Extreme Ownership

Asume en extremo tu papel de líder.

El liderazgo a veces puede ser extremo. Esto es especialmente cierto si tu misión es asegurar la ciudad de Ramadi, que, durante la guerra de Irak, fue uno de los campos de batalla más violentos del país.

Este resumen se basa en las impactantes reflexiones de dos líderes de unidades especiales de los Navy SEAL, que sirvieron en Ramadi y cuya capacidad para hacerse cargo de la batalla a menudo determinó si sus hombres vivían o morían.

Tal vez te preguntes por qué esto es relevante para ti si no perteneces al ejército. Por suerte, los principios en los que se basa el éxito de las unidades de los SEAL de la Marina pueden aplicarse a cualquier equipo u organización que desee tener éxito en tareas complicadas y misiones difíciles.

Con estrategias como “cúbrete y muévete” y “prioriza y ejecuta”, aprenderás a liderar y ganar incluso las batallas más desafiantes.

También aprenderás a ser el líder de una unidad de los SEAL.

También descubrirás

cómo aceptar la culpa puede salvar tu puesto de trabajo;
por qué los equipos dentro de una misma empresa pueden ser más eficaces
por qué los equipos de una empresa deben colaborar en lugar de competir;
y
por qué enfrentarse a explosivos y ametralladoras no es necesariamente motivo suficiente para abortar una misión.
Por qué los equipos dentro de una empresa deben colaborar en lugar de competir.

Liderar un equipo hacia el éxito significa asumir la responsabilidad de todos y cada uno de sus fracasos.

En 2012, uno de los autores, Jocko Willink, se encontraba en Ramadi, Irak, como comandante de una unidad especial SEAL cuando su unidad se encontró con un intenso fuego de lo que se suponía que eran los mujahedeen, o insurgentes enemigos. Pero resultó que no eran los muyahidines, sino otra unidad SEAL y, en el caos del fuego amigo, un soldado perdió la vida.

Como oficial de mayor rango en la operación, sólo había una cosa de la que Willink estaba seguro: todo lo que salió mal fue responsabilidad suya. ¿Y adivina qué? Al responsabilizarse de este horrible suceso, salvó su puesto de trabajo.

Esto se debe a que sus superiores sabían lo que muchos líderes empresariales no saben: todos los líderes cometen errores, pero sólo los buenos se responsabilizan de ellos. Por eso le permitieron conservar el mando de su unidad.

La importancia de la actitud del comandante también puede apreciarse durante los entrenamientos en el peor de los escenarios a los que se someten los equipos SEAL. La mayoría de las unidades que obtienen malos resultados en este tipo de operaciones tienen líderes que culpan al escenario, a sus subordinados o a las propias tropas. En otras palabras, al negarse a asumir la responsabilidad, fracasan en sus misiones.

Por otro lado, las unidades SEAL que obtienen los mejores resultados en los entrenamientos están dirigidas por comandantes que asumen fácilmente la culpa, buscan la crítica constructiva y toman notas detalladas sobre cómo mejorar.

Cuando los líderes no asumen su responsabilidad, las consecuencias pueden ser de gran alcance. Por ejemplo, según la experiencia de Willink, cuando un mal líder SEAL culpa a todo el mundo menos a sí mismo, esa mala actitud se transmite a sus subordinados, que hacen lo mismo. El resultado es que el equipo se vuelve ineficaz e incapaz de llevar a cabo sus planes.

Un equipo así sólo pone excusas y pasa la pelota, en lugar de adaptarse y resolver los problemas que inevitablemente surgen. Del mismo modo, los subordinados de los líderes que asumen una responsabilidad total emulan ellos mismos ese comportamiento. Como resultado, la responsabilidad y la iniciativa se extienden por toda la cadena de mando.

Para ejecutar con éxito tu misión, comprende su importancia.

Cuando los mandos militares de Willink le dijeron que su equipo SEAL de élite, impecablemente entrenado, lucharía codo con codo con el recién acuñado ejército iraquí, su primera reacción fue “diablos, no”. Creía que los iraquíes estaban mal entrenados, terriblemente equipados y, en ocasiones, eran desleales con sus aliados americanos.

No obstante, se mantuvo callado y no compartió sus sentimientos negativos con sus tropas. ¿Por qué?

Bueno, antes de pronunciarse en contra del plan, tuvo que averiguar por qué se estaba aplicando. Resultó que incluir al ejército iraquí en las operaciones de los Navy SEAL era en realidad un movimiento estratégico destinado a permitir finalmente la retirada de las fuerzas estadounidenses del país. Una vez que lo supo, pudo creer en la misión y convencer a su equipo de que hiciera lo mismo.

Así que se puso manos a la obra para transmitir su convicción a su unidad. Una vez que ellos también comprendieron por qué se les había asignado la misión, también pudieron comprometerse con ella y ayudar a llevarla a cabo.

Sin embargo, si Willink hubiera cuestionado abiertamente la misión, expresando abiertamente sus críticas a su unidad, la reacción de su equipo habría aumentado drásticamente. Incluso si más tarde hubiera visto la luz del día e intentado convencerles de que apoyaran la misión, probablemente sus dudas habrían permanecido, y la misión podría haber fracasado.

En otras palabras, tanto si eres el jefe de una unidad de combate militar de élite como de un equipo corporativo, como líder tienes que ser un verdadero creyente, es decir, debes apoyar plenamente los objetivos de tu equipo. Así pues, cuando recibas una orden que parezca cuestionable, debes considerar cómo podrían alinearse sus objetivos con los objetivos estratégicos más amplios de la organización para la que trabajas.

Creer.

Después de todo, como líder, formas parte de algo que es más grande que tú y tu equipo. Si no puedes entender por qué se te pide que hagas algo, es tu responsabilidad buscar respuestas en alguien que esté más arriba en la cadena de mando. Preguntar a tus superiores por qué se ha tomado una decisión puede ser desalentador, pero no conseguir esta comprensión estratégica significa eludir tu responsabilidad, un movimiento que cualquier buen líder debe evitar a toda costa.

Trata a tus aliados como una red de apoyo, no como competencia.

Mientras llevaban a cabo una misión en la peligrosa ciudad de Ramadi, Irak, la unidad SEAL de uno de los autores, Leif Babin, se encontró en territorio enemigo sin refuerzos. Para salir, no les quedaba más remedio que arriesgarse a atravesar la ciudad a plena luz del día.

Las posibilidades de un ataque enemigo eran escasas.

Las posibilidades de un ataque enemigo eran altísimas, pero el equipo consiguió volver a la base ileso. Dicho esto, después de la misión, Babin descubrió que había cometido un error; había otro equipo SEAL cerca que podría haber ofrecido cobertura a su unidad. Sin embargo, había estado tan centrado en los problemas de su propio equipo que no se le había ocurrido pedir ayuda.

Por ello, no empleó una de las tácticas más fundamentales de los SEAL de la Marina: “cúbrete y muévete”, que básicamente significa trabajar en equipo.

La idea es que todos los elementos deben trabajar juntos y apoyar a los demás para lograr la misión general.

En el ejemplo anterior, Babin había estado tan miope centrado en los objetivos de su propia unidad de “evacuación sin heridos” que se había olvidado de lo que hacían las demás unidades SEAL y de cómo podían trabajar juntas. Como resultado, había puesto a su equipo en un peligro mayor del necesario.

Así que, ya sea en un escenario de combate o en un contexto empresarial, los líderes tienen que mantener un ojo en la misión que tienen entre manos y otro en la organización más amplia, incluidos otros equipos que podrían ofrecer apoyo estratégico.

Por ejemplo, en su trabajo como consultor empresarial, Babin observó una vez que distintos equipos de una misma empresa se culpaban unos a otros y competían entre sí. Violaban de forma evidente el principio de “cubrirse y moverse”, que establece claramente que los equipos internos deben apoyarse mutuamente y recordar que el enemigo es externo, no interno. En otras palabras, la competencia no es el tipo de RRHH, sino las otras empresas que intentan robarte clientes.

Mantente eficaz bajo presión estableciendo prioridades claras y actuando en consecuencia.

Es medianoche en Ramadi. El equipo SEAL acaba de abandonar un edificio desplazándose a lo que creían que era el tejado del edificio contiguo. Sin embargo, este aparente tejado resultó ser una simple lona, y un SEAL ha caído a través de la cubierta y ha aterrizado 6 metros más abajo, herido y expuesto. La propia unidad es extremadamente vulnerable, en territorio enemigo y sin refuerzos, con un compañero herido y una bomba enemiga a la salida del edificio.

¿Qué debe hacer el líder?

Naturalmente, en esta situación, varios problemas compiten por la atención. Por eso, el trabajo del líder consiste en mantener la calma y decidir el mejor curso de acción posible. Para ello, Babin recordó su entrenamiento en los SEAL y recurrió a un principio especialmente útil: “prioriza y ejecuta”

Para recordar este principio, los SEAL lo verbalizan en el mantra “relájate, mira a tu alrededor, haz una llamada”. Incluso los líderes más competentes se sentirán abrumados si intentan abordar todos los asuntos simultáneamente, por lo que es esencial decidir cuál es la máxima prioridad y centrarse en ella.

Para recordar este principio, los SEAL lo verbalizan con el mantra “relájate, mira a tu alrededor, toma la decisión”.

Una vez hecho esto, el líder puede pasar a la siguiente prioridad y centrar allí la atención de su equipo. En el ejemplo anterior, la primera prioridad de Babin era la seguridad; la segunda, llegar hasta el soldado herido; y la tercera, hacer un recuento de todos sus hombres. Al dar un paso atrás mentalmente para evaluar el escenario con calma, consiguió hacer su trabajo, a pesar de la extrema presión.

Los líderes empresariales pueden utilizar las estrategias de seguridad para hacer su trabajo.

Los líderes empresariales pueden utilizar un enfoque similar. Como empresario, es probable que no te encuentres en situaciones de vida o muerte, pero aún así puedes beneficiarte de priorizar y ejecutar.

Así se hace:

En cualquier situación, empieza por evaluar tu máxima prioridad. Una vez hecho esto, comunica de forma sencilla y concisa esta prioridad a tu equipo. A continuación, solicita la opinión de los líderes clave de tu entorno sobre cómo resolver el problema en cuestión y, por último, centra los recursos de tu equipo en la ejecución de este plan.

Luego, evalúa tu prioridad más alta.

Después, puedes pasar a tu siguiente prioridad y repetir el proceso. Pero recuerda que, a medida que cambien las prioridades, debes asegurarte de comunicar el cambio también a tu equipo.

Planificar para el éxito significa identificar y mitigar los riesgos de forma exhaustiva y con antelación.

Justo unos minutos antes del lanzamiento de una operación SEAL para rescatar a un rehén iraquí retenido por Al-Qaeda, el oficial de inteligencia de Babin le informó de que el rehén no sólo estaba rodeado de explosivos, sino también custodiado por ametralladoras acorazadas.

En un instante, la operación SEAL se puso en marcha.

En un instante, el nivel de riesgo de la operación se disparó. No obstante, Babin siguió adelante según lo previsto, porque ya había tenido en cuenta este peligro adicional, incluso antes de saber que existía.

Como comandante de una unidad SEAL, ya había asumido la existencia de tales peligros. Hacer otra cosa habría sido ignorar su total responsabilidad de liderazgo en la situación. Tener en cuenta esos riesgos potenciales en los planes globales que había preparado y esbozado para sus tropas era simplemente la diligencia debida.

De hecho, había puesto en marcha una serie de medidas para mitigar el riesgo de posibles explosivos y ametralladoras alrededor del objetivo. Gracias a esta minuciosa planificación, no hubo necesidad de elaborar un nuevo plan ni de aplazar la operación, a pesar de la nueva información sustancial.

Esta preparación es tan vital que Babin utiliza a menudo esta situación como escenario de entrenamiento para los reclutas de los SEAL. Les hace una pregunta difícil: “¿Habrías ejecutado igualmente esta misión después de descubrir estos riesgos?”. Y la respuesta correcta siempre es sí.

La lección aquí es que los líderes, independientemente del contexto, siempre deben dedicar tiempo a generar un plan detallado que identifique, cuantifique y mitigue todos los riesgos potenciales conocidos. Elaborar planes de contingencia tan exhaustivos ayuda a reducir los riesgos en el futuro, ya que cada persona de la operación sabe exactamente qué hacer si las cosas se salen de madre.

Por lo tanto, el éxito es más fácil.

Esto aumenta las probabilidades de éxito, ya que tu equipo está preparado para lo desconocido. Pero recuerda, siempre habrá algunos riesgos que no se puedan mitigar, por eso los buenos líderes se concentran en los riesgos que se pueden controlar.

En lugar de resentirte por la intromisión de tus superiores, asegúrate de que les das la información que necesitan.

“No preguntes a tu líder lo que deberías hacer, dile lo que vas a hacer”.

Cuando Babin y Willink estaban en Irak como comandantes de la unidad SEAL, Babin irrumpía con frecuencia en el despacho de Willink, exigiendo saber por qué su oficial al mando le bombardeaba con correos electrónicos en los que le hacía lo que Babin consideraba preguntas estúpidas. ¿Por qué le molestaban de esa manera? ¿Acaso el oficial al mando no sabía cuántas cosas importantes tenía entre manos?

A esta pregunta, Willink simplemente respondió: “No, porque no asumes la responsabilidad de decírselo”. Esto ayudó a Babin a darse cuenta de que los altos mandos no eran adivinos; sólo le preguntaban por sus operaciones porque no les había informado con suficiente detalle.

En otras palabras, el oficial al mando sólo intentaba obtener la información que necesitaba para aprobar él mismo los planes de Babin, transmitirlos a la cadena de mando para su aprobación final y permitir que Babin ejecutara sus misiones de combate.

Esta toma de conciencia le enseñó a Babin lo que debía hacer.

Esta constatación le enseñó una importante lección: tenía que controlar su propia actitud negativa y hacer todo lo posible por proporcionar a sus superiores documentos muy detallados sobre la planificación de las operaciones.

La mayoría de las veces, sin embargo, no es así.

Sin embargo, muchos líderes empresariales no comprenden que esto es necesario para mantener buenas relaciones con sus supervisores.

Muchos líderes piensan que, si su propio jefe no les da el apoyo que ellos y su equipo necesitan, es culpa del jefe. Pero lo que realmente tienen que hacer es mirarse en el espejo y recordar que es su propia responsabilidad proporcionar la información crítica que sus jefes necesitan para darles apoyo y tomar decisiones.

Por decirlo de otro modo, un buen líder siempre impulsa la toma de conciencia de una situación tanto hacia arriba como hacia abajo de la cadena de mando. Asumir la responsabilidad total como líder significa dirigir e influir en todas las personas que te rodean, tanto si son subordinados como superiores.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Como líder, ya sea en un contexto militar o empresarial, tienes que asumir la propiedad total de tu equipo y de su trabajo. Para ello, debes responsabilizarte tanto de los éxitos como de los fracasos de tu equipo, elaborar planes detallados que tengan en cuenta los riesgos y mantener estrechas líneas de comunicación en todas las direcciones.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Descentraliza el mando para una gestión eficaz.

Por regla general, la gente no puede dirigir con eficacia a más de seis o diez personas directamente. Sin embargo, muchos gerentes de empresas dirigen equipos mucho mayores. En este caso, los principios de gestión de los Navy SEAL pueden ayudar: En primer lugar, divide tu equipo en subequipos que no contengan más de cuatro o cinco personas, cada uno con un líder designado. Asegúrate de que estos líderes comprenden la misión general del equipo más grande, así como su objetivo final. A continuación, faculta a tus líderes subalternos para que tomen por sí mismos las decisiones que contribuyan a alcanzar ese objetivo. Esta estructura funciona bien sin abrumarte personalmente.

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