Por Jack Zenger
Los datos indican que renunciar silenciosamente, normalmente se trata menos de la voluntad de un empleado de trabajar más duro y de forma más creativa, y más de la capacidad de un gerente para entablar una relación con sus empleados en la que no cuentan los minutos para dejar de trabajar.
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Todos los empleados, todos los días de trabajo, toman una decisión: ¿Solo están dispuestos a hacer el trabajo mínimo necesario para mantener su trabajo? ¿O están dispuestos a dedicar más de su energía y esfuerzo a su trabajo?
En las últimas semanas, muchos de los que eligen el primero se han autoidentificado como «abandonadores silenciosos». Rechazan la idea de que el trabajo deba ser un foco central de sus vidas. Se resisten a la expectativa de darlo todo o de dedicar horas extra. Dicen «no» a las solicitudes para ir más allá de lo que creen que se debe esperar de una persona en su posición.
En realidad, la ‘Renuncia Silenciosa’ es un nuevo nombre para un comportamiento antiguo. Nuestros investigadores llevan décadas realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados y con frecuencia pedimos a la gente que califique si su «entorno de trabajo es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional». Para comprender mejor el fenómeno actual del abandono silencioso, analizamos nuestros datos para intentar responder a esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia para quienes ven el trabajo como una prisión de un día y para otros que sienten que les da sentido y propósito?
Nuestros datos indican que renunciar silenciosamente normalmente se trata menos de la voluntad de un empleado de trabajar más duro y de forma más creativa, y más de la capacidad de un gerente de entablar una relación con sus empleados en la que no cuentan los minutos hasta la hora de la ‘Renuncia Silenciosa’.
Qué muestran los datos
Analizamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2801 gerentes que recibieron una calificación de 13.048 reportes directos. De media, cinco informes directos calificaron a cada gerente y comparamos dos puntos de datos:
- Calificaciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para «equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás»
- Calificaciones de los empleados sobre la medida en que su «entorno de trabajo es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional»
El término de investigación que damos a los que estén dispuestos a hacer un esfuerzo adicional es «esfuerzo discrecional». Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: si tiene 10 informes directos y cada uno de ellos supone un esfuerzo adicional del 10%, los resultados netos de ese esfuerzo adicional son un aumento de la productividad.
El siguiente gráfico muestra los resultados. Descubrimos que los gerentes menos eficaces tienen de tres a cuatro veces más personas que entran en la categoría de «renuncia silenciosa» en comparación con los líderes más efectivos. Estos gerentes tenían el 14% de sus informes directos renunciando discretamente y solo el 20% estaba dispuesto a hacer un esfuerzo adicional. Pero aquellos a los que se les calificó más alto en cuanto a equilibrar los resultados con las relaciones vieron que el 62% de sus informes directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 3% renunciaba discretamente.
Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un gerente que las llevó a ‘renunciar silenciosamente’ Esto proviene de sentirse infravalorado y poco apreciado. Es posible que los gerentes fueran tendenciosos o que tuvieran un comportamiento inapropiado. La falta de motivación de los empleados fue una reacción a las acciones del gerente.
La mayoría de los empleados a mitad de su carrera también han trabajado para un líder, por el que tenían un fuerte deseo de hacer todo lo posible para cumplir sus metas y objetivos. Ocasionalmente, trabajar hasta tarde o empezar pronto no estaba resentido porque este gerente los inspiró.
Qué hacer tienes gente «renunciando silenciosamente»
Supongamos que tiene varios empleados a los que cree que renuncian discretamente. En ese caso, una excelente pregunta que puede hacerse es: ¿Se trata de un problema con mis informes directos o es un problema mío y de mis habilidades de liderazgo?
Si confía en sus habilidades de liderazgo y solo uno de sus subordinados directos está desmotivado, puede que no sea su culpa. Como muestra el gráfico anterior, el 3% o 4% de los mejores gerentes tenían informes directos que renunciaban silenciosamente.
De cualquier manera, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Al pedir a sus reportes directos una mayor productividad, ¿hace todo lo posible para asegurarse de que los miembros del equipo se sientan valorados? El diálogo abierto y honesto con los colegas sobre las expectativas que cada parte tiene de la otra sirve para mucho.
El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos datos de más de 113 000 líderes para encontrar el mejor comportamiento que ayude a los líderes efectivos a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando Direct Reports confió en su líder, también asumieron que el gerente se preocupaba por él y le preocupaba su bienestar.
Nuestra investigación ha vinculado la confianza con tres comportamientos. En primer lugar, tener relaciones positivas con todos sus reportes directos. Esto significa que espera conectarse y disfrutar de hablar con ellos. Los intereses comunes lo unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo facilitan tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Suele ser el resultado de diferencias (edad, género, etnia u orientación política). Busque y descubra puntos en común con estos miembros del equipo para generar confianza mutua.
El segundo elemento de la confianza es la coherencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes tienen que cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más consistentes de lo que los demás los perciben.
El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Los demás confían en sus opiniones y sus consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.
Al construir una relación de confianza con todos sus informes directos, la posibilidad de que abandonen silenciosamente se disipa significativamente. El enfoque que adoptaron los líderes para impulsar los resultados de los empleados en el pasado no es el mismo que utilizamos hoy en día. Estamos creando lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir mejorando.
Es fácil culpar a los trabajadores, llamarlos perezosos o desmotivados, pero en cambio, esta investigación nos dice que miremos dentro y reconozcamos que las personas quieren dedicar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a las organizaciones y los líderes que se lo merecen.