Cómo las funciones de decisión claras mejoran el rendimiento organizacional

Su organización puede volverse más decisiva, y puede implementar la estrategia más rápidamente, si sabe dónde están los cuellos de botella y quién está facultado para romperlos.
Cómo las funciones de decisión claras mejoran el rendimiento organizacional Cómo las funciones de decisión claras mejoran el rendimiento organizacional
Cómo las funciones de decisión claras mejoran el rendimiento organizacional

por Paul Rogers y Marcia W. Blenko

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Contenido Adicional: Consulta al final del articulo dos piezas adicionales:

Cómo las funciones de decisión claras mejoran el rendimiento organizacional
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Las decisiones son la moneda del reino en los negocios. Cada éxito, cada percance, cada oportunidad aprovechada o perdida es el resultado de una decisión que alguien tomó o no tomó. En muchas empresas, las decisiones se atascan rutinariamente dentro de la organización como monedas sueltas. Pero lo que está en juego es más que monedas sueltas, por supuesto; es el rendimiento de toda la organización. No importa en qué industria se encuentre, qué tan grande y conocida puede ser su empresa o qué tan inteligente es su estrategia. Si no puede tomar las decisiones correctas de manera rápida y eficaz, y ejecutar esas decisiones de manera coherente, su negocio perderá terreno.

De hecho, tomar buenas decisiones y hacer que sucedan rápidamente son las señas de identidad de las organizaciones de alto rendimiento. Cuando encuestamos a ejecutivos de 350 empresas globales sobre su eficacia organizativa, solo el 15% dijo que tenía una organización que ayudaba a la empresa a superar a la competencia. Lo que distingue a los mejores es la calidad, la velocidad y la ejecución de la toma de decisiones. Las organizaciones más eficaces obtienen buenos resultados en las principales decisiones estratégicas: qué mercados entrar o salir, qué empresas comprar o vender, dónde asignar el capital y el talento. Pero realmente brillan cuando se trata de las decisiones operativas críticas que requieren coherencia y rapidez: cómo impulsar la innovación de productos, la mejor manera de posicionar las marcas, cómo gestionar los socios de canal.

Sin embargo, incluso en las empresas que se respetan por su capacidad de decisión, puede haber ambigüedad sobre quién es responsable de qué decisiones. Como resultado, todo el proceso de toma de decisiones puede estancarse, normalmente en uno de los cuatro cuellos de botella: global frente a local, centro frente a unidad de negocio, función frente a función y socios internos frente a externos.

El primero de estos cuellos de botella, global frente a local la toma de decisiones puede tener lugar en casi todos los procesos y funciones empresariales importantes. Las decisiones sobre la creación de marca y el desarrollo de productos a menudo se ven atrapadas aquí, cuando las empresas se esfuerzan por saber cuánta autoridad deberían tener las empresas locales para adaptar los productos a sus mercados. El marketing es otro problema global clásico frente a lo local, ¿deberían los mercados locales tener el poder de determinar los precios y la publicidad?

El segundo cuello de botella, centro frente a unidad de negocio la toma de decisiones tiende a afectar a las empresas matrices y a sus filiales. Las unidades de negocio están en primera línea, cerca del cliente; el centro ve el panorama general, establece objetivos amplios y mantiene a la organización centrada en ganar. ¿Dónde debería estar el poder de decisión? ¿Debería una gran inversión de capital, por ejemplo, depender de la aprobación de la unidad de negocio que la poseerá o la sede central debería hacer la última llamada?

Función contra función la toma de decisiones es quizás el cuello de botella más común. Cada fabricante, por ejemplo, se enfrenta a un acto de equilibrio entre el desarrollo de un producto y el marketing durante el diseño de un nuevo producto. ¿Quién debe decidir qué? Las decisiones interdisciplinarias con demasiada frecuencia dan lugar a soluciones de compromiso ineficaces, que a menudo deben revisarse porque las personas adecuadas no participaron al principio.

El cuarto cuello de botella en la toma de decisiones, socios internos frente a externos, se ha familiarizado con el auge de la subcontratación, las empresas conjuntas, las alianzas estratégicas y las franquicias En tales acuerdos, las empresas deben tener absolutamente claro qué decisiones pueden ser propiedad del socio externo (normalmente las que se refieren a la ejecución de la estrategia) y cuáles deben seguir haciéndose internamente (decisiones sobre la propia estrategia). En el caso de la subcontratación, por ejemplo, los vendedores de ropa y calzado de marca alguna vez asumieron que los proveedores extranjeros podían ser responsables de las decisiones sobre los salarios y las condiciones de trabajo de los empleados de la planta. Gran error.

Eliminar los cuellos de botella

El paso más importante para desatascar los cuellos de botella en la toma de decisiones es asignar funciones y responsabilidades claras. Los buenos responsables de la toma de decisiones reconocen qué decisiones son realmente importantes para el rendimiento. Piensan en quién debe recomendar una vía concreta, quién necesita ponerse de acuerdo, quién debería opinar, quién tiene la responsabilidad última de tomar la decisión y quién es responsable del seguimiento. Hacen que el proceso sea rutinario. El resultado: mejor coordinación y tiempos de respuesta más rápidos.

Las empresas han ideado una serie de métodos para aclarar las funciones de decisión y asignar responsabilidades. Hemos utilizado un enfoque llamado RAPID, que ha evolucionado a lo largo de los años, para ayudar a cientos de empresas a desarrollar directrices claras para la toma de decisiones. Sin duda, no es una panacea (un tomador de decisiones indeciso, por ejemplo, puede arruinar cualquier buen sistema), pero es un comienzo importante. Las letras en RAPID representan las funciones principales en cualquier proceso de toma de decisiones, aunque estas funciones no se desempeñan exactamente en este orden: recomendar, aceptar, realizar, introducir y decidir: la «D». (Consulte la barra lateral «Manual para la toma de decisiones»).

Un manual para la toma de decisiones

La buena toma de decisiones depende de que se asignen funciones claras y específicas. Esto suena bastante simple, …

Las personas que recomendar las líneas de acción se encargan de hacer una propuesta u ofrecer alternativas. Necesitan datos y análisis para respaldar sus recomendaciones, así como sentido común sobre lo que es razonable, práctico y eficaz.

Las personas que estar de acuerdo a una recomendación son aquellos que tienen que firmarla antes de que pueda seguir adelante. Si vetan una propuesta, deben trabajar con el recomendador para encontrar una alternativa o elevar el problema a la persona con D. Para que la toma de decisiones funcione sin problemas, solo unas pocas personas deberían tener ese poder de veto. Pueden ser los ejecutivos responsables del cumplimiento legal o normativo o los jefes de unidad cuyas operaciones se verán significativamente afectadas por la decisión.

Personas con entrada se consultan las responsabilidades sobre la recomendación. Su función es proporcionar los datos relevantes que constituyen la base de cualquier buena decisión: ¿qué tan práctica es la propuesta? ¿La fabricación puede adaptarse al cambio de diseño? Cuando haya disentimiento o puntos de vista contrastantes, es importante que esas personas se sienten a la mesa en el momento adecuado. El recomendador no tiene la obligación de actuar en función de las aportaciones que recibe, pero se espera que las tenga en cuenta, sobre todo dado que las personas que hacen comentarios se encuentran generalmente entre las que deben aplicar una decisión. El consenso es un objetivo valioso, pero como norma de toma de decisiones, puede ser un obstáculo para la acción o una receta para un compromiso con el mínimo denominador común. Un objetivo más práctico es conseguir que todos participen en la decisión.

Con el tiempo, una persona lo hará decidir. El responsable de la toma de decisiones es el único responsable que debe llevar la decisión a su fin y comprometer a la organización a actuar en consecuencia. Para ser fuerte y eficaz, la persona con la D necesita un buen juicio empresarial, una comprensión de las ventajas y desventajas relevantes, un sesgo para la acción y un buen conocimiento de la organización que ejecutará la decisión.

El papel final en el proceso involucra a las personas que llevar a cabo la decisión. Se encargan de que la decisión se aplique de manera rápida y eficaz. Es un papel crucial. Muy a menudo, una buena decisión ejecutada rápidamente supera a una decisión brillante que se implementa lenta o mal.

Una buena decisión ejecutada rápidamente supera a una decisión brillante que se implementa lentamente.

RAPID se puede utilizar para ayudar a rediseñar la forma en que trabaja una organización o para apuntar a un único cuello de botella. Algunas empresas utilizan el enfoque para las diez o 20 decisiones más importantes, o solo para el CEO y sus informes directos. Otras empresas lo utilizan en toda la organización, para mejorar el servicio al cliente aclarando las funciones de toma de decisiones en primera línea, por ejemplo. Cuando la gente ve un proceso eficaz para tomar decisiones, corre la voz. Por ejemplo, después de que los altos directivos de un importante minorista estadounidense utilizaran RAPID para resolver una serie de decisiones corporativas particularmente espinosas, rápidamente incorporaron el proceso en sus propias organizaciones funcionales.

Para ver el proceso en acción, echemos un vistazo a la forma en que cuatro empresas han superado sus cuellos de botella en la toma de decisiones.

Global frente a local

Hoy en día, todas las grandes empresas operan en los mercados globales, compran materias primas en un solo lugar, las envían a otro lugar y venden productos terminados en todo el mundo. La mayoría intenta crear simultáneamente presencia y experiencia locales y lograr economías de escala. La toma de decisiones en este entorno está lejos de ser sencilla. Con frecuencia, las decisiones traspasan los límites entre los gerentes globales y locales y, a veces, a través de una capa regional intermedia: ¿qué inversiones racionalizarán nuestra cadena de suministro? ¿Qué tan lejos debemos llegar en la normalización de los productos o en su adaptación a los mercados locales?

El truco en la toma de decisiones es evitar volverse inconscientemente global o desesperadamente local. Si la autoridad decisoria se inclina demasiado hacia los ejecutivos globales, las preferencias de los clientes locales pueden pasarse por alto fácilmente, lo que socava la eficiencia y agilidad de las operaciones locales. Pero con demasiada autoridad local, es probable que una empresa pierda economías de escala cruciales u oportunidades con clientes globales.

El truco en la toma de decisiones es evitar volverse inconscientemente global o desesperadamente local.

Para lograr el equilibrio adecuado, una empresa debe reconocer sus fuentes de valor más importantes y asegurarse de que las funciones de decisión se alinean con ellas. Este era el desafío al que se enfrentaba Martin Broughton, exdirector CEO y presidente de British American Tobacco, la segunda mayor empresa tabacalera del mundo. En 1993, cuando Broughton fue nombrado director ejecutivo, BAT perdía terreno ante su competidor más cercano. Broughton sabía que la empresa necesitaba aprovechar mejor su escala global, pero las funciones y responsabilidades de decisión estaban en desacuerdo con este objetivo. Cuatro unidades operativas geográficas funcionaban solas de forma autónoma, rara vez colaboraban y, a veces, incluso competían. Lograr la coherencia entre las marcas globales resultó difícil y las sinergias de costes entre las unidades operativas fueron esquivas. Los expertos de la industria bromearon diciendo que «hay siete grandes empresas tabacaleras en el mundo, y cuatro de ellas son British American Tobacco». Broughton se comprometió a cambiar el chiste.

El director ejecutivo imaginó una organización que pudiera aprovechar las oportunidades que ofrece una empresa global: marcas globales que pudieran competir con ganadores consolidados, como Marlboro del Grupo Altria; compras globales de importantes materias primas, incluido el tabaco; y más coherencia en la innovación y gestión de clientes. Pero Broughton no quería que la empresa perdiera su agilidad y hambre competitiva en los mercados locales transfiriendo demasiado poder de decisión a los ejecutivos globales.

El primer paso era aclarar las funciones de las decisiones más importantes. Las adquisiciones se convirtieron en terreno de pruebas. Anteriormente, cada unidad operativa había identificado sus propios proveedores y negociado contratos para todos los materiales. Bajo Broughton, se creó un equipo de aprovisionamiento global en la sede central al que se le dio autoridad para elegir proveedores y negociar la fijación de precios y la calidad de los materiales de todo el mundo, incluido el tabaco a granel y ciertos tipos de envases. Los equipos de aprovisionamiento regionales ahora participaban en las estrategias globales de materiales, pero al final tenían que aplicar la decisión del equipo. En cuanto el equipo global firmó contratos con los proveedores, la responsabilidad pasó a los equipos regionales, que elaboraron los detalles de la entrega y el servicio con los proveedores de sus regiones. Para los materiales que no ofrecían economías de escala globales (filtros mentolados para el mercado norteamericano, por ejemplo), los equipos regionales conservaron su autoridad decisoria.

A medida que cobraba impulso el esfuerzo por modernizar la toma de decisiones en materia de aprovisionamiento, la empresa se propuso aclarar las funciones en todas sus decisiones importantes. El proceso no fue fácil. Una empresa del tamaño de British American Tobacco tiene un gran número de piezas móviles y desarrollar un sistema práctico de toma de decisiones requiere sudar muchos detalles. Además, la autoridad para tomar decisiones es el poder y la gente suele ser reacia a abandonarlo.

Es crucial que las personas que vivirán con el nuevo sistema ayuden a diseñarlo. En BAT, Broughton creó grupos de trabajo dirigidos por personas destinadas, implícita o explícitamente, a puestos de liderazgo en el futuro. Por ejemplo, se le pidió a Paul Adams, que finalmente sucedió a Broughton como director ejecutivo, que dirigiera el grupo encargado de rediseñar la toma de decisiones para la gestión de marca y clientes. En ese momento, Adams era jefe regional en una de las unidades operativas. Con otros altos ejecutivos, incluidos algunos de sus propios informes directos, Broughton especificó que su función era proporcionar información, no vetar las recomendaciones. Broughton no cometió el error común de buscar el consenso, que a menudo es un obstáculo para la acción. En cambio, dejó claro que el objetivo no era decidir si cambiaba el proceso de toma de decisiones, sino lograr la aceptación de cómo hacerlo de la manera más eficaz posible.

Las nuevas funciones de decisión proporcionaron la base que la empresa necesitaba para funcionar con éxito a nivel mundial, al tiempo que conservaba la flexibilidad a nivel local. El enfoque y la eficiencia de su toma de decisiones se reflejaron en los resultados de la empresa: tras la reforma de la toma de decisiones, British American Tobacco experimentó casi diez años de crecimiento muy por encima de los niveles de sus competidores en ventas, beneficios y valor de mercado. La empresa ha pasado a tener una de las acciones con mejor rendimiento del mercado del Reino Unido y ha vuelto a surgir como un importante actor mundial en la industria del tabaco.

Centro contra unidad de negocio

La primera regla para tomar buenas decisiones es involucrar a las personas adecuadas en el nivel adecuado de la organización. Para BAT, la captura de economías de escala requería que su equipo global se apropiara de algunos poderes de decisión de las divisiones regionales. Para muchas empresas, se produce un acto de equilibrio similar entre los ejecutivos del centro y los directivos de las unidades de negocio. Si demasiadas decisiones fluyen hacia el centro, la toma de decisiones puede detenerse. El problema es diferente, pero no menos crítico si las decisiones que se elevan a los altos ejecutivos son las equivocadas.

Las empresas a menudo se encuentran con este tipo de problemas. En las organizaciones pequeñas y medianas, un único equipo directivo (a veces un único líder) se encarga de todas las decisiones importantes de forma eficaz. Sin embargo, a medida que una empresa crece y sus operaciones se vuelven más complejas, los altos ejecutivos ya no pueden dominar los detalles necesarios para tomar decisiones en todas las empresas.

Un cambio en el estilo de gestión, a menudo provocado por la llegada de un nuevo CEO, puede crear tensiones similares. En un gran minorista británico, por ejemplo, el equipo sénior estaba acostumbrado a que el fundador tomara todas las decisiones críticas. Cuando su sucesor comenzó a buscar consenso sobre cuestiones importantes, el equipo de repente no estaba seguro de su papel y muchas decisiones se estancaron. Es un escenario común, pero la mayoría de los equipos directivos y consejos de administración no especifican cómo debe cambiar la autoridad decisoria a medida que lo hace la empresa.

Una oportunidad de crecimiento destacó ese problema para Wyeth (entonces conocido como American Home Products) a finales del 2000. A través del crecimiento orgánico, las adquisiciones y las asociaciones, la división farmacéutica de Wyeth ha desarrollado tres grandes negocios: biotecnología, vacunas y productos farmacéuticos tradicionales. A pesar de que cada empresa tenía su propia dinámica de mercado, requisitos operativos y enfoque de investigación, las decisiones más importantes se llevaron a un grupo de altos ejecutivos. «. «Era una señal de que no estábamos tomando nuestra mejor decisión».

El problema se cristalizó para Wyeth cuando los gerentes del negocio biotecnológico vieron una oportunidad vital, pero perecedera, de establecer una posición de liderazgo con Enbrel, un prometedor fármaco para la artritis reumatoide. Los competidores trabajaban en la misma clase de droga, por lo que Wyeth necesitaba actuar con rapidez. Esto supuso ampliar la capacidad de producción mediante la construcción de una nueva planta, que se ubicaría en el parque empresarial Grange Castle de Dublín (Irlanda).

La decisión, desde cualquier punto de vista, fue compleja. Una vez aprobada por los reguladores, la instalación sería la planta de biotecnología más grande del mundo y la mayor inversión de capital que Wyeth hubiera emprendido en la historia. Sin embargo, la demanda máxima de la droga no fue fácil de determinar. Además, Wyeth planeaba comercializar Enbrel en asociación con Immunex (ahora parte de Amgen). Por lo tanto, en sus deliberaciones sobre la planta, Wyeth necesitaba tener en cuenta los requisitos para desarrollar sus conocimientos técnicos, los problemas de transferencia de tecnología y un entorno competitivo incierto.

Las aportaciones sobre la decisión se filtraron lentamente a través de una gasa de comités superpuestos, lo que dejó a los altos ejecutivos con ganas de un conocimiento más detallado de los problemas. Dada la estrecha ventana de oportunidad, Wyeth actuó con rapidez, pasando de un primer vistazo al proyecto de Grange Castle a su implementación en seis meses. Pero en medio de este proceso, los ejecutivos de Wyeth Pharmaceuticals vieron el problema más importante: la empresa necesitaba un sistema que llevara más decisiones a las unidades de negocio, donde el conocimiento operativo era mayor, y elevara las decisiones que requerían la aportación del equipo directivo, como la estrategia de marketing y capacidad de fabricación.

En breve, Wyeth dio autoridad para muchas decisiones a los directores de unidades de negocio, dejando a los altos ejecutivos con poder de veto sobre algunos de los asuntos más delicados relacionados con Grange Castle. Pero una vez tomada la decisión de inversión, la D de muchas decisiones posteriores sobre el negocio de Enbrel recayó en Cavan Redmond, vicepresidente ejecutivo y director general de la división de biotecnología de Wyeth, y su nuevo equipo directivo. Redmond recopiló las opiniones de los directores de fabricación, marketing, previsiones, finanzas e I+D de biotecnología, y estableció rápidamente los complejos horarios necesarios para colaborar con Immunex. La responsabilidad de la ejecución recayó firmemente en la unidad de negocio, como siempre. Pero ahora Redmond, con el apoyo de su equipo, también tenía autoridad para tomar decisiones importantes.

El castillo de Grange está dando sus frutos hasta ahora. Enbrel se encuentra entre las principales marcas de artritis reumatoide, con ventas de 1 700 millones de dólares durante el primer semestre de 2005. Y el metabolismo de Wyeth para la toma de decisiones ha aumentado. Hace poco, cuando la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos concedió el estado de revisión prioritaria a otro fármaco nuevo, el Tygacil, debido a la eficacia del antibiótico contra las infecciones farmacorresistentes, Wyeth mostró sus nuevos reflejos. Para que Tygacil siga por la vía rápida, la empresa tuvo que organizar una serie de pasos críticos: perfeccionar la tecnología de procesos, alinear los suministros, garantizar el control de calidad y asignar la capacidad de fabricación. Las decisiones vitales se tomaron uno o dos niveles más abajo en la organización biotecnológica, donde residía la pericia. «En lugar de debatir si puede trasladar su producto a mi tienda, teníamos los sistemas de decisión establecidos para llevarlo a todas las unidades de negocio y avanzar rápidamente con Tygacil», ha dicho Mahady. El medicamento fue aprobado por la FDA en junio de 2005 y pasó a la producción en volumen apenas tres días después.

Función contra función

Las decisiones que afectan a las funciones son algunas de las más importantes a las que se enfrenta una empresa. De hecho, la colaboración multifuncional se ha convertido en un axioma de los negocios, esencial para llegar a las mejores respuestas para la empresa y sus clientes. Pero una toma de decisiones fluida entre los equipos funcionales sigue siendo un desafío constante, incluso para las empresas conocidas por hacerlo bien, como Toyota y Dell. Por ejemplo, un equipo que piense que es más eficiente tomar una decisión sin consultar otras funciones puede acabar perdiendo información relevante o ser anulado por otro equipo que crea, con razón o sin ella, que debería haberse incluido en el proceso. Muchas de las decisiones interdisciplinarias más importantes son, por su propia naturaleza, las más difíciles de orquestar, y eso puede alargar el proceso y llevar a peleas entre feudos e indecisiones costosas.

Muchas de las decisiones interdisciplinarias más importantes son, por su propia naturaleza, las más difíciles de orquestar.

El tema aquí es la falta de claridad sobre quién tiene la D. Por ejemplo, en un fabricante mundial de automóviles al que se le perdían sus hitos para lanzar nuevos modelos, y que estaba pagando el precio en la caída de las ventas, resultó que los vendedores y los desarrolladores de productos no sabían qué función era la responsable de hacer decisiones sobre las funciones estándar y las gamas de colores para los nuevos modelos. Cuando preguntamos al equipo de marketing que tenía la D sobre qué funciones deberían ser estándar, el 83% dijo que los especialistas en marketing sí. Cuando hicimos la misma pregunta a los desarrolladores de productos, el 64% dijo que la responsabilidad recaía en ellos. (Consulte la exposición «Una receta para un cuello de botella en la toma de decisiones»).

Una receta para un cuello de botella en la toma de decisiones

En un fabricante de automóviles que estudiamos, los comercializadores y los desarrolladores de productos …

La dificultad práctica de conectar funciones mediante una toma de decisiones fluida surge con frecuencia en los minoristas. John Lewis, la cadena de grandes almacenes líder en el Reino Unido, podría esperar superar este tipo de desafíos con más facilidad que otros minoristas. Spedan Lewis, que creó el negocio a principios del siglo XX, fue pionero en la propiedad de los empleados. Una fuerte conexión entre gerentes y empleados impregnó todos los aspectos de las operaciones de la tienda y siguió siendo vital para la empresa, ya que se convirtió en la mayor empresa propiedad de empleados del Reino Unido, con 59 600 empleados y más de 5 000 millones de libras en ingresos en 2004.

Sin embargo, incluso en John Lewis, con su herencia de cooperación y trabajo en equipo, la toma de decisiones interdisciplinarias puede ser difícil de mantener. Tomemos los molinillos de sal y pimienta, por ejemplo. John Lewis, que se enorgullece de tener una gran selección, tenía cerca de 50 SKU de molinillos de sal y pimienta, mientras que la mayoría de los competidores tenían alrededor de 20. Los compradores de la empresa vieron la oportunidad de aumentar las ventas y reducir la complejidad ofreciendo un número menor de productos populares y bien elegidos en cada precio y estilo.

Cuando John Lewis lanzó la nueva gama, las ventas cayeron. Esto no tenía sentido para los compradores hasta que visitaron las tiendas y vieron cómo se mostraba la mercancía. Los compradores habían tomado su decisión sin implicar completamente al personal de ventas, que, por lo tanto, no entendía la estrategia detrás de la nueva selección. Como resultado, los vendedores habían reducido el espacio en las estanterías a la mitad para adaptarse a la reducción de la gama, en lugar de dedicar la misma cantidad de espacio en las estanterías a almacenar más de cada producto.

Para solucionar el problema de comunicación, John Lewis necesitaba aclarar las funciones de decisión. Los compradores recibieron una D sobre la cantidad de espacio para asignar a cada categoría de producto. Sin embargo, si la asignación del espacio no tenía sentido para el personal de ventas, tenían la autoridad para plantear sus preocupaciones y forzar una nueva ronda de negociaciones. También tenían la responsabilidad de implementar los diseños de los productos en las tiendas. Cuando se solucionó la comunicación y se restauró el espacio en los estantes, las ventas de los molinillos de sal y pimienta subieron muy por encima de los niveles originales.

La organización impulsada por las decisiones

La característica definitoria de las organizaciones de alto rendimiento es su capacidad para tomar buenas decisiones …

Crear un proceso de toma de decisiones que conectara las funciones de compra y venta de los molinillos de sal y pimienta fue relativamente fácil; desplegarlo en toda la empresa fue más desafiante. Los molinillos de sal y pimienta son solo una de las cientos de categorías de productos de John Lewis. Este elemento de escala es una de las razones por las que los cuellos de botella multifuncionales no son fáciles de desatascar. Las diferentes funciones tienen diferentes incentivos y objetivos, que a menudo entran en conflicto. Cuando se trata de una lucha entre dos funciones, puede haber buenas razones para ubicar la D en cualquier lugar: compra o venta, marketing o desarrollo de productos.

Aquí, como en cualquier otro lugar, alguien tiene que pensar objetivamente en qué lugar se crea el valor y asignar funciones de decisión en consecuencia. La eliminación de los cuellos de botella interdisciplinarios en realidad tiene menos que ver con el cambio de las responsabilidades de toma de decisiones entre los departamentos y más con garantizar que las personas con información relevante puedan compartirla. La persona que toma las decisiones es importante, por supuesto, pero lo más importante es diseñar un sistema que alinee la toma de decisiones y la haga rutinaria.

Socios internos frente a externos

La toma de decisiones dentro de una organización ya es bastante difícil. Intentar tomar decisiones entre organizaciones separadas en diferentes continentes añade capas de complejidad que pueden arruinar la mejor estrategia. Las empresas que externalizan capacidades en busca de ventajas de coste y calidad se enfrentan a este mismo desafío. ¿Qué decisiones se deben tomar internamente? ¿Qué se puede delegar en socios de subcontratación?

Estas preguntas también son relevantes para los socios estratégicos (un banco global que trabaja con un contratista de IT en un proyecto de desarrollo de sistemas, por ejemplo, o una empresa de medios que adquiere contenido de un estudio) y para las empresas que realizan parte de sus negocios a través de franquiciados. No hay una respuesta correcta a quién debería tener el poder de decidir qué. Pero el enfoque incorrecto es suponer que los acuerdos contractuales pueden dar la respuesta.

Una empresa de equipos de exterior con sede en Estados Unidos lo descubrió hace poco cuando decidió ampliar la producción de calefactores de patio a gas para la gama baja del mercado. La empresa tuvo cierto éxito fabricando productos de alta gama en China. Pero con la llegada de las supertiendas como Wal-Mart, Target y Home Depot, la empresa se dio cuenta de que necesitaba trasladar una mayor parte de su producción al extranjero para alimentar a estos minoristas con ofertas de menor coste. El horario dejó poco margen de error: la empresa empezó a equipar fábricas en abril y junio de 2004 con la esperanza de estar lista para la temporada navideña.

Un diagnóstico de decisiones

Considere las tres últimas decisiones significativas en las que se ha visto involucrado y hágase las siguientes …

Enseguida, hubo problemas. Aunque los socios fabricantes chinos entendían los costes, tenían poca idea de lo que querían los consumidores estadounidenses. Cuando llegaron diseños caros de la oficina central en Estados Unidos, los directores de las plantas chinas se comprometieron a cumplir los objetivos de costes contratados. Utilizaron un material de menor calidad, que se decolora. Pusieron el interruptor de encendido en un lugar incómodo para el usuario pero más fácil de construir. En lugar de hacer ciertas piezas a partir de una sola fundición, soldaban materiales juntos, lo que tenía un aspecto horrible.

Para solucionar estos problemas, los ejecutivos estadounidenses tenían que trazar líneas claras en torno a las decisiones que debían tomarse en qué lado del océano. La empresa dividió el proceso de diseño y fabricación en cinco pasos y analizó cómo se tomaban las decisiones en cada paso. La empresa también fue mucho más explícita sobre lo que incluirían las especificaciones de fabricación y lo que se esperaba que hiciera el fabricante con ellas. El objetivo no era simplemente aclarar las funciones de decisión, sino asegurarse de que esas funciones correspondían directamente a las fuentes de valor de la empresa. Si una decisión afectara al aspecto del producto acabado, la sede tendría que firmarlo. Pero si una decisión no afectara a la experiencia del cliente, podría tomarse en China. Si, por ejemplo, los ingenieros chinos encuentran un material más económico que no comprometa el aspecto, el tacto y la funcionalidad del producto, podrían hacer el cambio por sí mismos.

Para facilitar la transición a este sistema, la empresa puso un equipo de ingenieros in situ en China para garantizar una entrega fluida de las especificaciones y tomar decisiones sobre cuestiones que se volverían complejas y tardarían mucho tiempo si se elevaran a la oficina en casa. Los ejecutivos de marketing de la oficina central insistieron en que el cliente debería tardar diez minutos y no más de seis pasos en montar el producto en casa. Los ingenieros de la empresa en China, junto con el equipo de fabricación chino, participaron en este requisito de montaje y se encargaron de la ejecución. Pero la D residía en la sede y el requisito se convirtió en un factor de diseño importante. Sin embargo, las decisiones sobre logística pasaron a ser competencia del equipo de ingenieros en China: descubriría cómo empaquetar los calefactores de modo que caban un tercio más de cajas en un contenedor, lo que redujo sustancialmente los costes de envío.• • •

Si los gerentes de repente se dan cuenta de que pasan menos tiempo sentados en las reuniones preguntándose por qué están allí, es una señal temprana de que las empresas han mejorado en la toma de decisiones. Cuando las reuniones comiencen con un entendimiento común sobre quién es responsable de proporcionar información valiosa y quién tiene la D, el metabolismo de toma de decisiones de una organización recibirá un impulso.

Por supuesto, ninguna palanca convierte una organización desafiada por la toma de decisiones en una impulsada por las decisiones, y ningún plan puede cubrir todas las contingencias y cambios empresariales que una empresa está obligada a encontrar. Las empresas más exitosas utilizan herramientas sencillas que les ayudan a reconocer posibles cuellos de botella y a pensar en las funciones y responsabilidades de decisión con cada cambio en el entorno empresarial. Eso es difícil de hacer, y aún más difícil de copiar para los competidores. Pero al tomar algunas medidas muy prácticas, cualquier empresa puede ser más eficaz, empezando por su siguiente decisión.

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Paul Rogers (paul.rogers @ bain.com) es un socio que dirige la oficina de Bain en Londres; anteriormente dirigió la Práctica de Organización Global de Bain. Es coautor del libro de próxima aparición Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization (Harvard Business Press, 2010). Algunas partes de este artículo son una adaptación del libro.

Marcia W. Blenko (marcia.blenko @ bain.com) dirige la Práctica de Organización Global de Bain & Company y es socia de la oficina de Boston.

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