Por Michael D. Watkins

Sobre el autor

Michael Watkins es profesor de liderazgo en IMD Business School. También es un autor reconocido internacionalmente en el ámbito del desarrollo del liderazgo. Entre sus otros libros figuran Your Next Move y Predictable Surprises.

Equilibrar la acción con el aprendizaje para alcanzar el éxito.

Muy pocos nuevos líderes reconocen la importancia de los primeros 90 días para determinar si se hunden, nadan o vuelan. Puede ser muy fácil centrarse en hacer las cosas durante la fase de luna de miel, pero un compromiso igual con el aprendizaje y la observación puede marcar la diferencia entre ser o no adoptado como nuevo líder, o fracasar.

Ampliado y actualizado dos veces desde su primera publicación en 2006, Los primeros 90 días se ha convertido en un libro esencial para los líderes que gestionan transiciones; les ayuda a empezar con fuerza y eficacia en cualquier nuevo puesto. Dado que muchos fracasos en el liderazgo pueden atribuirse a decisiones tomadas durante esta fase inicial, aborda la preparación, la elaboración de estrategias, la creación de equipos, la alineación y la autogestión necesarias para una transición exitosa. Esto incluye el acelerado proceso de aprendizaje y la intensa autoevaluación necesarios para asumir un nuevo papel o formar un nuevo equipo.

En este breve resumen, vamos a centrarnos en una idea especialmente importante, que incluso puede parecer contraintuitiva al principio. Y es que equilibrar el deseo de actuar con el compromiso de aprender y observar puede ayudarte a prosperar durante y mucho después de esos cruciales primeros días.

 El aprendizaje acelerado es el primer paso para construir tu plan.

Allison era conocida como la estrella del equipo de marketing de una empresa mediana de software B2B. Nada más salir de la universidad, se incorporó a la organización, comprendió rápidamente la base de clientes y sus necesidades, y parecía tener un toque de oro a la hora de crear equipos.

Por eso le entusiasmó que la eligieran para un puesto totalmente nuevo: dirigir el equipo de lanzamiento de un nuevo paquete de software en el que la empresa había invertido años de investigación y desarrollo. Dado el momento del lanzamiento, el equipo tendría que incluir un amplio abanico de miembros, desde control de calidad y probadores hasta investigadores de mercado y diseñadores. Allison esperaba que el equipo se uniera sin problemas, como en marketing. Todos estaban acostumbrados a un estilo de gestión diferente, pero ella tenía tiempo para solucionarlo.

Así que imagínese su sorpresa cuando, al cabo de pocas semanas, la llamó un alto directivo muy enfadado por los problemas del equipo. Por supuesto, se sorprendió cuando los miembros del equipo técnico plantearon problemas con su calendario detallado, alegando que no tenía en cuenta muchos pasos de control de calidad. Pero poco después se dio cuenta de que el nuevo equipo empezaba a evitarla por los pasillos. Pronto, los miembros técnicos boicotearon sus reuniones y elevaron sus quejas a la dirección.

¿Qué había salido mal? Allison siempre había oído que tenía un toque de oro cuando se trataba de crear equipos, pero estos equipos estaban estrechamente alineados y compartían procesos de trabajo similares. En este nuevo puesto, confió en su capacidad para crear equipos. Pero no se había informado sobre lo que podría requerir el liderazgo en un contexto diferente. Estaba tan centrada en ser percibida como “la que hace el trabajo” que aprender cómo podría funcionar este nuevo equipo mixto pasó a un segundo plano.

Sacudida por esta experiencia, actuó con decisión. Organizó reuniones individuales con todos los miembros del equipo para escuchar sus preocupaciones. Reunió a pequeños grupos de sus respectivos departamentos y se entrevistó con otras partes interesadas de su equipo. Descubrió que los procesos y procedimientos variaban mucho entre los departamentos con los que trabajaba y que su suposición de que todos los equipos eran esencialmente iguales casi le costó este nuevo puesto.

Al profundizar más, descubrió que la mayoría de los fracasos iniciales en un nuevo puesto se deben a fallos de aprendizaje. Sin embargo, pocos líderes tratan el aprendizaje como una parte sistemática de la asunción de un nuevo reto. Menos aún tienen un plan prioritario de aprendizaje cuando asumen el cargo. 

Esto significa que los nuevos líderes pueden introducir cambios sin entender cómo han llegado las cosas a funcionar como lo hacen hoy, sin tener en cuenta cómo la historia de la organización ha moldeado el presente. Esto puede alienar y frustrar a los miembros del equipo, que pueden sentirse despedidos o desmoralizados por los cambios. 

Para volver al buen camino, Allison se dio cuenta de que también necesitaba hacer examen de conciencia.

Para un plan eficaz, ten en cuenta tus puntos fuertes y débiles.

¿Qué podemos aprender del desastre de Allison? En primer lugar, los líderes deben planificar el aprendizaje del mismo modo que planifican otros aspectos de una transición. Para adaptarse con éxito, Allison necesitaba comprender la cultura de cada departamento con el que iba a trabajar y cómo se manifestaba en la cultura general de la empresa. Estaba convencida de que su forma de trabajar era “la correcta”. Darse cuenta de ello significaba que también tenía que analizar más detenidamente su estilo de liderazgo.

Después de todo, había sido elegida para el nuevo puesto por su éxito anterior en la gestión de equipos, pero no se había tomado el tiempo necesario para reflexionar sobre su propio liderazgo ni para compararlo con el estilo de liderazgo habitual en este nuevo nivel de la empresa. Era una estrella del marketing porque estaba orientada a los detalles y tenía una gran necesidad de controlar los procesos. Pero estos puntos fuertes no la ayudaban con los miembros técnicos del equipo, acostumbrados a llegar a consensos en jerarquías planas. La búsqueda del consenso no era uno de sus puntos fuertes, y tenía que serlo.

Al hacer balance de su estilo de liderazgo y comprender mejor el funcionamiento interno de su equipo, Allison se dio cuenta de que tenía puntos ciegos en varias áreas importantes que se manifestaban como bloqueos de aprendizaje. Su deseo de ser considerada una persona de éxito hizo que estos bloqueos de aprendizaje se convirtieran en vulnerabilidades en su nuevo papel; amenazaban su capacidad de liderazgo y alienaban a su equipo.

A través de este proceso de autorreflexión, Allison llegó a comprender cuáles eran sus puntos vulnerables en su nuevo papel. Su deseo de control tenía que transformarse en capacidad de delegar. Necesitaba entender la creación de consenso y cómo alinearse con esta nueva dinámica de grupo en lugar de tratar de mantener “las cosas como siempre”. 

Para ser eficaz en cualquier nueva función de liderazgo, equilibra tu deseo de actuar con una verdadera dedicación al aprendizaje y la observación. Si sientes que estás demasiado ocupado para aprender, esto puede ser el comienzo de una espiral descendente que acelere el fracaso. Pero, afortunadamente, el simple hecho de ser percibido como alguien ansioso y dispuesto a aprender puede ayudar a facilitar las transiciones difíciles y aumentar su credibilidad ante un nuevo equipo. 

En última instancia, equilibrar su necesidad de hacer con una cantidad equivalente de escucha y aprendizaje puede ayudarle a mantener el rumbo en sus primeros 90 días en un nuevo puesto.

Conclusiones

Aunque muchos líderes comprenden la importancia de planificar un nuevo puesto, pocos consideran que el aprendizaje sea una prioridad decisiva durante este período crítico.

Equilibrar su deseo de hacer con un compromiso real de observar y aprender puede acelerar su eficacia en cualquier nueva función.