Muchas organizaciones no ocultan su uso estratégico de la amenaza de pérdida de empleo para motivar a los empleados. Pero una nueva investigación sugiere que esto no sólo es cruel, sino que a menudo es contraproducente.
Por Alison Beard Rice jugó por primera vez al fútbol organizado cuando estaba en segundo año de secundaria. En el
«Renunciar Silenciosamente» es un nuevo nombre para un comportamiento antiguo. Los autores, que han realizado evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, han pedido con regularidad a la gente que califique si su «entorno de trabajo es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional».
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Hay muchas formas diferentes de fomentar la motivación y el compromiso de los empleados, pero una oportunidad que a menudo se pasa por alto es el servicio. Los estudios han indicado que el servicio a los demás es la base misma de la creación de sentido y propósito en la vida de uno. Y todos sabemos que cuando servimos a los demás nos sentimos más satisfechos, felices, motivados y comprometidos. La buena noticia es que cada uno de nosotros, en nuestros trabajos diarios, tenemos casi innumerables oportunidades de servir bien a los demás. Pero a menudo es un desafío para los empleados ver esas oportunidades y para las empresas destacarlas bien. En este artículo, el autor describe seis grupos clave a los que podemos recordar servir todos los días.
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Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad y drene más confianza de la conversación que «pero». Observe la frecuencia con la que lo oye (y lo dice) cuando negocia o discute. Observe cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento. Para evitar el daño que inflige el «pero», el autor ofrece tres trucos: 1) Concéntrese en lo que se dice antes del «pero», 2) Reemplace «pero» por curiosidad y 3) Deténgase antes del «pero». Cada uno de estos movimientos requiere coraje, paciencia y práctica — y el retorno de la inversión es impresionante.
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Liderar en tiempos difíciles (despidos, recortes presupuestarios, acontecimientos preocupantes en curso) es el sello distintivo de un gran liderazgo. Hacerlo bien suele ser contrario a la intuición. En lugar de buscar una charla de ánimo, un evento de formación de equipos o una buena cena (todos los cuales tienen una hora y un lugar), dé un paso atrás y considere las experiencias emocionales más profundas y desordenadas que se encuentran por debajo de los tiempos difíciles. Más que nada, los que lidera tienen que sentirse comprendidos, validados y apoyados. Dales eso y podrán encontrar el camino de vuelta a elegir niveles más altos de motivación. Hay pasos útiles que puede tomar para ayudarlos a hacer precisamente eso. Pero es importante que comience con una evaluación precisa de lo que está sucediendo realmente. Primero, comprenda que motivar no es un verbo. Es una elección. No es algo que pueda hacer a los demás. Lo que puede hacer es crear las condiciones en las que los que lidera elijan estar tan motivados como las circunstancias lo permitan. El autor presenta varias formas de hacerlo.
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Hoy en día, la proximidad es más difícil de encontrar que nunca. Incluso los empleados que van a la oficina pueden encontrarla vacía o poblada por compañeros de trabajo que apenas conocen debido a los arreglos de hoteles o de los centros de trabajo. Como lo demuestran las encuestas sobre el compromiso de los empleados, el agotamiento y el desgaste en todos los sectores, las necesidades sociales y emocionales de los empleados ya no se satisfacen. Los directivos están en la mejor posición para abordar este problema debido a las relaciones personales que mantienen con cada miembro de su equipo. Pero los propios gerentes necesitan más apoyo. Los líderes de la empresa y los equipos de RRHH deben apoyar a los gerentes con la incorporación, la formación, las métricas y las preguntas frecuentes y los manuales de estrategias especializados listos para usar. En estos tiempos dinámicos, los líderes corporativos también tienen que conceder a los gerentes una mayor autonomía para superar parte de la burocracia burocrática y tomar las decisiones correctas para apoyar a sus empleados en tiempo real. Una vez que los gerentes tengan el apoyo que necesitan, pueden tomar las medidas que se describen en este artículo para fomentar la conexión emocional, los lazos de equipo y la diversión para compensar la pérdida de proximidad en la oficina.
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Hoy en día, la proximidad es más difícil de encontrar que nunca. Incluso los empleados que van a la oficina pueden encontrarla vacía o poblada por compañeros de trabajo que apenas conocen debido a los arreglos de hoteles o de los centros de trabajo. Como lo demuestran las encuestas sobre el compromiso de los empleados, el agotamiento y el desgaste en todos los sectores, las necesidades sociales y emocionales de los empleados ya no se satisfacen. Los directivos están en la mejor posición para abordar este problema debido a las relaciones personales que mantienen con cada miembro de su equipo. Pero los propios gerentes necesitan más apoyo. Los líderes de la empresa y los equipos de RRHH deben apoyar a los gerentes con la incorporación, la formación, las métricas y las preguntas frecuentes y los manuales de estrategias especializados listos para usar. En estos tiempos dinámicos, los líderes corporativos también tienen que conceder a los gerentes una mayor autonomía para superar parte de la burocracia burocrática y tomar las decisiones correctas para apoyar a sus empleados en tiempo real. Una vez que los gerentes tengan el apoyo que necesitan, pueden tomar las medidas que se describen en este artículo para fomentar la conexión emocional, los lazos de equipo y la diversión para compensar la pérdida de proximidad en la oficina.
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¿Qué debe hacer si dirige un equipo con bajo rendimiento y recibe una evaluación de rendimiento problemática? Puede parecer que está en una isla, escribe el autor de este artículo. Ofrece consejos sobre qué hacer a continuación. En primer lugar, es importante darse cuenta de que no está solo. Consulte con los mentores u otros líderes y compañeros que respete y pregunte: «Si su equipo tuvo un rendimiento inferior y obtuvo una mala crítica, ¿cuál sería su próximo movimiento?» También debería pedir más claridad y apoyo a su gerente. Cuando tenga la mente despejada, envíe un correo electrónico y organice una reunión de seguimiento. Cree un espacio para que su gerente le dé más comentarios. Y recuérdele a su gerente por qué es la persona adecuada para arreglar el grupo. Recuerde que su jefe está muy ocupado y puede que no pierda tiempo reconociendo las cosas que van bien; recuérdele a su gerente los aspectos positivos de una manera auténtica y significativa.
