Muchos estadounidenses de primera generación se enfrentan a un efecto de balancín cultural cuando intentan tener éxito en los lugares de trabajo occidentales. Por ejemplo, a los miembros de la comunidad asiático-americana y de las islas del Pacífico (AAPI) les puede resultar difícil autopromocionarse, ya que va en contra de sus valores. Desde muy pequeños se les enseña a ser humildes, a pasar desapercibidos y a no corregir nunca a las figuras de autoridad, como muestra de respeto. Esperan que su arduo trabajo hable por sí solo. Pero la autopromoción y la expresión de opiniones se han convertido en elementos clave necesarios para prosperar en los lugares de trabajo occidentales, lo que claramente beneficia a algunos y perjudica a otros. Además, los estadounidenses de primera generación y otras comunidades marginadas sufren numerosos traumas generacionales, sociales y laborales que crean disparidades en la salud mental, lo que puede provocar el temor de abogar por sí mismos en los entornos laborales. Si bien los líderes no pueden controlar la forma en que sus empleados afrontan el trauma social y generacional, es su responsabilidad fomentar entornos en los que todos los empleados puedan sentirse seguros al levantar la mano en busca de apoyo. Para que esto se lleve a cabo con éxito, las organizaciones deberían analizar detenidamente si los comportamientos actuales de los empleados realmente promueven la inclusión o si es necesario modificar los procesos y las normas para ofrecer un panorama equitativo para todos los trabajadores.

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Cuando mi familia emigró de la India a los Estados Unidos hace casi cuatro décadas, no tenían ningún indicio de lo que traería un nuevo mundo. Tenían la esperanza de que esta reubicación ofreciera un superávit de oportunidades que antes no estaban disponibles. Con esa esperanza surgió una reserva justificada sobre la aceptación en una nueva comunidad, por lo que aplicaron una estrategia que utilizan muchas familias inmigrantes: asimilarse y prosperar.

El objetivo no era suprimir nuestras identidades. Por el contrario, se trataba de crear un nuevo entorno con los extranjeros de una manera no gravosa. En lugar de exigir un ascenso en sus trabajos, mis padres esperaron pacientemente a que su arduo trabajo fuera finalmente recompensado, años después que sus pares estadounidenses. En lugar de pedir apoyo en sus tareas diarias, asumieron silenciosamente responsabilidades adicionales para demostrar su valía. Mis dos padres usaron su sentido del altruismo, su compromiso inquebrantable y su devoción inquebrantable como una insignia de honor, y me transmitieron estos valores con la esperanza de que pudiera replicar su ética de trabajo en mi carrera.

Entré en la fuerza laboral con el valor, la ética, el espíritu intrépido y la integridad de mis padres para ayudarme en mis proyectos futuros. Por desgracia, la historia se repitió de una manera inesperada. Me explotaron por mi arduo trabajo. Los altos directivos violaban constantemente mis límites. Estaba petrificado a la hora de buscar el apoyo de mi equipo porque estaba convencido de que eso sería una señal de debilidad y empañaría mi imagen profesional y, en última instancia, dificultaría las oportunidades de crecimiento. Creó una versión de mí que despreciaba: insegura, indecisa e increíblemente dócil.

Trabajando como estadounidense de primera generación

Pasé mis años de formación pensando que mi entorno familiar era único, pero eso estaba lejos de la verdad. Muchos estadounidenses de primera generación se enfrentan a desafíos similares al sortear las expectativas sociales de dos culturas a una edad muy temprana, lo que se traduce en un fenómeno único llamado»paradoja de los inmigrantes ». Los estadounidenses de primera generación sufren una disminución de sus resultados de desarrollo, logros educativos e incluso problemas de salud mental debido a las disparidades raciales y étnicas en los EE. UU., desafíos a los que nuestros padres o incluso los inmigrantes recientes no se enfrentan, ya que emigran normalmente después de la adolescencia.

Para agravar esta experiencia, los estadounidenses de primera generación también se enfrentan aculpa de inmigrante mientras tratan de aferrarse desesperadamente a las tradiciones que heredaron y, al mismo tiempo, se armonizan dentro de una cultura sobre la que sus familias no podían dar ninguna orientación. Adaptarse a la cultura occidental sintiendo»alterado» puede llevar a la incapacidad de forjar una identidad que se ajuste perfectamente a ambas culturas, tradiciones y experiencias. Si bien nuestras familias pueden haber tenido las mejores intenciones al proporcionarnos su sabiduría y valores percibidos del éxito, no se tradujo bien en una construcción laboral que se creó para personas que nunca compartieron nuestras identidades.

Este es el efecto balancín cultural al que se enfrentan muchos estadounidenses de primera generación cuando intentan tener éxito en el lugar de trabajo. La comunidad asiático-americana e isleña del Pacífico (AAPI) (y muchas culturas por igual) lo encuentranes difícil autopromocionarse, ya que va en contra de nuestros valores. Nos enseñan a ser humildes y a pasar desapercibidos. Nos han enseñado desde muy pequeños a no corregir nunca a las figuras de autoridad, como muestra de respeto. Al igual que mis padres desarrollaron sus carreras, muchos miembros de la comunidad de la AAPI esperan que su arduo trabajo hable por sí solo.

Entonces, ¿por qué es importante que los lugares de trabajo y los líderes lo tengan en cuenta al tratar de crear entornos de trabajo equitativos e inclusivos?Autopromoción yexpresando su opinión se han convertido en elementos clave necesarios para prosperar en los lugares de trabajo occidentales, pero es evidente que esto beneficia a algunos y perjudica a otros. Además, los estadounidenses de primera generación y otras comunidades marginadas sufren numerosos traumas generacionales, sociales y laborales que creandisparidades en la salud mental, lo que puede resultar en el temor de abogar por sí mismo en los entornos laborales.

Sin embargo, si los empleadores adoptan un enfoque que se comprometa a priorizar la inclusión en todas las identidades y orígenes, podemos avanzar en nuestra distorsionada definición del éxito.

Cómo los líderes pueden cambiar la narrativa y ayudar a corregir un sistema defectuoso

Los líderes no pueden controlar la forma en que sus empleados afrontarán el trauma social y generacional. Sin embargo, es su responsabilidad fomentar entornos en los que todos los empleados puedan sentirse seguros al levantar la mano en busca de apoyo. Para que esto se lleve a cabo con éxito, las organizaciones deberían analizar detenidamente si los comportamientos actuales de los empleados realmente promueven la inclusión o si es necesario modificar los procesos y las normas para ofrecer un panorama equitativo para todos los trabajadores. Según mi experiencia trabajando con organizaciones globales, hacer esta pausa crítica antes de crear soluciones ha demostrado ser un factor fundamental en la renovación de la inclusión.

Evalúe sus esfuerzos de inclusión

Para entender qué prácticas apoyan la inclusión y cuáles no, es necesaria una evaluación exhaustiva. En puestos de liderazgo anteriores, realicé con éxito esta evaluación que, en última instancia, evalúa la inclusión en las prácticas organizativas y de gestión a través de tres dimensiones específicas: crear conjuntamente el éxito como equipo, fomentar las comunidades con un propósito y evaluar la eficacia de los mecanismos de retroalimentación.

Estas tres dimensiones sirven como un enfoque integral para entender mejor el contexto, la cultura y la intención de la organización a la hora de crear una inclusión sustancial. También sirve de base para que los líderes analicen en profundidad los procesos imperantes a fin de determinar si el clima empresarial actual integra las diferencias que los empleados de primera generación aportan y les permite formar parte del proceso de toma de decisiones para lograr los objetivos estratégicos.

Una vez examinada minuciosamente cada dimensión, es clave tomar medidas y priorizar las áreas específicas que requieren atención inmediata. Fomentará una cultura de aprendizaje y mejora continuos a nivel organizacional y, al mismo tiempo, creará nuevas prácticas en las que los empleados de primera generación tengan la seguridad necesaria para prosperar.

Cree conjuntamente el éxito en equipo

Empezamos con esta dimensión porque nuestras prácticas laborales tradicionales definen el éxito haciendo hincapié en los comportamientos individuales específicos, en lugar de crear prácticas que beneficien a toda la población de empleados. Estodividir y conquistar El enfoque impide específicamente que los empleados de primera generación determinen qué significa el éxito para ellos, lo que fomenta la narrativa de que sus puntos de vista únicos son menos importantes que el grupo dominante.

Como líderes, pueden rectificar estas prácticas evaluando primero el nivel de colaboración e inclusión que ofrecen a su propio equipo. Comience con prácticas reparadoras e invite a todos los miembros del equipo a definir qué significa el éxito para ellos. Al hacerlo, está dando permiso a los empleados de primera generación para que abandonen sus ideas anteriores del empleado perfecto y crean una cultura de solidaridad en la que es más probable que expresen sus opiniones.

Además, forjar reglas de compromiso, entender los estilos de comunicación preferidos con los demás y finalizar el apoyo que los líderes deben brindar al inicio de un proyecto mantiene los límites para cada empleado de primera generación. Con el tiempo, si sigue invitando a opinar y vuelve a visitar las conversaciones sobre las definiciones de éxito en un plazo acordado, el estigma asociado a la expresión de preocupaciones disminuirá poco a poco. Además, mantener estas relaciones laborales y comprometerse recíprocamente a satisfacer las necesidades de los demás permitirá un proceso de toma de decisiones equitativo y levantará la moral de todos los miembros del equipo.

Fomentar las comunidades con un propósito

Podría decirse que este es el componente más importante de la evaluación de inclusión, ya que ofrece un refugio seguro para que los empleados de primera generación hablen sobre cómo gestionan los factores estresantes únicos en el lugar de trabajo que solo se aplican a ellos. Los grupos de recursos para empleados (ERG), por ejemplo, han sido muy populares entre las organizaciones que intentan aumentar sus esfuerzos de inclusión. Sin embargo, a menudoquedarse corto porque carecen de responsabilidad o de una misión específica. Según mi experiencia, he visto que los ERG se aprovechan únicamente como reunión social después del trabajo, lo cual es importante, pero no cultiva las prácticas correctivas en el lugar de trabajo que los empleados de primera generación se merecen. Para que estas comunidades sean más eficaces, le recomiendo buscar un patrocinador empresarial que ya ejerzaliderazgo inclusivo liderar el ERG con empatía y estrategia.

En un puesto anterior, fui patrocinador empresarial y apoyé el lanzamiento de un ERG similar con un plan de acción de seis meses. Los dos primeros meses fueron simplemente para conectar como comunidad, para descomprimirse y hablar sobre cómo nuestra comunidad está marginada de maneras particulares. El tercer y el cuarto meses se utilizaron para hacer la transición a la estrategia. Examinamos preguntas como:¿Cómo podemos empoderarnos para pedir apoyo? ¿Qué medidas específicas necesitamos que tomen los líderes para sentirnos empoderados de forma continua y poder devolver valor a la organización? Estas conversaciones solían ser difíciles y, a veces, bastante agotadoras desde el punto de vista emocional, porque nos obligaban a muchos de nosotros a revisar la forma en que nuestra culpa de los inmigrantes se manifiesta en el lugar de trabajo. Esta es la razón por la que el patrocinador empresarial de cualquier ERG debe estar bien equipado y ser experto para facilitar estas conversaciones.

Por último, los meses quinto y sexto los dedicamos a defender a la alta dirección en las prácticas laborales específicas que había que modificar para que nos sintiéramos valorados, incluidos y protegidos en el lugar de trabajo. A continuación, se desarrolló una propuesta específica con un plan de comunicación coherente derivado de las mesas redondas que tuvimos los meses anteriores. Al crear este plan de forma conjunta, se invitó a cada miembro del ERG a dar su opinión y se votó por las principales preocupaciones que queríamos abordar.

Con este apoyo colectivo de la comunidad de ERG, pudimos establecer nuevas normas en los proyectos de los clientes para abordar las limitaciones de capacidad, mejorar la colaboración cruzada con los equipos y determinar las medidas de responsabilidad en todos los niveles. Para muchos de los miembros del ERG, este éxito vino acompañado de un sentido único de propiedad de sus carreras que antes les había parecido ajeno. La gente de la comunidad estaba acostumbrada a permanecer en silencio, tras caer en el trauma generacional que muchos de nosotros sufrimos al enfrentarnos a varios desafíos en la fuerza laboral. Sin embargo, este éxito fue un atisbo de esperanza de que la autopromoción pudiera generar resultados tangibles y cambiar radicalmente la forma en que opera la empresa.

Evalúe la eficacia de los mecanismos de retroalimentación

Si bien los comentarios de los empleados a través de las encuestas de compromiso se han hecho populares a lo largo de los años como medida definitiva para mejorar la inclusión, muchos empleados de primera generación dudarán en ofrecer sus puntos de vista. Debido a nuestras identidades complejas, al sentimiento de otredad y a la falta de modelos a seguir que compartan nuestra identidad, nos vemos obligados a evaluar primero el entorno laboral para determinar si se celebrará o se castigará alzar la voz, independientemente de si los comentarios son imprescindibles para cambiar las condiciones de trabajo. Para contrarrestar esto, los líderes deberían analizar activamente el tipo de cultura que promueven para tener una visión precisa del entorno laboral. Sin este componente fundamental de la seguridad psicológica, las encuestas sobre el compromiso de los empleados seguirán siendo una falsa ilusión de la realidad real de la organización.

Por ejemplo, si su objetivo es reducir el desgaste del personal mediante la búsqueda de sugerencias mediante encuestas de compromiso, evalúe el tipo de comportamiento que celebra antes de solicitar comentarios. Si está ampliando a un empleado que trabaja a todas horas, permitiendo que los demás acepten todas las demandas de los clientes o creandouna falsa sensación de urgencia, no está fomentando un entorno inclusivo para que otros levanten la mano en busca de apoyo. De hecho, les dice a sus empleados que esta es la regla de oro que todos deben seguir. Los empleados de primera generación no se sentirán seguros de dar su opinión para abordar estos factores estresantes negativos en el lugar de trabajo, ya que la organización apoya inadvertidamente este tipo de comportamiento de agotamiento. Independientemente de lo bien intencionadas que sean sus encuestas, los entornos de trabajo perjudiciales anularán cualquier esfuerzo por realizar cambios sustanciales y erradicarán cualquier credibilidad entre sus empleados de primera generación. Sin embargo, si el objetivo final es crear entornos de trabajo sostenibles e inclusivos, denuncie los comportamientos tóxicos con la mayor frecuencia posible y haga saber que no son expectativas para los empleados.

Una vez que se hayan examinado detenidamente las prácticas en el lugar de trabajo, solicitar comentarios individuales a través de encuestas de participación, foros de equipo o incluso reuniones individuales puede demostrar que empodera a los empleados de primera generación. Este curso de acción continuo logra un ciclo positivo de coherencia en el que se fomenta la autodefensa, en lugar de esperar que los empleados de primera generación superen sus reservas sin la base adecuada.

Además, cuando busque comentarios, analice detenidamente las perspectivas de sus empleados de primera generación. Puede que no siempre esté de acuerdo con sus comentarios o que no comprenda del todo su punto de vista. Sin embargo, sigue siendo su responsabilidad hacer todo lo posible para implementar cambios si su objetivo final es la inclusión. Una vez que este proceso esté en marcha, una consideración importante es que los comentarios no permanezcan inactivos. En última instancia, si los comentarios no se escuchan, se puede crear un entorno de desconfianza entre usted y los empleados de primera generación. Tenga en cuenta que este grupo específico habría hecho mucho para superar su propio estigma internalizado al dar su opinión, con la esperanza de que la cultura del trabajo se transformara. Comunique cómo abordará los comentarios y mantendrá la agilidad. Es posible que necesite dedicar algo de tiempo a descifrar los comentarios de sus empleados de primera generación o tener otro cuestionario de seguimiento para aclarar puntos en lo que respecta a sus condiciones de trabajo.

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A medida que las organizaciones siguen corrigiendo un sistema defectuoso mediante el fomento de la inclusión para todas las comunidades, es imperativo apoyar a quienes tal vez no puedan abogar por sí mismos. Los empleados de primera generación se encuentran en un momento único a la hora de aplicar la determinación y la diligencia en una nueva era laboral, en continuo cambio de una cultura a otra. Las organizaciones tienen que crear un entorno en el que podamos deshacernos de nuestras capas y prosperar de forma auténtica con la esperanza de crear un mundo más equitativo.