A pesar de la creciente importancia de las funciones de datos y análisis, la mayoría de los directores de datos (CDO) no valoran ni valoran los resultados empresariales que generan sus capacidades de datos y análisis. No sorprende entonces que muchos CDO no cumplan con las expectativas y tengan períodos cortos. Los autores realizaron 17 entrevistas en profundidad con los CDO que, en gran medida, se considera que están en la frontera del puesto. Basándose en las entrevistas, sintetizaron dónde los CDO pueden crear valor y cómo pueden medirlo y ponerle precio. Más allá de las estrategias para crear y demostrar valor, proporcionan información sobre las medidas cualitativas y cuantitativas que los líderes del análisis de datos están adoptando actualmente.

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Los datos se están convirtiendo rápidamente en un elemento integral de cada decisión, punto de contacto con el cliente y proceso interno. Las oportunidades que ofrecen las mayores capacidades de datos y análisis son evidentes en toda la cadena de valor, desde las herramientas algorítmicas orientadas al cliente que ofrecen recomendaciones personalizadas hasta las herramientas empresariales que automatizan la selección de los currículums de los candidatos. Dado que los datos y la analítica se están convirtiendo en importantes impulsores para aumentar la eficiencia, mejorar la toma de decisiones y aumentar la innovación, los directores ejecutivos han empezado a invitar a un nuevo miembro a su alta dirección: el director de datos (y análisis) (CDO). A pesar de la creciente importancia de las funciones de datos y análisis, la mayoría de los CDO no valoran ni valoran los resultados empresariales que generan sus capacidades de datos y análisis. No sorprende entonces que muchos CDO se queden atrásexpectativas y tenermandatos cortos. Como parte de un proyecto de investigación en el Laboratorio de Valores Digitales del Instituto de Digital, Datos y Diseño de Harvard, realizamos 17 entrevistas exhaustivas con CDO que, en gran medida, se considera que están en la frontera de su puesto. Basándonos en las entrevistas, sintetizamos dónde los CDO pueden crear valor y cómo pueden medirlo y ponerle precio. Más allá de las estrategias para crear ydemostrando valor, proporcionamos información sobre las medidas cualitativas y cuantitativas que los líderes del análisis de datos están adoptando actualmente. ## Cómo los CDO crean valor Los CDO suelen influir en cuatro áreas interconectadas. Según el nivel defederación de las responsabilidades de datos, los CDO ejercen más o menos influencia en estas áreas. La primera esfera de influencia está directamente relacionada con el valor empresarial y puede denominarse productos de datos que están directamente relacionados con casos de uso. Estos productos se desarrollan, mantienen y mejoran continuamente (principalmente por parte de la unidad de CDO) para resolver un problema empresarial específico para un cliente interno o externo. En segundo lugar, los CDO suelen seleccionar los activos y plataformas de datos de la organización (a veces también denominados multipropósito)productos de datos): activos esencialmente reutilizables que permiten a los equipos de toda la organización acceder a los datos de manera fácil y eficiente y crear productos de datos basados en casos de uso (incluidos informes) sobre ellos. Para la mayoría de las empresas, el primer activo es el «Customer 360», que reúne toda la información recopilada sobre un cliente en todas las unidades de negocio. La tercera esfera de influencia, que conceptualmente está por debajo de las dos primeras, comprende la arquitectura de datos y la gobernanza de la organización. Alberga la infraestructura técnica y administrativa subyacente necesaria para que los equipos de productos de datos funcionen de forma eficiente y estandarizada. La cuarta esfera de influencia del CDO es la organización y, más específicamente, sus personas. La organización refleja la base de cualquier iniciativa de datos, ya que proporciona y desarrolla tanto la alfabetización general de datos como el talento especializado en datos. Es importante entender el campo de juego. Las empresas suelen contratar a un CDO con una cartera de expectativas diversas, como ser líder tecnológico en datos y análisis, un visionario para el negocio en general, un revolucionario cultural para promover la toma de decisiones basada en los datos, un experto en gobierno de datos, etc. Sin embargo, el éxito requiere un esfuerzo concertado entre estas diferentes funciones. Un CDO envalentonado necesita proponer valor, medir el valor y reclamar valor para cada esfera de influencia. ## Propuesta de valor para productos de datos Los productos de datos son aplicaciones que desarrolla y gestiona el CDO para proporcionar los datos correctos de la calidad adecuada en el momento adecuado para un proceso empresarial específico. Su objetivo es generar información práctica para mejorar las operaciones internas, mejorar la oferta de productos o servicios, crear una oferta completamente nueva o poner los datos a disposición de los socios externos. La unidad de CDO debe reflejar cada línea de negocio y, después, para cada una de ellas, desarrollar una hoja de ruta de productos de datos (junto con la parte empresarial), priorizar los casos de uso más impactantes y desplegar equipos interdisciplinarios para desarrollar, mantener y mejorar el producto de datos siguiendo los principios dedesarrollo ágil de productos y DataOps. Cada uno de estos equipos debe tener todas las capacidades necesarias para funcionar de forma independiente, desde entender el problema empresarial hasta crear los modelos y visualizaciones de la ciencia de datos y crear los flujos de datos. Estos proyectos clave son importantes a nivel táctico: inspiran la aceptación y la confianza de otros ejecutivos y unidades de negocio de nivel C, y demuestran la viabilidad y el impacto de las iniciativas de datos. Mohammed Aaser, director de marketing de Domo Inc., un proveedor de plataformas de datos y análisis, afirma: «Los CDO están librando una guerra en dos frentes. En un caso, tienen que demostrar su valor rápidamente. Al mismo tiempo, tienen que crear plataformas que puedan perdurar y crear valor. La realidad es que si empieza con la plataforma, tardará dos años, no demostrará mucho valor y no tendrá trabajo». ## Propuesta de valor para activos y plataformas de datos La segunda esfera de influencia incluye los activos y las plataformas de datos que se pueden aprovechar para crear productos de datos para todo tipo de desafíos. Integran diferentes conjuntos de datos y elementos de los sistemas fuente de toda la empresa en un solo activo o plataforma, lo que, de forma coherente, puede ofrecer una mejor visión del tema que se está considerando. Su objetivo es permitir la escala: el activo o la plataforma de datos hace que los datos estén disponibles para que cualquier miembro de la organización los entregue de forma fácil y rápida (a través de productos de datos o API de autoservicio). Los CDO deben alinearse con los directores de las unidades en cuanto al activo o plataforma de datos priorizar. Luego, los equipos dedicados son propietarios de cada activo o plataforma y utilizan un enfoque de entrega ágil y centrado en el producto (similar al de los productos de datos). Empiezan por recopilar los requisitos de los usuarios, priorizar las funciones y desarrollar, mantener y mejorar el activo. Esto incluye medir la adopción y recopilar los comentarios de los usuarios. Como estos activos abarcan varias líneas de negocio, normalmente requieren alinear las definiciones y los cálculos de las métricas empresariales centrales, una poderosa demostración de cómo la función multifuncional del CDO puede ayudar a las líneas de negocio a hablar el mismo idioma y a forjar una visión holística del negocio. ## Propuesta de valor para la arquitectura y la gobernanza de los datos En la mayoría de las empresas, la proliferación de datos ha llevado a una proliferación de sistemas, prácticas y políticas. En consecuencia, una de las principales responsabilidades del CDO es gestionar la arquitectura y la gobernanza de los datos, lo que consideramos la tercera esfera de influencia. El objetivo de la arquitectura y la gobernanza de los datos es gestionar los aspectos básicos de la organización de los datos proporcionando los sistemas de datos necesarios de forma rentable y garantizando que los datos se produzcan, documenten y consuman de forma simplificada. En cuanto a la arquitectura de datos, la propuesta de valor del CDO consiste en definir y alinear los sistemas y herramientas (por ejemplo, la seguridad) necesarios en la arquitectura de datos de destino para respaldar los productos de datos deseados y, luego, adquirir o crear y ejecutar estos sistemas. Además, el CDO debería gestionar de forma centralizada las licencias e instancias de sistemas específicos de datos, que suelen ser extremadamente costosos, y definir los criterios de uso. En cuanto a la gobernanza de los datos, la propuesta de valor del CDO incluye el desarrollo de políticas de datos con respecto a la accesibilidad, la calidad, la interoperabilidad y la seguridad, así como el desarrollo de un catálogo de datos como única fuente de información sobre cómo, dónde y qué datos se almacenan en los activos y plataformas de datos. La gobernanza de los datos también debe incluir las mejores prácticas y estándares centrales para las operaciones de datos y el uso de algoritmos e IA. ## Propuesta de valor para la preparación de los datos organizacionales El objetivo del CDO debe ser desarrollar las funciones específicas de los datos y las competencias necesarias en toda la organización para apoyar todas las demás actividades relacionadas con los datos. Si bien esto requiere que se contrate y retenga suficiente talento en materia de datos, el verdadero éxito proviene de la activación de toda la organización: los CDO líderes definen diferentes personas de datos internas, categorizan cada función de la organización y trazan sus trayectorias de desarrollo profesional. Mejorar las habilidades de los empleados ajenos a la unidad de CDO, por ejemplo, mediante la formación de «traductores de datos» para líderes empresariales y expertos en la materia, crea una fuerte demanda de productos de datos. Upskilling también crea campeones locales que garantizan la integración y la adopción de los productos de datos en sus unidades de negocio. Los empleados de primera línea deben entender lo básico (por ejemplo, cómo se calcula una métrica, cómo reducir la media e identificar las tendencias de nivel inferior) porque, de lo contrario, el miedo a cometer un error, a tomar un número incorrecto o a malinterpretarlo hace que vuelvan a sus procesos anteriores. ## ¿Cómo pueden los CDO medir, mostrar y fijar el precio de su contribución al valor? Para los CDO, definir claramente la propuesta de valor en todos los ámbitos de influencia es una condición previa necesaria para medir, demostrar y, a veces, fijar el precio de su valor. Los principales CDO han empezado a desarrollar medidas cualitativas y cuantitativas que pueden impedir que las organizaciones inviertan de más o menos en sus iniciativas de datos. Un CDO afirmó que las unidades de negocio ya no solicitarían ni utilizarían productos de datos (o con menos frecuencia) si tuvieran que tener en cuenta el precio asociado de los equipos de datos y el activo o plataforma de datos subyacente, lo que podría explicar por qué algunas organizaciones evitan los modelos de devolución de cargos internos. Sin embargo, los datos de precios permiten a los líderes empresariales evaluar mejor el uso más eficiente de su presupuesto. Además, si las unidades de negocio asignan fondos de sus propios presupuestos, tienen la piel en el juego y quieren lograr resultados mensurables con ella. Los líderes de datos suelen empezar con una devolución de cargo «oculta» (es decir, el precio teórico de transferencia interna) y una cuenta de ingresos «oculta» (es decir, el incremento de ingresos permitido) para cada servicio, producto o activo propiedad de la unidad de CDO, y «sombra» indica que no es (todavía) un registro formal de pérdidas y ganancias. La devolución paralela ayuda a poner precio a los proyectos de CDO, lo cual es importante saberlo independientemente de quién los pague. Tanto el CDO como las unidades de negocio suelen recurrir a los presupuestos centrales controlados por el director financiero para cubrir la devolución de gastos, dada la relevancia estratégica de las iniciativas de datos. ¿La ventaja de las devoluciones de cargos y las cuentas de ingresos (ocultas)? Los recursos se asignan de manera eficiente, las unidades de negocio tienen un mayor interés en impulsar la adopción y el éxito, se incentiva a los CDO a pasar a la modalidad de venta y los CDO pueden mostrar más fácilmente su contribución de valor. ## Medición del valor de los productos de datos El papel de CDO requiere mucha persuasión y narración. En este sentido, demostrar el potencial de los productos de datos para casos de uso empresarial concretos es fundamental. Los CDO deberían medir al menos el siguiente conjunto de indicadores: ### Impacto empresarial de los productos de datos de faros – Medición cuantitativa: Tasa de adopción del producto de datos por parte de un cliente interno (por ejemplo, un empleado de primera línea) o un cliente externo – Medición cuantitativa: Mejora del producto de datos con respecto a un punto de referencia o caso de referencia previo a la implementación (mediante pruebas A/B), por ejemplo, reducción de la pérdida de clientes ### Eficiencia operativa y madurez de los equipos de productos de datos – Medición cuantitativa: Recursos utilizados en el desarrollo y las operaciones de los productos de datos (por ejemplo, horas-persona por producto o función de datos, se necesita CPU adicional) – Medición cualitativa: Capacidad de apoyar a las empresas, capacidad de respuesta a los comentarios y cumplimiento del SLA mediante encuestas – Medición cualitativa: Madurez de los equipos de productos de datos ágiles (por ejemplo, la sofisticación de las ceremonias ágiles) mediante encuestas La mayoría de los líderes empresariales todavía tienen dificultades para entender cómo los datos pueden cambiar la forma en que funcionan sus procesos principales. Mostrar los valiosos productos de datos de Lighthouse y su impacto empresarial ayuda a los líderes de las unidades de negocio a hacerse una idea de lo que es posible. Sin embargo, las decisiones de inversión sensatas requieren una estimación de los costes. Antes de desplegar sus equipos, los CDO tienen que involucrarlos en ejercicios de dimensionamiento de los proyectos para determinar qué funciones y cuántas horas-persona se necesitan para los posibles productos de datos. Para cada línea de negocio, la unidad de CDO debe mantener una hoja de ruta de productos de datos que refleje y siga su estrategia empresarial, objetivos y resultados clave respectivos. Un CDO nos contó que organiza un taller anual de ingeniería de valores para ejecutivos en el que resumen una larga lista de 60 a 70 ideas de productos de datos para 10 candidatos y, luego, a cuatro productos de datos que se realicen el año que viene. Su decisión se basa en una matriz de 2 × 2 con una estimación del impacto empresarial en un eje y una estimación de las necesidades de recursos (es decir, los costes) en el otro eje. Un pionero del CDO, Sebastian Klapdor, CDO de Vista, una empresa de marketing y diseño, estableció varios indicadores para captar el valor creado por su equipo. Gracias a la adopción de productos de datos y a las medidas previas y posteriores a la implementación, Vista ha podido generar un aumento de 90 millones de dólares en beneficios, una gran parte de los cuales se repite anualmente. ## Medición del valor de los activos y plataformas de datos Mohammed Aaser, de Domo Inc., describe los activos y plataformas de datos multipropósito como la «línea de ensamblaje» que permite el desarrollo de productos de datos a escala en toda la organización. El CDO desarrolla y mejora continuamente la línea de montaje, eliminando sin descanso todos los cuellos de botella e incorporando los comentarios de los usuarios. Sin embargo, el valor lo añaden los equipos que crean productos de datos sobre activos y plataformas de datos, que, con el aumento de la madurez, pueden descentralizarse cada vez más y funcionar en las respectivas líneas de negocio. Por lo tanto, los CDO necesitan implementar varias medidas cualitativas y cuantitativas para medir, mostrar y afirmar el valor que ofrecen con los activos o plataformas de datos. ### Impacto empresarial de los productos/plataformas de datos multipropósito – Medición cuantitativa: Uso e interacción del activo y la plataforma de datos (por ejemplo, número de usuarios, volumen de datos accedido) – Medición cuantitativa: Tiempo de procesamiento de las consultas mediante el activo de datos y la plataforma – Medición cualitativa: Historias anecdóticas sobre las mejoras en el proceso de desarrollo de productos de datos basado en casos de uso (de los equipos de unidades de negocio y CDO) ### Eficiencia operativa del equipo de productos/plataformas de datos – Medición cuantitativa: Recursos utilizados en el desarrollo y las operaciones del activo o plataforma de datos (por ejemplo, horas/persona por activo de datos o plataforma) – Medición cuantitativa: Velocidad de desarrollo de funciones e integración del sistema fuente Crear un activo o plataforma de datos multipropósito, como el activo «Customer 360», requiere un presupuesto considerable y, por lo general, tiene un tiempo de desarrollo prolongado (de uno a tres años, según la empresa). Antes del desarrollo, los CDO deberían priorizar con los líderes de la unidad de negocio los activos y plataformas de datos multipropósito más relevantes. Deberían estimar por dominio el conjunto de valores asociado en función de los 30 a 40 productos de datos que podría habilitar en un plazo de cinco años (aquí es adecuada una estimación al revés). En función del ROI medio de los productos de datos existentes y de una reducción a tanto alzado para necesidades de desarrollo adicionales (para aprovechar estos activos o plataformas de datos multipropósito), se debería presupuestar el tamaño de la inversión. Dado que estos activos y plataformas son multifuncionales y tienen un valor estratégico, el CFO actúa más a menudo como patrocinador del proyecto. Sin embargo, los CDO deberían implementar una devolución interna (oculta) una vez que se desarrollen, utilizando el impacto estimado que la unidad de negocio aspira a generar y el ROI medio de los productos de datos basados en casos de uso. Como alternativa, los CDO pueden definir modelos de precios basados en el usuario o el uso. ## Medición del valor de la arquitectura y el gobierno de los datos La mayoría de las responsabilidades de proporcionar la arquitectura de datos se centran en una gestión central y eficiente mediante, por ejemplo, la asignación centralizada de licencias e instancias o la racionalización de los sistemas. Wendy Batchelder, vicepresidenta sénior y CDO de Salesforce, explica que suelen ser ganancias rápidas y que el director financiero se convierte en un gran socio a la hora de impulsar los proyectos. Al implementar un esquema de niveles que regulaba cuándo una consulta se consideraba una consulta de velocidad alta/media/baja, pudo ahorrar costes rápidamente. ### Impacto empresarial de la arquitectura de datos – Medición cuantitativa: Mejora de la base de costes mediante la gestión centralizada y la racionalización de los sistemas con respecto a una base previa a la implementación ### La arquitectura y la gobernanza de los datos están preparadas para el futuro – Medición cualitativa: Avances en la hoja de ruta de los sistemas (el status quo frente al estado objetivo) – Medición cualitativa: Avances en las políticas de datos (el status quo frente al estado objetivo) – Medición cualitativa: Avances en el catálogo de datos (el status quo frente al estado objetivo) ## Medición del valor de la preparación de los datos de la organización Crear una cultura de datos se cita a menudo como uno de los mayores desafíos para los CDO. Los principales CDO trabajan en estrecha colaboración con socios internos, como Recursos Humanos, y socios externos, como las universidades, para organizar un programa educativo y desarrollar viajes de desarrollo profesional específicos para los datos. Para entender la eficacia de sus esfuerzos educativos, los CDO deberían crear encuestas con el índice Net Promoter Score (NPS). Uno de los CDO entrevistados obtuvo un NPS de primera clase, del 80 al 90, por su formación en dirección media, centrada en la creación de valor empresarial y el uso ético de los datos. Tres medidas forman la base del seguimiento del desempeño en el ámbito de influencia de la organización: – Medición cuantitativa: Tasa de finalización de la formación de los empleados, las academias, los campamentos de entrenamiento y los cursos electrónicos sobre alfabetización de datos – Medición cuantitativa: Net Promoter Score de la formación de los empleados, las academias, los campamentos de entrenamiento y los cursos electrónicos sobre alfabetización de datos – Medición cualitativa: Concepto para las personas de datos y los viajes de desarrollo ### . . . Salir de la sombra como CDO es mucho más que una ambición profesional. Presagia un cambio importante en la forma en que la organización piensa sobre los datos y garantiza que los proyectos relacionados con los datos se financien o desfinancien de acuerdo con su contribución de valor. Dadas las enormes oportunidades que ofrecen los datos, la analítica y la IA, las empresas ya no pueden permitirse esfuerzos de datos descoordinados sin una relación clara con el valor. Si bien la IA domina los titulares, hay consenso en lo siguiente: la madurez de los datos necesariamente precede a la madurez de la IA.