Oficina de Gestión Estratégica

La mayoría de las empresas tienen planes ambiciosos de crecimiento. Pocos se dan cuenta de ellos. En su libro Benefíciese del núcleo, Chris Zook y James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de las ocho empresas de una muestra global de 1.854 grandes corporaciones no lograron un crecimiento rentable. Es decir, estas empresas no pudieron generar un crecimiento real anual del 5,5% en ingresos y ganancias mientras ganaban su coste de capital (un obstáculo bastante modesto). Sin embargo, el 90% de las empresas incluidas en el estudio habían desarrollado planes estratégicos detallados con objetivos mucho más altos.

¿Por qué existe una brecha tan persistente entre la ambición y el rendimiento? Creemos que la brecha surge de una desconexión en la mayoría de las empresas entre la formulación de estrategias y la ejecución de la estrategia. Nuestra investigación revela que, en promedio, el 95% de los empleados de una empresa desconocen o no entienden su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los clientes y que operan procesos que generan valor desconocen la estrategia, seguramente no pueden ayudar a la organización a implementarla eficazmente.

No tiene por qué ser así. Durante los últimos 15 años, hemos estudiado empresas que han logrado avances en el rendimiento mediante la adopción del cuadro de mando equilibrado y sus herramientas asociadas para ayudarles a comunicar mejor la estrategia a sus empleados y guiar y supervisar la ejecución de esa estrategia. (Para obtener información sobre el cuadro de mando equilibrado, consulte nuestro libro La organización centrada en la estrategia, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000)

Algunas empresas, por supuesto, han logrado mejoras mejores y más duraderas que otras. Las organizaciones que han logrado mantener su enfoque estratégico suelen establecer una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un oficina de gestión de estrategias (OSM), como lo llamamos.

Puede parecer que no es más que un nuevo nombre para la conocida unidad de planificación estratégica. Pero los dos son muy diferentes. La función de planificación típica facilita el proceso de planificación estratégica anual, pero tiene poco o ningún papel de liderazgo para que la estrategia se ejecute. Sin embargo, las empresas que estudiamos reconocen que la ejecución eficaz de la estrategia requiere comunicar la estrategia corporativa; garantizar que los planes de nivel empresarial se traduzcan en los planes de las distintas unidades y departamentos; ejecutar iniciativas estratégicas para cumplir con el plan general; y alinear los planes de desarrollo de competencias y sus metas e incentivos personales, con objetivos estratégicos. Además, reconocen que la estrategia de la empresa debe ser probada y adaptada para mantenerse al tanto de la cambiante competencia. El OSM se convierte en el punto central para coordinar todas estas tareas. No hace todo el trabajo, pero facilita los procesos para que la ejecución de la estrategia se lleve a cabo de forma integrada en toda la empresa.

En las siguientes páginas, describiremos cómo surgió el concepto de oficina de gestión de estrategias y cómo ha ayudado a las empresas a alinear los procesos de gestión clave con la estrategia. Aunque las empresas que hemos estudiado utilizan el cuadro de mando equilibrado como marco para sus sistemas de gestión de estrategias, creemos que las lecciones que extraemos también son aplicables a las empresas que no utilizan el cuadro de mando equilibrado.

Gestión de estrategias: la nueva función de soporte

La exposición «The Old Strategy Calendar» muestra el calendario de gestión de estrategias de una gran empresa típica. El proceso comienza a mitad del año fiscal, cuando el CEO y el equipo ejecutivo se reúnen para aclarar su visión estratégica y actualizar la estrategia. Poco después, se llevan a cabo procesos similares en las unidades de negocio y funcionales, dirigidos por jefes de unidad y otros altos ejecutivos. Hacia el final del tercer trimestre, la función de finanzas toma la batuta y finaliza los presupuestos corporativos y unitarios. Al final del año, la función de RRHH lleva a cabo las revisiones anuales del desempeño de los empleados y organiza el establecimiento de objetivos profesionales y programas de desarrollo. Mientras tanto, a lo largo del año, diferentes equipos y unidades han participado en revisiones de desempeño, comunicación corporativa e intercambio de conocimientos.

El problema de este enfoque es que las actividades se llevan a cabo en gran medida de forma aislada y sin orientación de la estrategia empresarial. Esta división de responsabilidades crea un abismo entre la estrategia de una organización y sus procesos, sistemas y personas. Las encuestas que realizamos a los gerentes de recursos humanos y IT revelan que las estrategias del 67% de esas organizaciones no están alineadas con las estrategias corporativas y de las unidades de negocio; ni los planes departamentales de RRHH ni de IT apoyan las iniciativas estratégicas corporativas o de unidades de negocio. La presupuestación está igualmente desconectada: alrededor del 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos financieros a las prioridades estratégicas. Los incentivos tampoco están alineados: los paquetes de compensación del 70% de los mandos intermedios y más del 90% de los empleados de primera línea no tienen relación con el éxito o el fracaso de la implementación de la estrategia. Las reuniones periódicas de gestión, la comunicación corporativa y la gestión del conocimiento tampoco se centran en la ejecución de estrategias.

¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar esta situación? La experiencia del Grupo Chrysler nos sugirió por primera vez que la respuesta estriba en reunir todas las actividades relacionadas con la estrategia en una única unidad funcional. Tras una serie de éxitos innovadores a principios de la década de 1990, Chrysler se había secado. Los problemas de rendimiento se vieron agravados por una recesión económica, el aumento de los costos y la invasión de las importaciones, y para el año 2000, la empresa se enfrentaba a un déficit proyectado de más de 5.000 millones de dólares para el próximo año. En este punto, la compañía madre, DaimlerChrysler, nombró a un nuevo CEO, Dieter Zetsche, que introdujo el cuadro de mando equilibrado como parte de un importante cambio de estrategia. El proyecto fue encabezado por Bill Russo, vicepresidente de estrategia empresarial, cuya unidad trabajó con el equipo ejecutivo de Chrysler para traducir la nueva estrategia de la compañía en un cuadro de mando equilibrado. La unidad de Russo también se desempeñó como formadora y consultora para ayudar a las unidades de negocio y soporte de Chrysler a crear cuadros de mando locales alineados con los objetivos corporativos y adaptados a las operaciones locales. Una vez que se completó la fase de diseño y se habían puesto en cascada los cuadros de mando en toda la empresa, el grupo de estrategia mantuvo la responsabilidad de los procesos de recopilación de datos y presentación de informes para los cuadros de mando.

Hasta este punto, el proyecto Balanced Scorecard de Chrysler había seguido un curso tradicional. Donde Chrysler abrió nuevos caminos fue en los roles asumidos por el grupo de estrategia. El grupo tomó la iniciativa en la preparación de materiales relacionados con los cuadros de mando para comunicar la estrategia a los más de 90.000 empleados. Russo comenzó a informar a Zetsche antes de cada reunión de dirección sobre cuestiones que habían sido reveladas a través de los informes del cuadro de mando y que requerían atención y acción por parte de la dirección. En su calidad de miembro del equipo ejecutivo, Russo hizo un seguimiento después de cada reunión para asegurarse de que se comunicaran los elementos requeridos y se actuaran en consecuencia. Como resultado de esta participación proactiva en el establecimiento y seguimiento de la agenda, las responsabilidades de la función de estrategia empresarial se expandieron para incorporar muchos nuevos procesos de ejecución de estrategias entre empresas. Así nació la Oficina de Gestión de Estrategias de Chrysler, una unidad que actualmente emplea a unas 13 personas a tiempo completo que no solo gestionan la estrategia de la empresa sino que también ayudan a las unidades de negocio en el desarrollo de nuevos productos. El nuevo enfoque de Chrysler para la ejecución de estrategias parece haber dado sus frutos de manera generosa. En 2004, a pesar de la debilidad del mercado automovilístico nacional, Chrysler lanzó con éxito una serie de automóviles nuevos y emocionantes y generó 1.200 millones de dólares en ganancias.

El proyecto Balanced Scorecard del Ejército de los Estados Unidos creó una oficina de gestión de estrategias de la misma manera. Un equipo central del proyecto en la sede del Pentágono, bajo la dirección del jefe del Estado Mayor del Ejército, desarrolló el cuadro de mando inicial, que el Ejército denominó Sistema de Preparación Estratégica (SRS). El equipo del proyecto también seleccionó el software que se utilizará para los informes de cuadros de mando y los sistemas y procesos establecidos para que el cuadro de mando se rellenara regularmente con datos válidos y oportunos. En la siguiente fase, el equipo ayudó a poner en cascada los cuadros de mando a 13 subcomandos principales y, posteriormente, a más de 300 comandos subsidiarios en todo el mundo. El equipo centralizado del proyecto proporcionó capacitación, consultoría, software y soporte en línea para los equipos de proyecto dispersos. El equipo central también revisó los cuadros de mando producidos por los equipos locales del proyecto para asegurarse de que sus objetivos estuvieran alineados con los articulados en el cuadro de mando del jefe de gabinete.

El equipo del proyecto del Ejército, al igual que su homólogo de Chrysler, pronto asumió más que las funciones tradicionales de custodio y consultor de cuadros de mando. Estableció y se hizo cargo de un programa de comunicación estratégica. El equipo del Ejército creó un sitio web accesible desde todo el mundo en versiones clasificadas y no clasificadas, desarrolló un portal en línea y una biblioteca que contenía información sobre el SRS, escribió artículos sobre la iniciativa, publicó un boletín bimestral, llevó a cabo una conferencia anual, dirigió periódicos conferencias telefónicas con los líderes del SRS en cada nivel de mando, y se impartió capacitación sobre el sistema de puntuación, tanto en persona como en la Web. Este extenso proceso de comunicación fue fundamental para educar a soldados y empleados civiles y obtener su apoyo para la nueva estrategia. Y el equipo del proyecto del Ejército, al igual que lo hizo Chrysler, comenzó a facilitar las discusiones mensuales en la sede sobre el estado de preparación de las unidades de todo el mundo. Una vez más, un equipo de proyecto ad hoc se había convertido en una parte sostenible de la estructura de la organización (el equipo y el SRS sobrevivieron al nombramiento de un nuevo jefe de gabinete en junio de 2004).

La creación de una oficina central para la ejecución de estrategias puede parecer que corre el riesgo de reforzar la toma de decisiones de arriba hacia abajo e inhibir la iniciativa local, pero hace exactamente lo contrario. Una unidad responsable de la implementación de la estrategia se convierte en un punto focal conveniente para las ideas que se percolan a través de la organización. Estas ideas emergentes pueden incluirse en las agendas de las revisiones estratégicas trimestrales y anuales, adoptando los mejores conceptos e incorporarlos en las estrategias de las empresas y las unidades de negocio. La OSM es una organización facilitadora, no dictadora.

Qué hacen los buenos OSM

La mayoría de las organizaciones que hemos estudiado siguen el camino que tomaron Chrysler y el Ejército: el equipo del proyecto Balanced Scorecard asume cada vez más responsabilidades por iniciativa propia. Pero esa no es la única forma de instituir un OSM. A partir de estos casos, hemos aprendido qué funciones debe desempeñar un OSM efectivo y cómo debe relacionarse un OSM con otras funciones dentro de la organización. Como consecuencia, algunas organizaciones a las que asesoramos han optado recientemente por hacer de la creación de un OSM una parte temprana e integral de sus iniciativas de cuadro de mando. Canadian Blood Services, el principal proveedor de servicios de sangre en Canadá con un presupuesto anual de 900 millones de dólares canadienses, más de 4.000 empleados y 17.000 voluntarios, es un excelente ejemplo de organización que creó un OSM en el comienzo de su camino para centrarse más en la estrategia. (Consulte la barra lateral «Cómo ejercer influencia y mantenerse informado», del CEO Graham Sher).

Cómo ejercer influencia y mantenerse informado

de Graham Sher

Como directora ejecutiva de la organización sin fines de lucro que administra el suministro de hemoderivados para todo Canadá, excepto la provincia de Quebec, instituí una oficina de gestión de estrategias para ayudarme a hacer frente a tres grandes desafíos en la implementación de una agenda estratégica. En primer lugar, dedico mucho tiempo a ocuparme de las demandas externas y de los electores. Además de informar a la junta directiva de mi organización, Canadian Blood Services (CBS), también debo centrarme en los 12 gobiernos provinciales y territoriales canadienses que proporcionan su financiación. Por lo tanto, tengo tiempo e información limitados para gestionar los problemas internos.

Además, si bien muchas personas creen que los directores ejecutivos ejercen una influencia directa y fácil, la realidad es que a cualquier CEO le resulta difícil influir en su organización. Los intentos de un director general de mando y control socavan la autoridad de los altos ejecutivos. Quiero ejercer mi influencia de forma indirecta y de forma que empodere a mis ejecutivos y cree un entorno en el que puedan dirigir y administrar sus partes de la organización. Establezco la pauta, defino la agenda estratégica, la comunico y me asegure de que se lleve a cabo, pero no mando ninguna parte de la organización.

Mi tercer desafío es mantenerme informado. La información, especialmente las malas noticias, se filtra antes de que llegue a mí. Por lo general, no veo la información más oportuna y válida sobre el desempeño actual de CBS. Antes de que se implementara nuestro OSM, pasábamos demasiado tiempo debatiendo sobre la calidad de nuestra información, obviamente una forma incómodo de ejecutar la estrategia y una forma muy laboriosa de llevar a cabo reuniones de gestión.

Veo el cuadro de mando equilibrado, administrado por una oficina de gestión de estrategias, como una forma de superar estas tres barreras para el éxito. El cuadro de mando equilibrado empodera a los ejecutivos, en lugar de invadir su territorio y socavar su autoridad. Me proporciona información de gestión del rendimiento que está alineada en todos los niveles ejecutivos y validada adecuadamente antes de que llegue a mi atención. Gran parte de la administración es una búsqueda de la verdad. Balanced Scorecard me proporciona un fácil acceso a información oportuna y sin filtrar sobre la implementación de nuestra estrategia.

Debido a mi urgente necesidad de lograr un cambio, seguí la ruta poco convencional de establecer una oficina de gestión de estrategias al principio de nuestro proyecto Balanced Scorecard. También quería que la OSM me informara directamente; esa era una forma de resaltar la importancia de esta oficina en mi agenda estratégica. Pero el OSM también necesitaba otros vínculos o relaciones claramente definidos; quiero que el cambio en la CBS venga de dentro, no que se imponga desde arriba. Con ese fin, creé una relación de informes de línea punteada entre OSM y otros dos ejecutivos clave de CBS, el CFO y el director de operaciones, que en última instancia van a ayudar a ejecutar la agenda de cambio. No he creado la nueva unidad OSM a nivel corporativo a la ligera. Su posicionamiento en la organización me permite cumplir con mis deberes internos como líder del cambio, pero no afecta mi capacidad para cumplir con las muchas obligaciones externas que tengo como CEO de una organización del sector público en rápida evolución que emerge de una crisis: el sistema de suministro de sangre de Canadá se renovó por completo después de miles de personas recibieron sangre contaminada en los años ochenta y noventa.

En cuanto a las responsabilidades de OSM, veo que la gestión de estrategias está compuesta por tres procesos de alto nivel: formulación de estrategias, que conducen a la ejecución de estrategias, que a su vez conducen al aprendizaje de estrategias, que luego se remonta a la formulación de estrategias. La exposición «Los procesos de la estrategia» muestra las actividades dentro de las categorías. El OSM tiene la responsabilidad principal de la mayoría de estos procesos, pero no de todos. Por ejemplo, en 2004, OSM dirigió el equipo del proyecto que desarrolló los mapas estratégicos y los cuadros de mando para la empresa, nuestras tres divisiones operativas y dos unidades de soporte: recursos humanos y tecnología de la información. Sin embargo, para algunos procesos, el papel de OSM es más integrador y facilitador que directo. Por ejemplo, el director financiero tiene la responsabilidad principal de la elaboración de presupuestos, y el OSM desempeña un papel de coordinación.

Lanzamos el OSM con tres personas a tiempo completo. La líder de OSM es vicepresidenta y miembro del equipo de dirección ejecutiva; su posición en la organización es coherente con la importancia que le damos a esta función. Lidera y facilita la integración de la estrategia en todos nuestros procesos principales. Además, tenemos dos personas que informan al líder de OSM para proporcionar la gestión diaria de la oficina; para administrar los múltiples flujos de trabajo y los equipos interdisciplinarios; para dirigir y facilitar reuniones; para educar a las personas sobre el cuadro de mando equilibrado y otras prácticas y herramientas centradas en la estrategia; y para realizar análisis de problemas, rendimiento y métricas. Este debería ser el complemento adecuado de las personas para ayudar a apoyar al líder del OSM y, en última instancia, al resto del equipo ejecutivo, a llevar a cabo nuestra ambiciosa agenda de cambio para este año.

Graham Sher es el CEO de Canadian Blood Services, con sede en Ottawa.

¿Qué deben tener en cuenta las personas que diseñan un OSM al embarcarse en el proyecto? Mediante la investigación de las mejores prácticas de Balanced Scorecard, hemos identificado las actividades que un OSM debe gestionar directamente o coordinar con él. Algunas de estas actividades, específicamente las que participan en la creación y gestión del cuadro de mando, alineando la organización y estableciendo la agenda para las revisiones mensuales de la estrategia, son el terreno natural de un OSM. No existían antes de la introducción del cuadro de mando equilibrado, por lo que se pueden entregar a una nueva unidad sin infringir las responsabilidades actuales de ningún otro departamento. Sin embargo, muchas otras actividades (planificación estratégica, supervisión presupuestaria o formación de RRHH, por ejemplo) ya son territorio de otras unidades. En estos casos, la empresa debe ser explícita sobre la asignación de responsabilidades entre OSM y otras unidades funcionales. Hemos identificado las siguientes tareas básicas de OSM:

Cree y administre el cuadro de mando.

Como propietario del proceso de cuadro de mando, el OSM debe asegurarse de que cualquier cambio realizado en la reunión anual de planificación estratégica se traduzca en el mapa estratégico y en el cuadro de mando equilibrado de la empresa. Una vez que el equipo ejecutivo ha aprobado los objetivos y las medidas para el año siguiente, el OSM entrena al equipo en la selección de objetivos de rendimiento en las medidas del cuadro de mando e identificando las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzarlos. Como guardián del cuadro de mando, OSM también estandariza la terminología y las definiciones de medición en toda la organización, selecciona y administra el sistema de informes de cuadro de mando y garantiza la integridad de los datos del cuadro de mando. El OSM no tiene por qué ser el principal recopilador de datos del cuadro de mando, pero debe supervisar los procesos mediante los cuales se recopilan, notifican y validan los datos. Por último, el OSM sirve como recurso central de cuadro de mando, consultando a las unidades sobre sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y realizando capacitación y educación.

Alinea la organización.

Una empresa puede ejecutar bien su estrategia solo si alinea las estrategias de sus unidades de negocio, funciones de soporte y socios externos con su estrategia empresarial amplia. La alineación crea enfoque y coordinación incluso en las organizaciones más complejas, lo que facilita la identificación y la realización de sinergias. En la actualidad, pocas empresas gestionan activamente el proceso de alineación; en muchos casos, las estrategias unitarias solo tienen vínculos retóricos con la estrategia corporativa. Los OSM que hemos estudiado ayudan a toda la empresa a tener una visión coherente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizativa. El OSM supervisa el proceso de desarrollar cuadros de mando y ponerlos en cascada a través de los niveles de la organización. Define las sinergias que se crearán a través del comportamiento entre empresas en niveles inferiores de la organización y garantiza que las estrategias y los cuadros de mando de las unidades de negocio y de las unidades de soporte individuales estén vinculados entre sí y con la estrategia corporativa.

Estrategia de revisión.

A pesar de su compromiso declarado con la estrategia, los altos directivos dedican muy poco tiempo a revisarla. Nuestra investigación sugiere que el 85% de los equipos de liderazgo ejecutivo dedican menos de una hora al mes a discutir la estrategia de su unidad, y que el 50% no dedica nada de tiempo. Las empresas que gestionan bien la estrategia se comportan de forma diferente. Los altos directivos suelen reunirse una vez al mes durante cuatro a ocho horas. Esta reunión brinda la oportunidad de revisar el desempeño y hacer ajustes a la estrategia y su ejecución. Se pueden poner a prueba las hipótesis subyacentes de la estrategia de la empresa e iniciar nuevas acciones. La gestión de esta reunión es una función fundamental del OSM. Informa de antemano al CEO sobre las cuestiones estratégicas identificadas en el cuadro de mando más reciente para que la agenda pueda centrarse en la revisión y el aprendizaje de la estrategia, en lugar de solo una revisión del desempeño financiero a corto plazo y en la gestión de crisis. A continuación, el OSM supervisa la reunión para determinar los planes de acción y hacer un seguimiento para garantizar que los planes se lleven a cabo. Dado que el consejo de administración también desempeña un papel importante en la revisión y orientación de la estrategia, el OSM ayuda al director financiero a preparar el paquete y la agenda de la junta directiva para las reuniones del consejo.

Desarrolle una estrategia.

Normalmente, la formulación de estrategias es responsabilidad de la unidad de planificación estratégica existente. La unidad realiza análisis competitivos externos e internos, lleva a cabo la planificación de escenarios, organiza y dirige una reunión estratégica anual y asesora al equipo ejecutivo sobre las opciones estratégicas. Sin embargo, el desarrollo de una estrategia no debería ser un evento anual único. Después de todo, las medidas de rendimiento, como las proporcionadas por Balanced Scorecard, proporcionan pruebas continuas sobre la validez de los supuestos que subyacen a la estrategia de una empresa. Esas suposiciones pueden ser discutidas periódicamente por el equipo ejecutivo, que puede actualizar la estrategia si procede. Y el desarrollo de estrategias no debe ser realizado únicamente por los altos directivos. El OSM o la unidad de planificación estratégica pueden actuar como filtro para las nuevas ideas que surgen de la organización. Hemos descubierto que la mayoría de las unidades de planificación se adaptan con bastante rapidez al proceso continuo de desarrollo de estrategias que observamos en las empresas basadas en tarjetas de puntuación. Los procesos adicionales representan una extensión natural y un complemento de su trabajo tradicional. Los problemas surgen cuando un grupo gestiona un proyecto de cuadro de mando desde una planificación externa (como RRHH, calidad o un equipo ad hoc). A medida que el cuadro de mando adquiere importancia estratégica, pueden surgir conflictos sobre el desarrollo de la estrategia entre la unidad de planificación y el equipo de cuadro de mando. Si esto ocurre, la alta dirección debería fusionar rápidamente los dos grupos.

Estrategia de comunicación.

La comunicación eficaz con los empleados sobre la estrategia, los objetivos y las iniciativas es vital para que los empleados contribuyan a la estrategia. Canon U.S.A., usuario de scorecard, describe su proceso de comunicación interna como «estrategia democratizadora» y promueve activamente la comprensión de la estrategia de la empresa y del cuadro de mando en todas las unidades de negocio y funciones de soporte. La comunicación estratégica, por lo tanto, es un terreno natural para un OSM. Pero al igual que con la planificación estratégica, la comunicación interna es a veces responsabilidad de otra unidad. En estas situaciones, el OSM ha tendido a asumir un papel editorial, revisando los mensajes para ver que comunican correctamente la estrategia. En los casos en que el grupo de comunicación corporativa tiene poco conocimiento o se centra en la estrategia, como en Chrysler y el Ejército de los Estados Unidos, la OSM asume la responsabilidad principal de comunicar tanto el cuadro de mando como la estrategia a los empleados. En cualquier situación, el OSM siempre debe tomar la iniciativa en la elaboración de mensajes de estrategia entregados por el CEO, porque uno de los canales de comunicación más efectivos es que cada empleado escuche sobre la estrategia directamente del CEO. Por último, como parte de sus responsabilidades de comunicación, el OSM debe cooperar con RRHH para garantizar que la educación sobre el cuadro de mando y su papel se incluya en los programas de formación de los empleados.

Gestiona iniciativas estratégicas.

Las iniciativas estratégicas, como un programa de TQM o la implementación de software CRM, son programas discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos. El equipo ejecutivo suele identificar estas iniciativas como parte de su proceso de planificación anual, aunque pueden surgir nuevas iniciativas a lo largo del año. Idealmente, toda la cartera de iniciativas de este tipo debería evaluarse y reasignarse prioridades varias veces al año. La selección, selección y gestión de iniciativas estratégicas es lo que impulsa el cambio en la empresa y produce resultados. Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deben gestionarse por separado de las operaciones rutinarias. Normalmente, las administran las unidades más estrechamente asociadas a ellas (un proyecto de CRM, por ejemplo, lo gestiona mejor el servicio de atención al cliente) o por un equipo ad hoc creado a partir de las funciones o unidades afectadas. La responsabilidad de gestionar las iniciativas que ya tienen un hogar natural debe seguir correspondiéndole a la unidad o función asociada. El OSM solo interviene cuando una iniciativa se retrasa, supera el presupuesto o no está dando los resultados esperados. Pero el OSM debe gestionar iniciativas que crucen las líneas funcionales y unitarias; de este modo, puede asegurarse de que reciba los recursos y la atención que necesitan. En todos los casos, el OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el progreso de las iniciativas estratégicas e informar sobre ellas a la alta dirección.

Integre las prioridades estratégicas con otras funciones de soporte.

Los departamentos funcionales existentes mantienen la responsabilidad principal de otros tres procesos clave necesarios para una implementación exitosa de la estrategia: planificación y presupuestación, alineación de recursos humanos y gestión del conocimiento. Estos procesos son fundamentales para la ejecución efectiva de la estrategia, y el OSM debe desempeñar un papel consultivo e integrador con los respectivos departamentos funcionales.

Planificación y presupuestación.

En la mayoría de las corporaciones, los distintos departamentos funcionales son responsables de planificar cómo la corporación asignará los recursos a lo largo del año. El departamento de finanzas supervisa la elaboración de presupuestos y la asignación de efectivo a las unidades e iniciativas multifuncionales; IT hace recomendaciones sobre inversiones en bases de datos, infraestructura y programas de aplicaciones; y RRHH hace planes para la contratación, la capacitación y el desarrollo del liderazgo. Para que una estrategia sea eficaz, todos los planes funcionales deben estar alineados con la estrategia. Los presupuestos preparados por el departamento de finanzas, por ejemplo, deben reflejar los establecidos en el proceso de planificación estratégica e incorporar recursos financieros y de personal para iniciativas estratégicas multifuncionales. Para garantizar esta alineación, el OSM debe trabajar en estrecha colaboración con todas estas unidades funcionales.

Alineación de recursos humanos.

Ninguna estrategia puede ser eficaz a menos que las personas que tienen que llevarla a cabo estén motivadas y capacitadas para hacerlo. La motivación y la formación son, por supuesto, el dominio natural de RRHH, que normalmente lleva a cabo revisiones anuales de rendimiento y establecimiento de objetivos personales, y administra programas de incentivos para empleados y desarrollo de competencias. Es responsabilidad del OSM asegurarse de que RRHH lleve a cabo estas actividades de manera coherente con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocio. El objetivo es hacer de la estrategia el trabajo de todos.

Gestión del conocimiento.

Por último, el OSM debe asegurarse de que la gestión del conocimiento se centre en compartir las mejores prácticas más críticas para la estrategia. Si los gerentes utilizan los puntos de referencia equivocados, la estrategia de la empresa no alcanzará su potencial. En algunas empresas, el aprendizaje y el intercambio de conocimientos ya son responsabilidad de un director de conocimientos o aprendizaje; en esos casos, el OSM debe coordinarse con la oficina de esa persona. Pero si esa función no existe ya, el OSM debe tomar la iniciativa en la transferencia de ideas y mejores prácticas en toda la organización.

La exposición «The New Strategy Calendar» ilustra las actividades que realizará un OSM debidamente constituido durante el año. El ciclo de estrategia se inicia a principios del segundo trimestre, cuando el OSM comienza a planificar la estrategia y actualizar el cuadro de mando empresarial. Tras la reunión de estrategia empresarial, el OSM inicia el proceso de alineación de la organización con los objetivos empresariales. Antes del final del tercer trimestre, se coordinará con las finanzas para alinear los planes y presupuestos a nivel de unidad con la estrategia y, a principios del cuarto trimestre, trabajará con RRHH para alinear el desarrollo de competencias y los incentivos de los empleados con los objetivos del cuadro de mando. Mientras se llevan a cabo estos procesos basados en el calendario, la unidad participa continuamente en el control y el aprendizaje: revisa y comunica la estrategia, administra iniciativas y comparte las mejores prácticas.

Posicionamiento y dotación de personal del OSM

La ejecución de la estrategia suele implicar hacer cambios que solo un CEO puede potenciar, y el OSM será más eficaz cuando tenga acceso directo al CEO. Barbara Possin, directora de alineación estratégica de St. Mary’s Duluth Clinic, nos dijo que pudo superar la resistencia a sus iniciativas porque los gerentes sabían que tenía una línea directa de informes a los directores de operaciones y directores ejecutivos de la compañía. Un OSM enterrado en lo profundo del departamento de finanzas o planificación puede tener dificultades para obtener un respeto y una atención similares por parte de los altos ejecutivos por las prioridades de la gestión de estrategias.

La solución más sencilla, por lo tanto, es colocar el OSM a la par de las principales funciones, como las finanzas y el marketing, que dependen directamente del CEO. El OSM actúa, en efecto, como jefe de personal del CEO. Pero si el OSM se ha originado dentro de una función poderosa, tal posicionamiento puede no ser factible. En ese caso, el OSM suele informar al jefe de la función en la que está anidado, como el CFO o el vicepresidente de planificación estratégica, pero con acceso directo ocasional al CEO. En la compañía de seguros mexicana Grupo Nacional Provincial (GNP), por ejemplo, la OSM depende tanto del director ejecutivo como del director financiero. La OSM establece el orden del día para una reunión semanal con el CEO y el CFO y para una reunión semanal más amplia con los seis altos ejecutivos de la compañía. La oficina de gestión de estrategias de GNP también tiene una relación matricial con 20 gerentes de Balanced Scorecard en las dos principales unidades de negocio y nueve unidades de soporte y con los propietarios de las principales iniciativas estratégicas. La relación permite al OSM coordinar la planificación estratégica realizada en las unidades de negocio y soporte.

El OSM puede ser una unidad funcional importante, pero no tiene por qué ser grande; ciertamente no es nuestro objetivo alentar a las empresas a construir una nueva burocracia. Aunque Chrysler emplea a 13 personas a tiempo completo en su OSM, lo que refleja la participación de la unidad en el desarrollo de productos, nuestra experiencia sugiere que las empresas con ventas de entre 500 millones de dólares y 5.000 millones de dólares y de 1.000 a 10.000 empleados pueden sobrevivir con menos de diez personas. En principio, como muestra la exposición de esta página, un OSM en pleno funcionamiento no debería necesitar más de seis a ocho puestos equivalentes a tiempo completo para hacer frente a sus actividades.

Hemos observado que establecer un OSM no suele implicar la contratación de nuevos talentos costosos. El OSM suele estar compuesto por personas que dirigieron el proyecto Balanced Scorecard; a menudo provienen de las funciones de planificación y finanzas, pero algunas provienen de otros grupos de personal como calidad, RRHH y IT. Varias organizaciones que hemos estudiado han informado de que las personas asignadas a sus OSM no constituyen un aumento neto del número de empleados de la organización. En muchos casos, la evolución de un OSM que funcione correctamente ayuda a reducir la plantilla general, gracias al papel de OSM en la racionalización y el enfoque de los procesos de gestión y en ayudar a los gerentes a eliminar las capas de personal que participan en la recopilación de datos y la presentación de informes. Sin embargo, el OSM debe evaluarse por el valor que crea mediante la ejecución exitosa de la estrategia, no por si puede reducir el número de personal.• • •

Muchas organizaciones han logrado mejoras drásticas en el desempeño al mantener un enfoque en la implementación de la estrategia. Hemos capturado y codificado un conjunto de conocimientos de estas organizaciones exitosas que proporciona la base para una función profesional emergente centrada en la gestión de la estrategia. Una oficina de gestión estratégica que se posicione al nivel de otras oficinas del personal corporativo sénior y que tenga la responsabilidad de gestionar y coordinar todos los procesos clave de gestión de estrategias puede ayudar a las empresas a aprovechar los beneficios de este conjunto de conocimientos.