En 2011, GE emprendió un ambicioso intento de transformar digitalmente sus ofertas de productos y servicios. GE también trabajó en la transformación de procesos internos como las ventas y las relaciones con los proveedores. Sin embargo, los inversores no parecían reconocer su transformación. El precio de las acciones de la compañía ha languidecido durante años, y el CEO Jeff Immelt, un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la compañía, recientemente abandonó la compañía bajo presión de inversores activistas. GE no es la única empresa que se encuentra con problemas de rendimiento y salidas ejecutivas más pronto de lo esperado en medio de un enorme esfuerzo de transformación digital. Lego, Procter & Gamble, Burberry y Ford también gastaron millones para desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca, y obtuvieron una tremenda atención de los medios de comunicación y de los inversores, solo para enfrentar desafíos significativos de rendimiento y, a menudo, disentimiento de los accionistas. Tal vez las empresas estarían mejor servidas haciendo apuestas digitales más pequeñas e incrementales que son más seguras de dar sus frutos, y menos propensos a que se desplacen.
En 2011, GE emprendió un ambicioso intento de transformar digitalmente sus ofertas de productos y servicios. La compañía creó impresionantes capacidades digitales, etiquetándose como empresa «industrial digital», incrustando sensores en muchos productos, construyendo una enorme plataforma de software nueva para Internet de las cosas y transformando modelos de negocio para sus ofertas industriales. GE también trabajó en la transformación de procesos internos como las ventas y las relaciones con los proveedores. Algunos indicadores de desempeño, incluidos los márgenes de servicio, comenzaron a mejorar. La compañía recibió mucho reconocimiento por su transformación en la prensa (incluyendo algunos de nosotros).
Sin embargo, los inversores no parecían reconocer su transformación. El precio de las acciones de la compañía ha languidecido durante años, y el CEO Jeff Immelt, un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la compañía, recientemente abandonó la compañía bajo presión de inversores activistas. Otros altos ejecutivos también se han ido. El nuevo CEO, John Flannery, se centra principalmente en reducir costos.
GE no es la única empresa que se encuentra con problemas de rendimiento y salidas ejecutivas más pronto de lo esperado en medio de un enorme esfuerzo de transformación digital. Lego recientemente definanció su programa de construcción virtual de Digital Designer. Nike redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014 al interrumpir su seguimiento de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en «la empresa más digital del planeta» en 2012, pero se topó con desafíos de crecimiento en una economía difícil. Burberry se proponía ser la mejor marca digital de lujo del mundo, pero el rendimiento comenzó a sufrir después de mejorar inicialmente. Ford invirtió fuertemente en iniciativas digitales sólo para ver su retraso en el precio de las acciones debido a problemas de costo y calidad en otros lugares de la compañía. Estas empresas gastaron millones para desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca, y obtuvieron una tremenda atención de los medios de comunicación y de los inversores, solo para enfrentar desafíos significativos de rendimiento y, a menudo, disentimiento de los accionistas. En P&G, el entonces CEO Bob McDonald fue pedido por su junta directiva, al igual que el CEO de Ford Mark Fields. En Lego y Burberry, los directores ejecutivos que lideran la carga digital asumen funciones menores.
¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales diferidos? ¿Cómo tomaron estos líderes inteligentes y experimentados decisiones que no parecen tan inteligentes en retrospectiva? Hicieron las inversiones, recibieron una gran cantidad de comentarios emocionantes de sus líderes digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repetía. Sin embargo, si bien sus empresas tenían muchos recursos, las grandes apuestas digitales no dieron sus frutos con la suficiente rapidez, o con la suficiente riqueza, para contrarrestar el drenaje que representaban en el resto del negocio.
Creemos que hay algo más aquí que un exceso de exuberancia ejecutiva o la ralentización de los mercados. Este tipo de desafortunada decisión ha sucedido una y otra vez, ola tras oleada de tecnología empresarial transformadora. Sucedió con el comercio electrónico, cuando empresas como Staples y Walmart invirtieron fuertemente en unidades separadas de comercio electrónico, sólo para que esas unidades drenaran la compañía de recursos. Sucedió con la analítica y el big data, cuando empresas como Sears y Zynga invirtieron millones en crear unidades de análisis que nunca devolvieron sus inversiones. Y ahora está sucediendo con la transformación digital.
Varias lecciones clave surgen cuando los grandes compromisos con el desarrollo de la capacidad digital responden a problemas básicos de rendimiento financiero. Uno claro es que hay muchos factores, como la economía o la conveniencia de sus productos, que pueden afectar el éxito de una empresa tanto o más que sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún gerente debe considerar lo digital — o cualquier otra innovación tecnológica importante — como su salvación segura.
En segundo lugar, lo digital no es sólo una cosa que se puede comprar y conectar a la organización. Es multifacético y difuso, y no sólo implica tecnología. La transformación digital es un proceso continuo para cambiar la forma en que usted hace negocios. Requiere inversiones fundamentales en habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en la limpieza de sistemas de IT. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos de negocio, con todo el desorden que conlleva. También requiere supervisión e intervención continuas, desde el principio, para garantizar que tanto los líderes digitales como los líderes no digitales estén tomando buenas decisiones sobre sus esfuerzos de transformación.
En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales para la preparación de su industria, tanto clientes como competidores. Por ejemplo, cuando P&G estaba haciendo su impulso digital en 2012 y 2013, ya estaba muy por delante de la mayoría de las empresas —y tal vez todas elas— en la industria de productos de consumo. Nuestra evaluación es que probablemente lo sea, a pesar de que el empuje digital se ralentizó cuando McDonald partió. P&G probablemente podría haber perdido poco terreno a los competidores si hubiera invertido en digital de una manera más específica. Hoy en día lo hace; no se lleva a cabo ninguna iniciativa digital en P&G si no encaja estrechamente con la estrategia y si no está conectada al valor. Esta disciplina de gobernanza digital es una excelente idea dado que la compañía está ahora bajo el ataque de un raider corporativo diferente.
Finalmente, cuando las cosas no van tan bien en el negocio existente, la llamada de un nuevo modelo de negocio puede volverse más poderosa de lo que debería. Muchas personas han permitido que la emoción de una nueva relación destruya su establo, si menos emocionante, vida casada. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio atractivo basado en la tecnología es tentadora. El atractivo de la digital puede llegar a ser todo lo que consume, haciendo que los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo suficiente a lo viejo. Las inversiones de Sears en analítica no eran una mala idea, pero las instalaciones y servicios de la compañía necesitaban más inversión. Aunque el equipo ejecutivo de Nike se burló por reducir la unidad digital en 2014, el movimiento les permitió centrar sus continuas inversiones digitales en actividades de mayor valor. La reciente decisión de la compañía de reducir el personal y la variedad de productos en el negocio existente, al tiempo que continúa mejorando los canales de venta digitales, parece ser un esfuerzo para optimizar ambos.
Hay algo diferente en el cambio tecnológico que hace que los ejecutivos sénior en grandes empresas establecidas actúen de manera diferente de lo que de otra manera. Al invertir en un cambio estratégico típico, los gerentes suelen tener bastante claro lo que quieren lograr y lo que se requiere para llegar allí. Hay mucho trabajo para hacer las cosas bien, pero saben adónde van y cómo medir el progreso. Si los indicadores se mueven en la dirección equivocada, pueden tomar medidas para ponerlos en el camino correcto, o pueden tomar la decisión de reducir la escalada de la inversión.
Sin embargo, con tecnología de la información innovadora, los ejecutivos a veces pierden sus enfoques racionales de decisión. Ciertamente es cierto que en tiempos de cambio tecnológico radical hay mucho que resolver. Los ejecutivos deben comprender lo que pueden hacer las nuevas tecnologías y comprender su impacto en los mercados, productos/servicios y canales de distribución. Estas decisiones están inevitablemente influenciadas por el bombo de los proveedores y los medios de comunicación, costosos consultores que ofrecen perspectivas de «liderazgo mental», muchos experimentos de alto perfil y algunas historias de éxito emocionantes que mantienen a la gente queriendo más. Un CIO carismático o un director digital jefe puede hacer que sea aún más difícil ser nivelado en esos tiempos embriagadores.
En medio de la emoción y la incertidumbre de una nueva era tecnológica, puede ser muy difícil distinguir entre las inversiones que necesita hacer por delante del mercado y las inversiones que deben estar en sintonía con la preparación del mercado. Como CEO puede ser tentador pensar en las primeras fases del cambio tecnológico radical como una oportunidad para dominar un nuevo mercado en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir por delante de la curva tiene sentido cuando sabemos lo que es la curva. Pero con la transformación digital hay mucho que explorar y comprender antes de que la curva comience a tomar forma.
Cuando las inversiones digitales no dan frutos rápidamente, los directores ejecutivos pueden sentir que el problema que han encontrado es no gastar lo suficiente, en lugar de que la empresa (o el mercado) no sepa cómo es realmente el estado final. Pueden temer que reducir un compromiso altamente público con el nuevo negocio pueda verse como un fracaso en lugar de tomar decisiones inteligentes. Pueden duplicar su estrategia elegida en lugar de dirigirse hacia el enfoque rentable, con la esperanza de intimidar al mercado en lugar de aprender al respecto.
Con el tiempo, los mercados aprenden más acerca de lo que quieren, los productores aprenden cómo entregarlo y el camino a seguir es más claro de lo que era antes. En este punto, es mucho más fácil tomar decisiones claras sobre lo digital. Pero financiar una estrategia «digital grande» durante el proceso de averiguar puede requerir más paciencia que los inversores.
Por supuesto, no todas las empresas con indigestión digital a corto plazo están tomando malas decisiones. En el comercio electrónico, lo que comenzó hace 20 años como una innovación radical —y luego un destructor radical del valor de mercado— es ahora una práctica estándar en todas las industrias. Las empresas líderes, incluso aquellas que hicieron grandes inversiones no rentables a principios de la transición, pudieron pivotar hacia estrategias de comercio electrónico más rentables. En lo digital, al igual que en futuras ondas como el IoT, la IA y el comercio conversacional, los ejecutivos serían prudentes en tener cuidado con la llamada de sirena de la nueva innovación tecnológica. En lugar de subir rápidamente, sólo para bajar dolorosamente, sería mucho mejor que las empresas pudieran progresar constantemente hacia el estado final correcto sin cometer errores tan costosos.