«¿Me pareció frustrante como jefe de gabinete de la Casa Blanca? El trabajo más difícil que he tenido, pero… si te resulta desagradable hacer frente a un problema complejo que es al mismo tiempo asunto de cuatro o cinco departamentos del Gabinete, varios grupos de interés público y el Congreso, y uno que finalmente decidirá el Presidente, entonces es frustrante. Por otro lado, si te gusta esa situación, si es un desafío, entonces es estimulante, sobre todo cuando ves que se avanza. Me pareció difícil, desafiante, agotador, pero no frustrante». (Donald Rumsfeld, presidente y director ejecutivo de G.D. Searle and Company)1
«Los ejecutivos como David Mahoney y Ray Kroc no son clarividentes, pero a menudo «ven» formas de resolver problemas empresariales que desafían la lógica informática. Los resultados finales pueden ser espectaculares».2
«Irónicamente, los directores de ITT consideraron que el liderazgo del Sr. Hamilton en el área de las telecomunicaciones, al igual que otros, carecía de la convicción que querían, dijeron varias fuentes de ITT… Y el liderazgo contundente en ITT es tan importante como siempre, creen los directores, debido a la vigorosa competencia del extranjero…»3
«’Dick [Giordano] es muy brillante, capaz y bien organizado, y sabe cómo sacar lo mejor de la gente», dice Robert H. Legg, ex director de Airco y presidente retirado de Uris Brothers. El director de Airco Crocker Nevin, director ejecutivo de Drexel Burnham Lambert, Inc., añade: «Dick es un estudiante magistral de las personas y sus habilidades».4
«Henry Singleton es sumamente indiferente a las críticas… Durante los años 70, cuando los inversores y los corredores perdieron el entusiasmo y abandonaron Teledyne, Singleton hizo que Teledyne comprara sus propias acciones… Entre octubre de 1972 y febrero de 1976 redujo el sobresaliente common 64 de Teledyne% de 32 millones de acciones a 11,4 millones. No cambió de rumbo según las presiones de Wall Street, ni siquiera en contra del consejo de su propia junta directiva, mientras que otros directores ejecutivos se echaron atrás».5
Una persona que tenga las características deseables reflejadas en estas viñetas sería atractiva para cualquier CEO o junta directiva con la tarea de buscar un sucesor o seleccionar a un director ejecutivo. Si está reflexionando sobre la elección de un sucesor o está considerando el desarrollo de una serie de candidatos para un ascenso de alto nivel, ¿cómo puede asegurarse de que la persona que seleccione tendrá las características que la convertirán en la mejor persona para un tiempo determinado?
Por supuesto, te harás las preguntas habituales: ¿Qué estás seleccionando a la persona a hacer? ¿Por cuánto tiempo? ¿Qué problemas tendrán que ocupar un segundo lugar? ¿Qué compensaciones estás haciendo? ¿Cuáles son los factores cruciales de la organización que influyen en su deliberación? ¿Cuál es actualmente la ventaja competitiva dominante de la organización? ¿Cómo ha «logrado» la organización en el pasado? ¿Cuál es probable que sea su ventaja competitiva dominante en el futuro? ¿En qué etapa se encuentra esta organización en su crecimiento y desarrollo?6 ¿Cuáles son, pues, sus tareas de desarrollo apremiantes?
¿Cuál crees que será el entorno empresarial dentro de cinco o diez años? ¿Qué problemas concretos plantean estos entornos para esta organización? ¿Qué problemas ha tenido la organización en el pasado que probablemente se repitan? ¿Cómo describirías el carácter o el estilo de la organización? ¿Qué clase de gente encaja aquí?
Sus respuestas a estas preguntas, entre otras, constituyen una descripción del puesto de trabajo de un director ejecutivo. Su siguiente tarea es determinar los tipos de competencia y el rango de comportamiento que debe tener una persona para hacer lo que ya ha definido. Obviamente, la idea de que un buen gestor puede manejar cualquier cosa no tiene sentido, como demuestra la desinversión contemporánea. En consecuencia, el siguiente paso es evaluar a los candidatos. Eso requiere examinar más de cerca las sutilezas del comportamiento que diferencian a quienes tienen un potencial de liderazgo significativo de aquellos que no lo tienen. Para ello se requiere de algún modo de examinar el comportamiento de los posibles candidatos. No es tarea fácil, en primer lugar, porque no hay criterios acordados, y segundo, porque aunque los hubiera, nadie podría cumplir con tales estándares.
Sin embargo, algunos criterios pueden ser útiles en este proceso. Aunque los psicólogos, el personal y los ejecutivos no están de acuerdo sobre cuáles son las características ideales de un candidato a la alta dirección, y mucho menos sobre cómo clasificar el comportamiento, la experiencia ofrece algunas posibilidades.
La exposición muestra una lista de dimensiones de personalidad, junto con un conjunto de escalas como ayuda al juicio. Los ofrezco con varias advertencias: no pretendo validar estadísticamente las dimensiones ni que las escalas representen intervalos iguales o medidas precisas. Sin un acuerdo sobre la clasificación, no puede haber acuerdo sobre las medidas o la clasificación. (Supongo que los candidatos juzgados en función de estas dimensiones tendrán, como mínimo, competencia empresarial; un papel de toma de decisiones, en el que el dinero se ha detenido, antes de los 35 años; y una historia personal que refleja experiencias tempranas de victorias o logros). Las dimensiones, por lo tanto, deben utilizarse cualitativamente, no como índice aritmético. De hecho, es posible que desee sustituir algunas ideas propias en varios intervalos de escala. Dicha lista no pretende ser un conjunto de criterios a los que se sujetan las personas, con la expectativa de una casi perfección en todas las dimensiones. Más bien, es una forma de llamar la atención y examinar las facetas o dimensiones de la personalidad que se relacionan con el éxito ejecutivo.
Dimensiones de exhibición de las personalidades de los líderes
Varias otras advertencias me vienen a la mente:
- Un buen ejecutivo es multifacético como un diamante. Cuanto mayor sea el número de facetas, más brillará. Algunas facetas son más grandes, otras más pequeñas. Y no todos los diamantes tienen el mismo número. Pero todas las facetas forman parte de un diamante entero, que en última instancia enfoca la luz que pasa a través de las facetas hacia un único punto de integración. Además, pocos diamantes no tienen defectos.
- Algunos aspectos del comportamiento serán más significativos para ciertas funciones que para otras. A veces, estos aspectos del comportamiento forman un grupo. Una persona agresiva y muy controladora que encajaría en una situación en una organización podría ser inapropiada en otra. Por lo tanto, resulta más útil pensar en estas dimensiones no como medidas o sumas individuales, sino como patrones de configuración o perfiles. La pregunta adecuada es: «¿Qué perfil de dimensiones se ajusta mejor al perfil de comportamiento requerido para la descripción del puesto que he elaborado?»
- Las personas siempre son más complicadas que las rúbricas que usamos para describirlas. El comportamiento es demasiado difícil de alcanzar para categorías fijas. Por lo tanto, toda la descripción es aproximada. Una clasificación es una guía; apuntando a ciertas características, no cubre todo el territorio. También es estático y no puede describir un flujo de acciones en contexto. Además, algunas de estas dimensiones se superponen. La superposición nos permite ver sutilezas del mismo modo que girar el diamante nos permite ver otra faceta, aunque ambas llevan al mismo centro.
He organizado 20 dimensiones de personalidad en tres grupos, según temas psicológicos. (Omiso aspectos emocionales más profundos y sutiles de la experiencia de vida del candidato porque no son competencia del lego). En el primer grupo, las dimensiones tienen que ver principalmente con el pensamiento. En el segundo, están más relacionados con los sentimientos y las interrelaciones, particularmente con el manejo de los sentimientos agresivos; el afecto y la necesidad universal de amar y ser amado; y la dependencia. Los del tercero están más relacionados con las características de comportamiento externo. El orden de las dimensiones no refleja su importancia relativa; eso dependerá significativamente de las necesidades de la organización.
¿Qué significa ser un líder «eficaz»?
1. «Un ejecutivo convertido en político sondea ambos mundos», fortuna, 10 de septiembre de 1979, p. 88.
2. Roy Rowan, «Esas corazonadas de negocios son más que una fe ciega», fortuna, 23 de abril de 1979, p. 111.
3. New York Times, 15 de julio de 1979.
4. «Una beca británica se va al extranjero para un jefe» Semana Empresarial, 10 de septiembre de 1979, p. 102.
5. «El singular Henry Singleton», Forbes, 9 de julio de 1979, p. 45.
6. Véase Larry E. Greiner, «Evolución y revolución a medida que crecen las organizaciones», HBR julio-agosto de 1972, pág. 37.