Una introducción al nuevo mundo del trabajo.
La pandemia del Covid-19 ha cambiado nuestra forma de trabajar. Para Jo Owen, esos cambios suponen la mayor sacudida de la forma de gestionar y dirigir empresas en más de 200 años.
Para empezar, el viejo modelo industrial de «mando y control» está acabado. Los líderes del futuro no serán microgestores de oficina mandones, sino expertos en facilitar el trabajo de profesionales altamente cualificados y autónomos que han adoptado el trabajo a distancia.
Todo esto supone un cambio de paradigma. Lo que se necesita ahora es un cambio paralelo en las actitudes. Si los líderes quieren hacer frente a los retos del futuro, tienen que replantearse lo que significa liderar.
Y eso es lo que exploraremos en este resumen.
En el camino, aprenderás:
- Por qué las oficinas seguirán desempeñando un papel importante en el futuro;
- Cómo delegar eficazmente.
- Cómo delegar eficazmente;y
- Por qué debes contratar por valores, no por habilidades.
El futuro del trabajo es híbrido.
El mundo laboral está cambiando. Hace tiempo que lo está. Desde que Internet se generalizó hace unos 25 años, el cambio ha sido una constante en el lugar de trabajo.
Nuevas ideas, actitudes y tecnologías lo han transformado todo, desde con quién hacemos negocios en todo el mundo hasta cómo nos sentamos – o estamos – en nuestros escritorios. Para muchas empresas, seguir el ritmo de los rápidos cambios es el reto del siglo XXI. Y fue entonces cuando se produjo la pandemia.
Covid-19 nos mostró cómo es realmente la rapidez. De la noche a la mañana, industrias enteras tuvieron que cambiar por completo sus modelos operativos a medida que el trabajo a distancia se convertía en la nueva normalidad.
Sin embargo, lo repentino de este cambio radical no debe ocultar un aspecto importante. El trabajo a distancia ya estaba en camino – la pandemia turboalimentó las tendencias existentes. En algún momento del futuro próximo, las empresas habrían tenido que hacer la transición de todos modos. Si hay un resquicio de esperanza en la pandemia, es el hecho de que forzó a las empresas a empezar a pensar seriamente en el futuro del trabajo. Esta es, en pocas palabras, la opinión de la autora, Jo Owen. Y esa es la razón por la que escribió Trabajo Inteligente – para ayudar a las empresas a navegar por los retos y oportunidades del futuro.
¿Y qué aspecto tiene ese futuro? A medida que salimos de la pandemia, existe la tentación de dar marcha atrás en el tiempo y restablecer el status quo anterior al cólera. Eso, piensa Owen, sería un error. No podemos simplemente desinstalar Zoom y hacer que todo el mundo vuelva a la oficina. Muchos profesionales no quieren hacer eso, para empezar – aprecian la autonomía que les da trabajar desde casa. Y lo que es igual de importante, el trabajo a distancia tiene claras ventajas. Resulta que algunas tareas pueden realizarse mejor fuera de la oficina. Esto es especialmente cierto en el caso del trabajo «pensante», como leer y redactar informes.
Pero las oficinas también tienen sus ventajas. Son máquinas maravillosas para crear confianza. Los equipos se forjan a menudo en reuniones fortuitas junto a la fuente de agua, y los problemas suelen resolverse mejor en charlas informales durante la comida o el café. También es en la oficina donde los nuevos empleados conocen los valores de la empresa y donde los líderes pueden ayudar mejor a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse.
Así que hay buenas razones para mantener tanto la oficina como el trabajo desde casa. Esta combinación de modelos se denomina trabajo híbrido. Según Owen, ése es el futuro del trabajo.
Pero adaptarse a este modelo híbrido es un reto, sobre todo para los líderes. La cuestión es que el liderazgo es mucho más fácil en la oficina. Todo el mundo está en el mismo sitio y al mismo tiempo, así que siempre puedes ver quién está luchando y quién va viento en popa. Si hay un problema, salta a la vista. Normalmente, la solución se puede encontrar en el acto. El trabajo a distancia, por el contrario, no ofrece a los líderes la misma supervisión. Las llamadas con zoom ni siquiera te dicen lo que la gente lleva por debajo de la cintura, y mucho menos si alguien está flojeando, luchando o esforzándose. Tampoco puedes chocar «accidentalmente» con la gente en el pasillo para hablar de un problema. Y las personas sobre las que tienes que influir no están sentadas a unos cuantos pupitres de distancia, sino al otro lado de una ciudad, país o continente. Dirigir equipos remotos, en resumen, es un reto.
Pero es un reto.
Pero es un reto que merece la pena. Adaptarse al lugar de trabajo híbrido, sostiene Owens, tiene el potencial de convertirte en un mejor líder.
Un liderazgo eficaz no consiste en controlar, sino en confiar.
Así que hablemos de liderazgo. Podemos empezar con una pregunta famosa. La planteó en el siglo XVI el diplomático y filósofo italiano Nicolás Maquiavelo.
¿Es mejor, se preguntaba, que un líder sea amado o temido?
Se inclinó por el miedo. El amor, después de todo, es voluble. Un líder que confíe en el afecto se dará cuenta de que su autoridad carece de base si el amor de sus seguidores se desvanece. Un líder temido, sin embargo, puede permitirse ignorar la opinión popular: el propio interés hará que la gente haga lo que él diga de todos modos.
Maquiavelo dirigía su pregunta a los líderes políticos, pero los jefes siempre se la han planteado también. ¿Una empresa funciona con amor o con miedo? Al igual que el pensador italiano, suelen decantarse por esta última estrategia.
Es fácil ver por qué. Tomemos una fábrica típica del siglo XX. Normalmente, era el único empleador importante de una ciudad. Al igual que los habitantes de las ciudades-estado italianas, los trabajadores no tenían a dónde ir. No ayudaba el hecho de que la mayoría no estuvieran cualificados. Eran fáciles de sustituir, por lo que cumplían órdenes y mantenían la boca cerrada. Ahí está el miedo. En este entorno, los líderes no se proponían inspirar; al fin y al cabo, tenían todo el poder. Y no veían a los trabajadores como colaboradores en una empresa colectiva; eran engranajes de una máquina que obedecía las leyes del mando y el control.
A medida que avanzaba el siglo, esa imagen cambió. Los trabajadores se volvieron más cualificados y su influencia aumentó. Los trabajadores más cualificados -los profesionales- ya no tenían que aceptar los dictados de los microdirectores. Si no les gustaba su jefe, se marchaban y encontraban uno que sí les gustara. Eso obligó a los líderes a replantearse la pregunta de Maquiavelo. El miedo ya no era suficiente.
El cambio tecnológico ha reforzado esta tendencia. Los profesionales de hoy tienen más influencia que nunca, y no temen utilizarla. Sin embargo, lo que quieren no ha cambiado: mayor autonomía. En otras palabras, lo que desean los empleados cualificados es poder decidir cómo, cuándo y dónde trabajan. Por eso el trabajo a distancia estaba en auge incluso antes de la pandemia de 2020.
Los líderes, en otras palabras, no pueden confiar en el viejo modelo de mando y control – tienen que inspirar y entusiasmar y tratar a los empleados como colaboradores, no como carne de cañón. Encuesta tras encuesta se demuestra que la razón número uno por la que los profesionales dejan su trabajo es para escapar de jefes demasiado controladores. En el siglo XXI, ser gerente consiste en hacer que las cosas sucedan a través de personas que no controlas y que no quieres que te controlen. La respuesta no es el amor ni el miedo. Lo que necesitan los líderes es confianza.
Como veremos, la confianza puede adoptar distintas formas, pero hay una constante: actuar con la convicción de que las personas harán lo mejor que puedan, aunque no puedas ver lo que hacen. Paradójicamente, los líderes eficaces van a tener que renunciar al control justo cuando aparezcan nuevas tecnologías en línea que parecen hechas a la medida de los fanáticos del control. Los registradores de teclado, los rastreadores de localización y el vídeo permanente son el sueño de cualquier microgestor, pero son una solución a corto plazo con consecuencias desastrosas a largo plazo. Los líderes que confían en el software de vigilancia intrusiva descubrirán que su desconfianza hacia los empleados se paga con intereses. Los mejores y más brillantes se marcharán; los nuevos talentos ni siquiera se molestarán en presentar su candidatura.
Ese es un resultado que ninguna empresa u organización puede permitirse.
Contratar por valores, no por habilidades, te ayudará a construir un equipo sólido.
El trabajo en equipo tiene que ver con la dependencia. Si nadie depende de nadie, no se trata de un equipo, sino de un puñado de individuos que comparten el mismo jefe. Pero no puedes depender de gente en la que no confías.
La confianza, por tanto, marca la diferencia. Como el pegamento, lo mantiene todo unido.
El trabajo a distancia pone de manifiesto lo vital que es la confianza. En la oficina, sabes lo que hace la gente: puedes verlo con tus propios ojos. En los equipos remotos es distinto. Sólo puedes confiar en tus compañeros si puedes confiar en que están haciendo lo correcto aunque no puedas verlos.
Es fácil ver de dónde procede esta confianza cuando observas equipos de alto rendimiento: valores compartidos. O, más técnicamente, alineación de valores. En pocas palabras, confiamos más en las personas cuando son como nosotros. Cuando comparten nuestros objetivos y enfoques para alcanzarlos. Cuando tenemos los mismos valores que otras personas, tenemos una buena idea de lo que harán cuando nadie las esté mirando.
Sin embargo, muchas empresas tienen valores similares a los nuestros.
Pero muchas empresas no buscan valores cuando contratan, sino habilidades. Por un lado, tiene sentido. La competencia es importante, así que los directivos aprovechan la oportunidad de colocar a alguien con las habilidades y la experiencia adecuadas en un puesto difícil de cubrir. Pero las nuevas contrataciones cualificadas son inútiles para un equipo si son perturbadoras, taimadas o manipuladoras. Habiendo sido contratados por sus habilidades, acaban siendo despedidos por sus valores.
En un mundo ideal, encontrarías un montón de gente con habilidades y con los valores adecuados. Pero digamos que no puedes encontrar a nadie que se ajuste a eso – ¿cómo construyes tu equipo? Pues inviertes el orden habitual de prioridades. En lugar de buscar aptitudes, contrata por valores desde el principio. Esto es especialmente eficaz para los equipos remotos. Los nuevos miembros no pueden absorber o adaptarse a los valores de una oficina o lugar de trabajo que no pueden observar. Además, es mucho más fácil entrenar nuevas habilidades que convertir a alguien a la forma de ver el mundo de tu equipo.
¿Cuáles son tus valores?
Entonces, ¿cuáles son tus valores? Si quieres contratar por valores, tienes que ser capaz de responder a esa pregunta. Una buena regla general es identificar un par de valores fundamentales que destaquen cuando las cosas vayan mal. Aquí tienes algunas ideas para empezar a pensar en los valores de tu equipo.
El primero es la consideración positiva, o la creencia de que los compañeros son profesionales que actúan en el mejor interés del equipo. Cuando las personas adoptan esta visión de los demás, asumen que los problemas son el resultado de malentendidos. Así es más fácil resolverlos sin entrar en juegos de culpas políticas. La consideración positiva también fomenta una cultura en la que las ideas pueden discutirse abierta y enérgicamente – está claro, después de todo, que la gente ataca una idea, no a la persona que la propuso.
Luego está la amabilidad. Trabajar a distancia puede hacer que la gente se sienta aislada socialmente. También puede hacer que el trabajo sea más estresante, ya que no hay nadie cerca para decirte cuándo has terminado. Los equipos que contratan por amabilidad harán más hincapié en las estructuras de apoyo social y profesional que ayudan a los compañeros a superar esos retos.
Delegar el trabajo real genera confianza y motivación.
Delegar puede ser complicado, y a menudo provoca ansiedad en los líderes. Hazlo demasiado bien, dice la preocupación, y te quedarás sin trabajo. Eso no es del todo cierto, pero volveremos sobre ello.
Pero primero, hagámonos una pregunta sencilla: ¿por qué es tan importante delegar el trabajo en primer lugar? Podemos empezar a responder a esta pregunta desde la perspectiva de un equipo.
Pongamos que el jefe de este equipo no puede, o no quiere, delegar. Si surge algo importante, él se encarga de ello. Para él, eso es como liderar desde el frente. Para el equipo, sin embargo, es señal de desconfianza: ¿por qué si no iba a delegar tareas importantes o difíciles? Ese es el comienzo de un bucle negativo. Un equipo al que sólo se le permite trabajar en las cosas sencillas es un equipo que va a tener problemas de motivación. Pero la baja motivación no sólo conduce a la holgazanería, sino que también erosiona el deseo de aprender y crecer. Si sumamos todo eso, el bajo rendimiento está garantizado. Por supuesto, si el equipo rinde por debajo de sus posibilidades, el líder no delegará trabajo. Así que el ciclo se repite.
Y por eso es importante delegar: sin ello, es extremadamente difícil establecer los lazos de confianza que sostienen a los equipos de alto rendimiento. Lo que nos lleva a lo que el autor denomina un ciclo virtuoso. Delegar muchas tareas importantes es señal de una gran confianza. Eso aumenta la motivación y hace que los equipos sigan aprendiendo y creciendo. La pregunta es, ¿cómo se pone en marcha ese ciclo?
Bueno, una forma de hacerlo es reenmarcar la cuestión. En lugar de preguntarte qué puedesdelegar, céntrate en las cosas que no puedesdelegar. En otras palabras, asume que empiezas con nada de trabajo, en lugar de con todo. ¿Cuántas tareas hay que realmente, realmente no puedes confiar a tu equipo? Por supuesto, hay cosas que sólo tú, como jefe de equipo, puedes hacer – tu equipo no puede revisar su propio rendimiento, por ejemplo. Lo más probable, sin embargo, es que no haya tantas cosas que tengas que hacer absolutamente como podrías haber pensado.
También es importante delegar la cartera de trabajo adecuada. A veces, tendrás que delegar tareas aburridas que nadie quiere hacer, pero eso no debería ser lo único que delegues. También tienes que dar a los miembros del equipo la oportunidad de trabajar en cosas desafiantes e interesantes que les comprometan y les ayuden a crecer. En este sentido, una comunicación clara es muy importante. ¿Quién lo necesita y cuándo? ¿Hay zonas prohibidas? ¿Quién más participa en el proyecto? ¿Cómo encaja con otras prioridades? Eres un facilitador, lo que significa que tu trabajo es asegurarte de que todo el mundo está en la misma página.
De acuerdo: delegar es esencial para la motivación y la moral de tu equipo. Pero, ¿dónde te deja eso? Bueno, volviendo al punto de partida, sí, estás delegando en un trabajo. Pero, de todos modos, es un papel que no deberías desempeñar. Los profesionales no necesitan supervisores sobrepagados, necesitan líderes. Y ése es el trabajo que te liberas de hacer cuando delegas eficazmente.
Conclusiones
Covid-19 inició un cambio de paradigma. De la noche a la mañana, tuvimos que adaptarnos al trabajo a distancia. Pero el fin de la pandemia no significa que volvamos a la antigua forma de hacer las cosas. Los trabajadores cualificados ya exigían más autonomía, incluido el derecho a trabajar desde casa, antes de Covid. Eso no va a cambiar, lo que significa que los gerentes y directivos tendrán que adaptarse a un nuevo lugar de trabajo híbrido: un lugar de trabajo que incorpore lo mejor del trabajo a distancia y del trabajo de oficina.