¿La jerarquía organizacional se interpone en el camino de la innovación?

¿La jerarquía organizacional se interpone en el camino de la innovación?

Los avances tecnológicos y las formas cada vez más sofisticadas de recopilar y analizar datos están cambiando los tipos de productos y servicios que ofrecen las empresas y están aumentando las presiones competitivas. Para aprovechar el momento, este artículo sostiene que las organizaciones pueden necesitar cambiar su forma de operar para innovar. En concreto, los autores sugieren que las empresas consideren una versión de RendanHeyi. Describen los cuatro elementos clave de este modelo y ofrecen sugerencias sobre si implementar elementos del mismo y cómo hacerlo.

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Una autocaravana que pasa por un aparcamiento en Louisville, Kentucky, no suele llamar la atención. Pero este caso era diferente. Los patrones geométricos de color beige que suelen adornar las autocaravanas los envolvieron audazmente los colores corporativos y el logotipo de GE Appliances (GEA). Y la autocaravana no chocó contra un aparcamiento público, sino contra la pista de la sede corporativa de GEA durante un acto que tuvo lugar en toda la empresa.

En sus casi 120 años de existencia (después de haber fabricado de todo, desde aires acondicionados, refrigeradores y lavadoras hasta microondas, hornos y compactadores de basura), GEA nunca se dirigió intencionalmente al mercado de autocaravanas. Sus productos se crearon para uso de papelería en hogares, oficinas y espacios comerciales.

La autocaravana fue un grito de guerra de dos empleados de GEA para cambiar eso. Vieron una prometedora oportunidad de crecimiento para la empresa. La propiedad de una autocaravana en los EE. UU. había sidoen constante crecimiento durante más de una década y los empleados consideraron que la experiencia de GEA en la creación y venta de tecnología de electrodomésticos (como aire acondicionado, refrigeradores y microondas) podría traducirse en una posición competitiva para la empresa a la hora de vender unidades de aire acondicionado, refrigeradores y otros aparatos en el mercado de autocaravanas. Habían creado lo que GEA y su compañía madre Haier llaman una «microempresa», una unidad de negocio pequeña y autónoma, compuesta por un puñado de emprendedores internos que son capaces de poner en práctica ideas que les apasionan y que creen que podrían convertirse en negocios valiosos.

Que los empleados tuvieran la autonomía en su función para tomar este tipo de medidas ya es bastante sorprendente. Pero quizás lo más sorprendente sea el hecho de que no necesitaron seguir las arduas medidas habituales en la mayoría de las organizaciones para obtener el permiso, como elaborar un modelo de negocio o proyecciones financieras detalladas para su idea. Acaban de ponerse manos a la obra, empezando de a poco, y la empresa les proporcionaba la financiación suficiente para que pudieran empezar a probar su idea.

Este enfoque es solo uno de los muchos ejemplos de modelos organizativos descentralizados que GEA y un número creciente de empresas están adoptando, modelos que entran en conflicto directo con las tendencias jerárquicas de casi la mayoría de las empresas actuales.

En este artículo, analizamos por qué y cómo están surgiendo estos nuevos modelos, y analizamos específicamente cómo las tecnologías emergentes han creado un punto de inflexión para el cambio a alternativas más competitivas que la empresa tradicional. Compartimos las conclusiones de nuestra investigación, que analiza el movimiento hacia la descentralización e identifica las características clave de uno de los modelos más exitosos y prometedores. Y ofrecemos consejos prácticos sobre cómo las empresas que quieren mantenerse a la vanguardia pueden empezar a adaptar sus diseños organizativos.

El auge de los nuevos modelos organizativos

Durante las últimas décadas, se ha debatido mucho sobre la desaparición de las estructuras jerárquicas tradicionales. El consenso parece ser que, si bien la burocracia todavía tiene cabida en algunas circunstancias, cada vez se adapta menos a las necesidades de las empresas actuales.

Entonces, ¿qué es exactamente lo que nos ha llevado a este punto? La tecnología, por supuesto, ha sido un factor importante. La robótica, la automatización y la impresión 3D permiten a las empresas desarrollar y lanzar nuevos productos de forma más rápida y económica, y en cantidades cada vez más pequeñas que antes.

Además, la adopción más generalizada del Internet de las cosas (IoT) para producir datos, la cadena de bloques y las API para compartir datos, y las capacidades analíticas y de IA para entender los datos, están permitiendo a las empresas probar ideas internas y de productos con mayor rapidez, frecuencia y con menores costes y riesgos.

Gran parte de la atención en torno a estos avances se ha centrado en las nuevas posibilidades que están abriendo en el mercado. Pero las implicaciones organizativas internas son al menos igual de profundas. Las tecnologías nuevas y emergentes están haciendo posible que las organizaciones evolucionen hacia nuevas formas de organizarse y actuar, ampliando los límites de lo que la tecnología puede permitir. Pero este potencial solo se hará realidad si las empresas están preparadas para adaptarse y aprovecharlo con entusiasmo.

Históricamente, las organizaciones han intentado hacerlo experimentando con una serie de enfoques alternativos: un equipo de equipos (pequeños equipos independientes con un equipo que lo agrupa todo), una organización abierta (comunidades de personas con un propósito común y sin una jerarquía de arriba hacia abajo) yHolocracia, por nombrar algunos. Pero la mayoría han demostrado ser inadecuadas, sin que haya surgido un candidato claro.

Sin embargo, nuestra investigación muestra que los elementos de diseño que definen un nuevo modelo organizativo ganador se están centrando:Rendan Heyi, o una versión de la misma, que presentó Haier. Esta filosofía y sistema organizativos se componen de varias características innovadoras, como la división de las grandes unidades jerárquicas en «microempresas» (ME), la conversión de las funciones de apoyo en centros de beneficios que deben vender en la empresa y no en centros de costes, y la relación con los empleados como intraemprendedores.

Las empresas que adoptan cuatro elementos de este enfoque en particular están superando con creces a sus pares. GEA, por ejemplo, ha duplicado su negocio de forma orgánica en los últimos cuatro años, según el CEO de GAE, Kevin Nolan. Creemos que estamos al borde de un cambio radical, en el que las empresas se están dando cuenta de que este nuevo modelo les ofrece la oportunidad no solo de adaptarse, sino de reemplazar sustancialmente su perspectiva jerárquica y burocrática por algo radicalmente diferente.

Los cuatro elementos del nuevo modelo organizativo

Durante los últimos ocho años, hemos llevado a cabo un estudio de investigación sobre las barreras dentro de las organizaciones a la innovación interna y la aparición de nuevos modelos organizativos que aborden estas barreras. A lo largo del estudio, hablamos con más de 150 empleados innovadores y discutimos el tema con unos 100 directores de estrategia de empresas medianas y grandes. Estas empresas incluyen empresas de servicios financieros, medios de comunicación, tecnología, productos farmacéuticos, bienes raíces, servicios profesionales, ONG, educación e infraestructura. La mayoría son grandes (ingresos de entre 1000 y 60 000 millones de dólares) y alrededor del 20% son medianas (ingresos de entre 100 y 900 millones de dólares). Entrevistamos a unas 20 de las principales autoridades actuales sobre este tema (Rita McGrath, Michael Tushman y Martin Lindstrom, por nombrar solo algunas). Y realizamos una encuesta cuantitativa a unos 500 directivos de nivel medio y entrevistamos a expertos sobre las principales características que definen el modelo RendanHeyi de Haier.

De un análisis en profundidad de esta gran cantidad de datos y entrevistas surgieron dos mensajes claros y generales.

En primer lugar, que las empresas se están centralizando poco a poco, aunque su evolución hacia la descentralización ha sido un proceso lento y no lineal.

En segundo lugar, hay pruebas claras y estadísticamente significativas que muestran que las empresas que utilizan elementos de un modelo RendanHeyi más flexible obtienen mejores resultados que sus pares en términos de actividad empresarial, capacidad de atraer y retener a los mejores talentos y, en última instancia, rendimiento financiero.

Esta investigación también centra cuatro características claras de estas organizaciones, la mayoría de las cuales sustituyen a su jerarquía tradicional. Estas características son:

  1. Trate a los empleados como intraemprendedores
  2. Trabaje en unidades independientes (ME) más pequeñas en lugar de en unidades de negocio
  3. «Gestione» los ME con estructuras de mercado descentralizadas en lugar de con una autoridad centralizada
  4. Deje que los pymes elijan con qué servicios de apoyo (por ejemplo, I+D, finanzas, TI) trabajar

A continuación, describimos estas cuatro características, las ventajas que ofrecen y algunos ejemplos de cómo las aplican las organizaciones con visión de futuro.

Trate a los empleados como intraemprendedores.

Nuestra investigación mostró que las empresas cuyos empleados sienten que se les trata más como intraemprendedores disfrutaban de un nivel deintensidad empresarial — la frecuencia y el grado de innovación y riesgo que asumen los empleados, casi 3 veces más que sus compañeros. También tenían más probabilidades de superar a su competencia (1,4 veces) y eran mejores y reclutaban y retenían a los mejores talentos (1,6 veces). Tratar a los empleados como intraemprendedores puede implicar recompensar el comportamiento proactivo, alentarlos a acercarse a los clientes y celebrar las ideas e incluso los intentos fallidos de innovación.

Basta con mirar ejemplos de la historia empresarial para ver cuánto potencial han perdido las empresas que no han dado a sus empleados la libertad de explorar nuevas oportunidades. Como empleado de HP, Steve Wozniak,por ejemplo, propuso el diseño que se convertiría en el primer ordenador Apple y lo rechazaron cinco veces. ¿Cuánto más valioso sería HP hoy si le hubiera dado luz verde a Wozniak?

Incorporar una cultura intraempresarial no siempre tiene por qué significar la búsqueda constante de nuevas ideas de productos. MacMillan Learning, por ejemplo, organizó recientemente un concurso de innovación en el que invitaron a los empleados a participar en proyectos innovadores en los que habían estado trabajando durante el último año. Más de 200 empleados participaron en el concurso y participaron en 46 proyectos, lo que ayudó a reforzar el mensaje de que el personal, de hecho, ya actuaba como intraemprendedores internos y, dado que la mayoría de las ideas eran innovaciones organizativas y de procesos internos, la acción empresarial no siempre tenía por qué estar orientada al mercado.

Trabaje en unidades independientes más pequeñas en lugar de en unidades de negocio tradicionales más grandes.

En Rendan Heyi, empleadosagrupar en microempresas, que puede tener entre cinco y 20 empleados, para innovar en torno a oportunidades o desafíos específicos. GEA, por ejemplo, lanzó 14 ME, mientras que su empresa matriz, Haier, está organizada en miles.

Nuestro estudio cuantitativo mostró que las empresas que adoptan este tipo de modelo organizativo podían fomentar un mayor comportamiento empresarial (1,5 veces), lograr un mejor desempeño financiero en comparación con sus pares (1,3 veces) y eran mejores a la hora de contratar y retener a los mejores talentos (1,2 veces). Cuando un grupo de empleados de Haier vio la oportunidad de ofrecer una solución integral de cocina para los consumidores, por ejemplo, se unieron para formar su propia microempresa. La microempresa resultante del Internet de los alimentos ahora abarca todo, desde el diseño e instalación de cocinas y refrigeradores «inteligentes» que reconocen a sus propietarios, hasta proporcionar recetas programadas con precisión y permitir a los usuarios interactuar entre sí a través de las pantallas inteligentes de sus campanas extractoras.

«Gestione» los ME con mercados descentralizados en lugar de una autoridad centralizada.

Nuestros hallazgos confirman que permitir a las unidades y los equipos actuar con autonomía y tomar sus propias decisiones es un poderoso impulsor de la intensidad empresarial. Las empresas que hacen esto disfrutan de tasas de intensidad empresarial más del doble más altas. También son 1,5 veces mejores a la hora de contratar y retener a los mejores talentos y disfrutan de una ventaja más marginal, pero significativa, en el rendimiento financiero (1,3 veces).

El proveedor de servicios de salud holandés Buurtzorg, por ejemplo, ha podido ofrecer una mejor atención a los pacientes al ofrecer a sus enfermeras un alto grado de autonomía. Los equipos pequeños y autogestionados de enfermeros son capaces de trabajar con los pacientes de la manera que mejor piensen, en función de los estándares profesionales, con un sistema de TI y apoyo administrativo en torno a ellos para liberarlos del papeleo y la burocracia.Un estudio reciente de KPMG demostró que, al adoptar este modelo de atención, Buurtzorg ha podido reducir a la mitad las horas de atención que presta y, al mismo tiempo, ha obtenido puntuaciones altas de satisfacción de los pacientes y las enfermeras.

Ofrezca a los ME la opción de elegir qué servicios de soporte utilizar.

Esta es quizás la característica más interesante y radical del modelo. En los modelos jerárquicos, se supone que las unidades de negocio utilizan los servicios compartidos que ofrece la empresa para crear ventajas de costes (piense en TI, finanzas, I+D, etc.). El CEO de GEA, Nolan, se refiere a estas funciones de apoyo como monopolios internos que hay que dividir porque «pueden convertirse fácilmente dentro de una empresa en una «oficina de correos», donde siente que no hay competencia. Hay una [sensación de] derecho: [como van a] entregar el correo para todo el mundo, [las unidades de negocio] no tienen otra opción». En cambio, dice, deberían «tener que luchar por sus negocios todos los días». Tienen que mejorar, tienen que ser los mejores».

¿Cómo sería este nuevo enfoque de los servicios de apoyo en la práctica? Supongamos que una microempresa en concreto no está contenta con el apoyo que recibe de su departamento de TI. Como todos los departamentos son microempresas, hay varias microempresas de TI entre las que elegir. Compiten con la autonomía por los clientes internos. La microempresa inicial puede incluso decidir contratar a un proveedor de servicios de TI externo y externo, si así lo desea. Y si un ME que apoya no es lo suficientemente competitivo como para ganar clientes internos, su presupuesto se reduce o recorta de manera efectiva no porque una autoridad centralizada haya decidido recortarlo, sino porque no podría tener éxito internamente.

Nuestro estudio cuantitativo muestra que menos empresas están adoptando esta práctica en comparación con las demás características, quizás porque esto implica un amplio rediseño organizacional. Pero los que sí lo hicieron disfrutaron de niveles mucho más altos de intensidad empresarial (2,1 veces), contratación y retención (1,6 veces) y de una ventaja más marginal pero significativa en el rendimiento financiero (1,3 veces).

Cómo implementar los cuatro elementos

Es simplista pensar que el enfoque correcto para adoptar un nuevo modelo organizativo es el mismo para cada empresa o área de la empresa. En algunas situaciones, los modelos jerárquicos mantendrán las ventajas de las que han disfrutado durante cientos de años. E incluso cuando sea preferible un modelo menos jerárquico, el grado en que implemente un modelo alternativo variará. Para diseñar el enfoque adecuado para su caso específico, considere la posibilidad de seguir tres pasos:

  1. Decidir dónde considerar la posibilidad de implementar un nuevo enfoque organizativo
  2. Decida con qué profundidad implementar e iniciar las primeras acciones

Decida dónde considerar la posibilidad de implementar un nuevo enfoque organizativo.

A veces, un enfoque más empresarial y descentralizado no es la mejor opción. Cuando crea componentes tecnológicos complejos de los que dependen cohetes, aviones y naves espaciales (componentes que ha diseñado, construido y probado para lograr tasas de fallos extremadamente bajas), no querrá que sus ingenieros improvisen. En su lugar, querrá que sigan listas de control detalladas y prescriptivas.

Por lo tanto, el primer paso para implementar nuestros hallazgos es decidir dónde debe considerar la posibilidad de implementarlos. Los candidatos más prometedores serán los que a) se vean más afectados por las tecnologías emergentes y b) los que se beneficien de niveles más altos de comportamiento empresarial. Puede priorizar a los principales candidatos haciendo dos preguntas:

  1. ¿Es probable que los avances de la tecnología abran enfoques nuevos y más competitivos para organizar las iniciativas?
  2. ¿El emprendimiento (por ejemplo, probar nuevos enfoques, trabajar con agilidad) conduce al éxito?

Puede considerarlas una matriz de dos por dos:

¿La jerarquía organizacional se interpone en el camino de la innovación?

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Según la ubicación del área de la empresa en la matriz, tal vez quiera adoptar un enfoque diferente.

Para los de abajo a la izquierda, mantener un modelo tradicional, centralizado y jerárquico probablemente tenga más sentido. Piense en los ingenieros que fabrican misiles o sistemas de propulsión de aviones.

En la parte inferior derecha, puede que quiera fomentar un mayor espíritu empresarial, pero no necesariamente mediante cambios impulsados por la tecnología. Más bien, céntrese en las herramientas organizativas tradicionales, como las estructuras jerárquicas, la cultura, la narración y la contratación.

En la parte superior izquierda, si quiere las ventajas que ofrecen las tecnologías pero no necesita ni quiere más emprendimiento, puede implementar un enfoque de productos digitales. Por ejemplo, podría crear un algoritmo para dictar a qué candidato debe conceder un reclutador una bonificación de firma mayor.

En la parte superior derecha, encontrará las áreas que están más listas para aprovechar las oportunidades mediante el uso de un nuevo modelo organizativo.

Como puede ver en esta matriz, dos de las razones por las que estamos experimentando más con nuevos enfoques organizativos son que a) las nuevas tecnologías hacen avanzar la matriz y b) la necesidad de un comportamiento empresarial aumenta a medida que el ritmo del cambio se acelera en muchos sectores, lo que empuja a la matriz hacia la derecha.

Decida con qué profundidad implementar e iniciar las primeras acciones.

Una vez que decida dónde implementar un nuevo enfoque, considere la posibilidad de implementar los cuatro elementos en una secuencia de cuatro etapas:

  1. Trate a los empleados como intraemprendedores
  2. Divida las unidades grandes en equipos más pequeños (ME)
  3. Permita que la gestión de estos equipos más pequeños se rija por la oferta y la demanda internas en lugar de por una autoridad centralizada (por ejemplo, en lugar de centralizar todas las decisiones presupuestarias, deje que las microempresas reinviertan una parte de los beneficios que generan)
  4. Ofrezca a estos equipos más pequeños la libertad de decidir con qué funciones centrales (por ejemplo, recursos humanos, TI, I+D) trabajar

Este primer paso (tratar a los empleados como intraemprendedores) se puede implementar con un esfuerzo de gestión del cambio o de transformación cultural. Estos esfuerzos no son fáciles, pero ya los haymuy conocido acerca de cómo hacer esto. Utilizando tácticas comprobadas, como rituales, reflejo del liderazgo, narración de historias, cargos, premios, diseño de oficinas, lenguaje y símbolos, un esfuerzo centrado y coordinado puede cambiar la cultura con una rapidez notable.

El segundo paso, dividir las unidades en microempresas, puede resultar complicado, ya que debe replantearse las estructuras de información para separar las unidades más pequeñas de las unidades más grandes. Pero es muy probable que su departamento de TI ya haya implementado algún tipo de enfoque basado en equipos más pequeños, tras haber adoptado enfoques «lean» o «scrum» y, a medida que esos equipos de TI han interactuado con la parte empresarial, también hayan empezado a optar por los equipos, al menos en lo que respecta a proyectos específicos. Es posible que los equipos de producto y marketing ya se estén reorientando hacia»equipos de crecimiento» popularizado por empresas de tecnología como AirBnB, Meta y Uber. Lo que queda por hacer es convertir esos equipos de proyectos en estructuras de equipo permanentes.

El tercer paso, permitir que la gestión de los equipos pequeños se rija por un mercado, añade un nivel adicional de complejidad, ya que debe desenredar y rediseñar los procesos de presupuestación y los sistemas de gestión del rendimiento, así como cambiar la cultura y los comportamientos de liderazgo. Puede parecer una tarea abrumadora, pero el primer paso es relativamente sencillo: garantizar que las prácticas de contabilidad financiera permitan a la empresa medir el rendimiento financiero individual de los equipos de los segmentos de productos y clientes. Algunos sectores, como los productos de consumo envasados, ya están estructurados para hacerlo. Por lo general, desglosan las pérdidas y ganancias por segmento de clientes (un cliente que compra una marca en particular, a través de un canal específico y en una región geográfica definida). Pero otros sectores, como la banca, pueden requerir un poco de desentrañamiento. Como tienden a hacer un seguimiento del desempeño financiero por producto (por ejemplo, hipotecas o gestión patrimonial) y no por cliente (adinerado, jubilado, etc.), pueden surgir conflictos que destruyan el valor. Un segundo paso es empezar a descentralizar la reinversión para que los equipos puedan conservar una mayor parte del valor que generan.

Por último, el cuarto paso, dar a los equipos más pequeños la libertad de decidir con qué funciones centrales trabajar, requiere profundizar en las normas organizativas para rediseñar los departamentos funcionales que durante mucho tiempo han funcionado esencialmente como servicios públicos y centros de costes para convertirlos en centros de beneficios empresariales. Esto implica aplicar los pasos 1, 2 y 3 anteriores a sus funciones de apoyo.

Para ello, primero haga que participen en un esfuerzo más amplio de cambio cultural para que ellos también comiencen a verse a sí mismos como intraemprendedores. En segundo lugar, reestructure las funciones de apoyo en estructuras de equipo, lo que puede parecer menos ajeno de lo que cabría esperar, ya que es probable que muchas de ellas (recursos humanos, finanzas, I+D y, en menor medida, legales) ya estén organizadas en equipos que apoyan a equipos empresariales específicos. Por ejemplo, la consejera general de una importante empresa de medios de comunicación estructuró su organización en subequipos dedicados a la radio, la televisión abierta, el streaming, etc. En tercer lugar, ajustar los informes financieros para empezar a crear estados de pérdidas y ganancias separados para cada equipo y, lo que parece el mayor salto para las empresas que se estén planteando esta medida, permitir a los equipos de negocio determinar con qué equipos de apoyo quieren trabajar. Como resultado, en lugar de utilizar las palancas políticas para pedir un mejor servicio (por ejemplo, pedirle al director jurídico que sustituya al abogado que apoya a su equipo), el director de una microempresa tiene la autoridad directa de decidir gastar su presupuesto en un equipo de apoyo diferente (o, en este caso, en un equipo legal diferente).

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Las tecnologías que están pasando a primer plano no solo están transformando la forma en que las empresas acceden al mercado, sino que también están obligando a las empresas a replantearse su propia forma de operar. La burocracia —con sus características definitorias de jerarquía, líneas de autoridad claras y división del trabajo en especialidades— ha sido el método dominante de coordinación del esfuerzo humano durante los últimos siglos. Pero a medida que el IoT, la IA y el análisis de datos, la cadena de bloques y un conjunto de tecnologías relacionadas se van afianzando, están surgiendo nuevos modelos más abiertos en algunas áreas como alternativas más eficientes.

Nuestra investigación muestra que muchas de las organizaciones que adoptan elementos de estas estructuras abiertas están experimentando niveles más altos de comportamiento empresarial, están demostrando ser mejores a la hora de atraer y retener a los mejores talentos y, como resultado, ofrecen un rendimiento financiero superior. También creemos que existe el peligro de que quienes no se adapten se queden atrás. Martin Reeves, líder de opinión estratégicaseñala, por ejemplo, que en nuestro nuevo mundo basado en los datos y la tecnología, la ventaja competitiva disminuye unas 10 veces más rápido que antes, por lo que es imperativo que las empresas se mantengan al día con el juego. Y Mark Esposito, especialista en futuros dice las empresas que aún no han investigado las nuevas tecnologías deben saber que se están haciendo omnipresentes y, si no se unen, se quedarán atrás.

Evolucionar hacia un nuevo modelo organizativo no es fácil. Implica desaprender y deconstruir las normas, procesos y estructuras de gestión. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que una empresa no necesita embarcarse en una transformación generalizada para empezar a ver las ventajas. La verdadera oportunidad es aprovechar el poder organizativo de las nuevas tecnologías e implementar los modelos más descentralizados que hacen posibles de forma selectiva en las áreas de la organización en las que las nuevas tecnologías o los modelos no jerárquicos ofrecen un enfoque más competitivo.

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