Tres formas en que nuestro cerebro socava nuestra capacidad de ser un buen líder

Tres formas en que nuestro cerebro socava nuestra capacidad de ser un buen líder

Para tener éxito, los investigadores del Instituto de Neuroliderazgo han descubierto que debemos sobresalir en tres dominios principales del gran liderazgo: centrarnos en el futuro, ser buenos con las personas y ser capaces de generar resultados. Sin embargo, a medida que nos desarrollamos como líderes, nuestro cerebro evoluciona de manera que desafía nuestra capacidad de sobresalir en estas áreas. El equipo analizó docenas de programas de desarrollo del liderazgo utilizados por las organizaciones más grandes y descubrió que, a menudo, no logran equipar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que se nos puede enseñar a combatir estas tendencias una vez que entendamos por qué nuestro cerebro lucha contra nosotros.

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Robin, una perenne triunfadora, acaba de ser ascendida a su primer puesto de liderazgo. Pero sus primeros meses en el trabajo han sido más duros de lo esperado: sus colegas ya no bromean con ella, la arrastran en diferentes direcciones y apaga incendios constantemente. Cuando una de sus mejores jugadoras se va repentinamente en busca de otra oportunidad, Robin se da cuenta de que su equipo no tiene recursos suficientes. La presión pasa factura y Robin empieza a temer los lunes por la mañana. ¿Tal vez simplemente no estaba hecha para ser líder?

La historia de Robin es conocida.Sesenta por ciento de los nuevos gerentes fracasan en los primeros 24 meses. Y esto no es solo un problema para los nuevos directivos:Del 50 al 70% de los nuevos ejecutivos también fracasan en los primeros 18 meses.

Para tener éxito, nuestra investigación en el Instituto de Neuroliderazgo ha descubierto que debemos sobresalir en tres dominios principales del gran liderazgo: centrarnos en el futuro, ser buenos con las personas y ser capaces de generar resultados. Sin embargo, a medida que nos desarrollamos como líderes, nuestro cerebro evoluciona de manera que desafía nuestra capacidad de sobresalir en estas áreas. Analizamos docenas de programas de desarrollo del liderazgo utilizados por las organizaciones más grandes y descubrimos que, a menudo, no logran equipar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que se nos puede enseñar a combatir estas tendencias una vez que entendamos por qué nuestro cerebro lucha contra nosotros.

Centrarse en el futuro

En lugar de limitarse a hacer el trabajo de hoy, los líderes deben buscar constantemente lo que viene y asegurarse de que sus equipos están preparados. Esto está en desacuerdo con la forma en que nuestro cerebro evolucionó para valorar el futuro inmediato y a corto plazo. De hecho, en un estudio,27% de los estadounidenses dicen que rara vez o nunca piensan en lo que podría pasar dentro de cinco años. Eso es motivo de preocupación porque anticipar cosas como las tendencias del sector, los requisitos futuros de habilidades y las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito de un líder.

Según un consultor de gestiónElliot Jaques, cuanto más alto vaya en una organización, más lejos tendrá que pensar. Si bien un gerente directo puede tener que mantener un plan durante un trimestre, el CEO tiene que pensar en la situación de la empresa dentro de 10 años. Jacques llamó a este concepto «intervalo de tiempo».

El desafío, por supuesto, es que pensar en el futuro es difícil en el mejor de los casos. Cuanto más piense la gente, más difícil será darse cuenta de las señales silenciosas que pueden proporcionar información sobre posibles futuros. Nuestro cerebro también tiene que lucharsesgo de distancia, lo que nos hace priorizar las ideas y las decisiones más cerca en el tiempo que las cosas más lejanas en el futuro. Es más, solo el 16% de los programas de liderazgo ejecutivo que estudiamos tienen resultados dedicados a pensar en el futuro, y las cifras son aún más bajas en los programas de liderazgo medio y primerizo, con un 4 y un 6%, respectivamente.

Afortunadamente, las investigaciones sugieren que el hábito de pensar y predecir el futuro es unaprendiblehabilidad, y es una de las muchas habilidades cognitivas que los líderes pueden y deben aprender como parte de la formación de liderazgo. Una forma de empezar es reservar tiempo cada mes y trazar un «estado futuro» en el que le gustaría que estuviera su equipo dentro de tres a seis meses. Utilizando esa visión, entonces trabaje hacia atrás para determinar lo que tendría que hacer para llevar a su equipo a ese destino en los próximos seis meses.

Su gente lo es todo

Los líderes son malabaristas y las cosas con las que hacen malabares suelen estar en desacuerdo. Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad general de los líderes: ofrecer una estrategia empresarial que genere resultados exitosos. Sin embargo, también deben ser buenos a la hora de conectar con su gente y motivarla.

Estas dos tareas suelen estar reñidas porque suelen ascender a las personas a puestos de liderazgopor su competencia técnica , no personalidad. El neurocientífico social Matthew Lieberman señala que un líder que es a la vez técnicamente competente y muy agradable es una especie de unicornio. Hace referencia a un estudio en el que un líder que se consideraba centrado en los resultados, que combina sólidas habilidades analíticas con una intensa motivación para avanzar y resolver problemas, solo tenía un 14% de probabilidades de ser visto como un gran líder. Si un líder solo era fuerte con las habilidades sociales (atributos como la comunicación y la empatía), se le veía como un gran líder aún menos, solo un 12%.

Sin embargo, para los líderes que se mostraron buenos en ambos resultados y habilidades sociales, la probabilidad de que lo vean como un gran líder se disparó hasta el 72%.

Entonces, ¿cuántos de esos unicornios hay ahí fuera? Uno de nosotros (David), junto con Tricia Naddaff, directora ejecutiva del Grupo de Investigación Administrativa,analizado datos de miles de empleados en los que las personas calificaban a sus jefes según su enfoque en los objetivos y en las personas. Menos del 1% de los líderes obtuvieron una valoración alta en ambas.

Resulta que hay una razón neurológica para ello.Estudios de neuroimagen han demostrado que existe un efecto balancín en los distintos centros cerebrales responsables de centrarse en los objetivos y de la concentración de las personas: cuando uno marca hacia arriba, el otro hacia abajo. Es más,investigación muestra que a medida que aumenta la potencia de una persona, la red cerebral centrada en las metas pasa a ser dominante. Este proceso es adaptativo porque para tomar decisiones efectivas como líder, a menudo hay que distanciarse de las necesidades de cada individuo y verlas más como piezas de ajedrez que como seres humanos.

Lograr el equilibrio adecuado entre el objetivo y la concentración en las personas es la clave. Sin embargo, según nuestra investigación, solo el 58% de los programas de liderazgo ejecutivo se centran en los resultados de las personas, y el 64% y el 51% para los líderes de nivel medio y primerizo, respectivamente. Sabiendo esto, los líderes pueden cultivar el equilibrio adecuado siendo más intencionales a la hora de enviar las señales a los empleados de que los cuidan.

Obtenga resultados realistas

Uno de los mayores acertijos del liderazgo es la forma en que nuestro cerebro percibe el poder. Comolas personas se perciben a sí mismas para ser más poderosos, tienden a ser más optimistas. Esto a menudo lleva a objetivos poco realistas y expectativas exageradas, lo que puede provocar una desconexión entre los líderes y sus subordinados directos, que son los que hacen el trabajo pesado.

El resultado es que los líderes se convierten en más»centrado en la visión» y se preocupa menos por los detalles. Tener una sensación de poder activa nuestro cerebro de manera positiva y hace que nos sintamos bien de la misma manera que lo hace ganar dinero o recibir una recompensa. Tan pronto como el cerebro se activa de esta manera, busca activar más de esas recompensas dirigiendo nuestro comportamiento a actividades que recompensan el poder, como pensar en general o perseguir objetivos, en lugar de centrarse en los detalles.

La buena noticia es que al entender la tendencia del cerebro a centrarse menos en los detalles y ser más visionario, puede contrarrestar los impulsos buscando otras perspectivas para ser realista con respecto al presente y establecer másobjetivos centrados en las personas que están vinculados al bienestar de los demás. Por ejemplo, si se embarca en un nuevo proyecto y cree que debería tardar tres semanas en completarse, pregunte por la perspectiva de otras personas que se encargarán de las tareas del día a día para garantizar la alineación del tiempo que se tarda en entregar un producto de calidad y, luego, esté dispuesto a cambiar su calendario, si es posible.

Por suerte para Robin, su empresa invirtió en un programa de liderazgo bien diseñado que equilibra las tres desafiantes capacidades. Durante los seis meses siguientes, adquirió información que le permitió entender mejor lo que motiva a su equipo y, al mismo tiempo, aprendió a pensar en el futuro y a equilibrar varios aspectos del liderazgo con las exigencias tácticas del día a día. Aunque es posible que el cerebro no esté hecho de forma natural para el liderazgo, con la formación científica y la formación de hábitos adecuados, los líderes de todos los niveles pueden superar ese duro lunes y más allá.

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