hincapié en el propósito del equipo o la organización.
  • Pregunte a la gente qué es lo que les importa, qué es lo que realmente les importa o en lo que creen.
  • Pida a las personas que describan cómo lo que hacen (su función) afecta al equipo y, en última instancia, a los clientes (o a las personas atendidas por el trabajo de la organización)
  • Invite a las personas a decir lo que reciben unas de otras, lo que aprecian de trabajar juntas.

Reparar

Se trata de utilizar el poder del liderazgo para sanar las heridas actuales y pasadas, restablecer el bienestar y abordar los problemas humanos más que empresariales. Todas las relaciones humanas están sujetas a la ruptura por malentendidos, desacuerdos, conflictos y fracasos. Los líderes inteligentes ayudan a suslos equipos aprenden de los fracasos y convertirlas en valiosas lecciones.

Para lograrlo, la vulnerabilidad contribuye en gran medida, ya que permiteseguridad psicológica y franqueza en su equipo. Sea abierto, transparente, honesto y autocrítico, todo ello con el fin de fomentar un diálogo abierto y unir al equipo en pos de la colaboración y el progreso. En nuestra opinión, una de las mejores formas de evaluar su talento de liderazgo es examinar la proporción de malas noticias y buenas noticias que recibe como director o líder: si es inferior a 2 a 5, probablemente tenga margen de mejora.

¿Qué puede hacer para reparar?

  • Sugiera a su equipo que echen un vistazo a algunas de sus recientes dificultades o crisis. Identifique uno o dos que destaquen por su importancia, o que simplemente sean lo suficientemente recientes como para propiciar una conversación honesta.
  • Luego, pida a cada persona que considere lo que hizo o dejó de hacer y que, de alguna manera pequeña o importante, pudo haber influido en la crisis.
  • Escuche, comprenda, perdone, vuelva a comprometerse.

Reenfocar

Ayude a su equipo a recuperar la concentración alineando a los miembros del equipo en función de las prioridades clave. Recuerde que menos es más, especialmente cuando los equipos están cansados y fatigados.

Recuerde también que nunca puede comunicarse en exceso, mientras que comunicarse poco es más fácil de lo que piensa y una de las principales causas de la mayoría de los problemas del equipo. En particular, evitar las conversaciones difíciles y evitar los conflictos son formas infalibles de garantizar que los conflictos empeoren en el futuro.

Considere la posibilidad de terminar cada año (o empezar el nuevo) con una sesión de estrategia clara, en la que las personas se centren en los objetivos clave y los planes de ejecución. Recuerde eso, como Michael Porterseñaló, la estrategia consiste tanto en decidir qué no hacer como qué hacer. Su objetivo principal debe ser asegurarse de que todos entiendan el qué, el por qué y el cómo, para que se entusiasmen por estar en el autobús, ir a un destino atractivo y desempeñar su papel para ayudar a todos a alcanzar metas desafiantes juntos. De esta manera, el viaje puede ser incluso agradable.

¿Qué puede hacer para volver a centrarse?

Haga las siguientes preguntas a su equipo:

  • ¿Qué podemos hacer mejor?
  • ¿Qué podemos dejar de lado?
  • Lo que es realmente esencial para lograr el trabajo que realmente creemos que importa

Una última consideración es para usted… no como gerente, sino como humano. Al igual que en un avión, se nos dice que nos pongamos las máscaras de oxígeno antes de poder ayudar a los demás, primero debemos ayudarnos a nosotros mismos. Su habilidad para dar energía a su equipo dependerá de si puede mantenerse cuerdo, tranquilo y lleno de energía. No hay nada mejor que trabajar en su propio bienestar, y gestionar uno mismo es una condición previa fundamental para gestionar a los demás. En ese sentido, el peor error de liderazgo que puede cometer es dar prioridad a su equipo antes que a sí mismo, ya que solo una vez que pueda revitalizarse, repararse y recentrarse, podrá ayudar a su gente a seguir su ejemplo.