Una empresa involucrada en la realización de ensayos clínicos para empresas médicas y farmacéuticas me envió recientemente una copia de su plan estratégico para su revisión en preparación para un próximo taller de planificación estratégica. Estudié detenidamente las nueve páginas. Pero a pesar de su promesa de esbozar la «Misión, Visión, Estrategias y Acciones» de la empresa, el documento no contenía ninguna estrategia real.

Esta no es una experiencia desconocida para mí. Me lo cruzo todo el tiempo porque los gerentes de una empresa a menudo confunden una estrategia diseño con su ejecución. Reconocer la diferencia entre estos dos tendrá un impacto importante y positivo en el rendimiento de su organización.

El diseño de la estrategia implica detallar las posiciones para asumir lo que yo llamo factores estratégicos. Estos son los criterios de decisión utilizados por partes interesadas clave, es decir, los criterios utilizados por los clientes al decidir comprar en una empresa, o por los empleados al decidir trabajar para una organización, o por los proveedores al decidir suministrar a una empresa. El diseño de la estrategia se refiere a la posición que, por ejemplo, Ford o Toyota como empresa lleva a atraer a los clientes en función de factores como la gama de productos, el precio, las ubicaciones minoristas, la calidad del producto y la imagen.

El posicionamiento puede ser bastante sutil y equipararse a las diferentes marcas de un negocio. Tomemos, por ejemplo, el grupo de hoteles Accor. Accor ofrece una gama de marcas, cada una de ellas para un conjunto diferente de clientes objetivo con posiciones variables en cuanto al servicio al cliente, el precio y la calidad. Tiene un final de lujo ( Sorteos, Fairmont, Sofitel), un espacio premium ( MGallery, Pullman, Swissôtel), escala media ( Novotel, Mercure, Adagio) y economía ( ibis, Hotel F1).

El diseño de la estrategia debe llevarse a cabo a nivel de organización porque cada empresa se enfrenta a sus competidores en el mercado. Compiten, compañía contra compañía.

La razón por la que los equipos ejecutivos luchan con el diseño de estrategias es que no adoptan el pensamiento a nivel de organización al principio. Se apresuran a ejecutarse en un retiro de estrategia, porque invariablemente llegan listos para abordar lo que tienen que hacer. A menos que se apague el impulso de hacer, hasta que el diseño esté listo, el carro se pone delante del caballo. Esto hace que los clientes salgan de su retiro con una mezcolanza de acciones, pero aún no tienen una idea clara de hacia dónde se dirige su organización o en qué se diferencia de la competencia en el mercado.

Pude verlo en el plan estratégico de la compañía de ensayos clínicos. Tenía páginas de acciones y estaban bien, hasta cierto punto. El problema, como expuse mis entrevistas previas al taller con miembros del equipo ejecutivo, era que la organización «se está ahogando en cosas que hacer», es decir, las palabras del CEO. Otro ejecutivo sugirió que la empresa necesitaba «claridad sobre hacia dónde nos dirigimos». Otro propuso que «necesitamos un panorama más amplio en torno a las cosas estratégicas» y añadió que «nos dejamos atrapar por la micromedición». Otro ejecutivo describió esta abundancia de actividad como «dejar al personal sintiéndose bastante perdido».

Lo que el taller planificado tenía que lograr era claridad sobre el posicionamiento de la empresa en cuanto a los factores estratégicos de sus principales grupos de interés. y un despojo de las acciones no esenciales dejando sólo aquellas que claramente impulsaron estas posiciones. Para ello, necesitaba cambiar el pensamiento del equipo ejecutivo de la acción individual al posicionamiento organizacional.

Lo que concluimos en el taller fue que había dos fundamentos que impulsarían el éxito de la empresa por encima de sus rivales: precios más bajos y un servicio al cliente superior. El CEO describió a los competidores más grandes de la compañía como «muy caros». Como se ganaba trabajo de los clientes sobre la base de una licitación, el precio se posicionaría caso por caso. En general, se podría afirmar en qué situación se encontraba la empresa en servicio.

Para elevar el pensamiento del equipo ejecutivo al nivel de diseño de estrategia, empleé una técnica que había utilizado en el pasado para generar dividendos. Le pregunté,» Como organización ¿cuál es tu posición en cuanto al servicio al cliente?» La redacción y el énfasis se eligen deliberadamente para alejar el pensamiento de la acción individual.

El equipo elaboró la siguiente respuesta: «Un servicio adaptado a las necesidades específicas de cada cliente que implica una combinación única de planificación preclínica con la evitación de obstáculos normativos para agilizar el proceso de aprobación de productos». La reducción de los plazos de entrega gracias al proceso de aprobación permitió a los clientes comercializar sus productos antes, lo que les dio una ventaja de ser los primeros en actuar en sus mercados y generar flujos de ingresos de sus productos mucho antes.

Los precios más bajos y un mejor servicio pueden ser una combinación excelente, y esto ha demostrado ser así. Le ha dado a la empresa una ventaja competitiva significativa sobre sus rivales. A partir de una base relativamente pequeña en comparación con sus competidores más grandes, el CEO informa de un «crecimiento interanual del 28 por ciento en las ventas durante los últimos tres años».

En preparación para su próximo retiro de estrategia, reconozca que la diferencia esencial entre el diseño y la ejecución de la estrategia es nivel de análisis. Si bien la mayoría de los participantes pueden desconocerlo, es uno de los conceptos más importantes y útiles de las ciencias sociales. El diseño de la estrategia funciona en el nivel de organización. La ejecución de la estrategia funciona en el nivel individual. Si no haces esta distinción, estarás cometiendo el error que he visto en muchos clientes. Se confundirán la acción individual con la estrategia. Y eso puede ser desastroso.