Las formas silenciosas de represalia son increíblemente comunes y pueden ser contagiosas en el lugar de trabajo. Las organizaciones que aceptan esta forma de represalias como práctica habitual tienen dificultades para contratar y retener a personas excelentes. Las represalias, en todas sus formas, no solo perjudican a los miembros actuales del equipo, sino que una cultura que tolera las represalias perjudica a la misión y a la capacidad de la organización de cumplir con sus clientes y partes interesadas. Para crear culturas en las que la seguridad psicológica sea la norma, la innovación prospere y la eficacia del equipo sea alta, es fundamental abordar las represalias que se producen en las sombras.

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La mayoría de nosotros estamos familiarizados con las definiciones de represalias de los libros de texto o de la política de recursos humanos. Es evidente que hay momentos de represalia ruidosos, como cuando despiden a alguien después de alzar la voz o de compartir formalmente una preocupación. Sin embargo, en nuestro trabajo con los equipos, solemos ser testigos de formas de represalia mucho más sutiles que se producen con frecuencia y que, por lo general, se ignoran o se ignoran. Las represalias sutiles, a menudo silenciosas, destruyen las carreras, erosionan el sentido de valía de la persona objetivo y perjudican la eficacia del equipo.

Todavía no nos hemos reunido con ningún líder que se describa a sí mismo como vengativo, pero normalmente vemos que las represalias se producen en los equipos. Cuando el líder solo ve las represalias a través de la lente de acciones abiertas y audaces, pasa por alto sus manifestaciones más sutiles, cuyas consecuencias son igual de graves. Si los líderes no son capaces de reconocer estos comportamientos en sí mismos y en los demás, corren el riesgo de causar daños tanto a corto como a largo plazo a las personas, los equipos y las organizaciones a las que prestan servicios. Para crear culturas en las que la seguridad psicológica sea la norma, la innovación prospere y la eficacia del equipo sea alta, debemos prestar atención a las represalias que se producen en las sombras.

La realidad de las represalias

En los Estados Unidos, las represalias de los empleados se citaron en55,8% de las reclamaciones presentado ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) de los Estados Unidos en el año fiscal 2020, y eso es justo lo que se informa. Denunciar represalias puede conllevar un riesgo significativo para la estabilidad financiera, el avance profesional futuro y la reputación de las personas. Y la cantidad de tiempo y energía emocional necesarios para denunciarlo sirven de elemento disuasorio para muchas personas.

Algunos de los actos de represalia más comunes implican a los directores de acciones no tomar. Esta represalia silenciosa, a veces encubierta, es increíblemente perjudicial porque puede seguir sin descubrirse, sin nombre o sin denunciarse durante años. Y no solo afecta a la persona objetivo, sino que puede reducir el nivel de confianza, creatividad y productividad de los miembros del equipo que lo presencian y perpetuar una cultura de abuso. En su artículo»Se acabó el tiempo para los lugares de trabajo tóxicos», Manuela Priesemuth, profesora de Villanova, comparte cómo una cultura de abuso y represalias puede «extenderse por toda la organización y crear climas enteros de abuso. Como los empleados miran a los gerentes y aprenden de ellos, se dan cuenta de que este tipo de maltrato interpersonal es un comportamiento aceptable en la empresa».

Estos son cinco ejemplos específicos de represalias encubiertas que hemos observado en nuestro trabajo como entrenador de los líderes y los equipos a los que sirven:

  • Retener oportunidades de entrenamiento, comentarios u desarrollo profesional
  • Retención de recursos para un proyecto o una división
  • Asignar intencionalmente una tarea difícil con poco apoyo o asignar una tarea desafiante que está destinada al fracaso
  • Disuadir a los demás de escuchar o valorar la voz, la experiencia o las contribuciones de un miembro del equipo
  • Excluir a un miembro del equipo de las reuniones esenciales o retener información esencial para su función laboral

Mark*, conocido por tomar represalias, fue CEO de una gran empresa minorista durante más de una década antes de jubilarse. Mientras trabajábamos con el resto del equipo directivo bajo la dirección del nuevo CEO, rápidamente quedó claro que la partida de Mark por sí sola no era suficiente para calmar los temores de los empleados. A pesar de que Mark ya no estaba allí, seguía existiendo un nivel observable de miedo en la empresa. Varios líderes nos dijeron que cualquier desacuerdo con Mark significaría el fin de su crecimiento dentro de la empresa. «Tenía una imagen que ponía cuando se decepcionaba con alguien por alzar la voz», nos dijeron varios líderes. «Él trazaría una línea a través de su nombre en lugar de debajo de él. Todo el mundo lo sabía y básicamente se había acabado el juego. Está atrapado». Para Mark, las represalias adoptaron la forma encubierta de socavamiento y exclusión social. El impacto en la organización fue significativo: la innovación se estancó, la cultura se vio afectada y la empresa se estancó.

Julia es la directora financiera de una empresa de tecnología mediana. Cuando recibió una notificación de una queja en su departamento sobre un entorno de trabajo hostil, dijo que estaba al tanto de los problemas porque se estaban produciendo durante años, pero que había evitado abordarlos. Julia siempre había dicho abiertamente que no quería que la gente de su equipo discutiera ningún problema con Recursos Humanos. «¿Por qué la gente no puede simplemente agachar la cabeza y hacer su trabajo? ¿Y por qué es mi trabajo hacer frente a su comportamiento infantil?» preguntó a sus compañeros. Julia procedió a privar al miembro del equipo reclamante del acceso a la información y la documentación que eran esenciales para el desempeño de su trabajo. Julia también dejó de responder a sus correos electrónicos a tiempo y esperaba que la falta de correspondencia provocara retrasos en la finalización de los proyectos a tiempo y hacer que el miembro del equipo quedara mal ante sus compañeros. Cuando se le preguntó acerca de estas acciones, Julia respondió: «No puede ser una represalia porque no los despedí». A menudo vemos a los líderes participar en actos silenciosos de represalia que tienen un gran impacto, pero no los ven como represalias porque definen estrictamente las represalias como el despido del empleado.

Ron había sido enfermero a cargo en la sala de emergencias de un hospital durante 15 años y fue el favorito para un importante ascenso en ese año. Si bien los líderes formales del hospital apreciaban el estilo de gestión estricto y tradicional de Ron, el resto del personal de urgencias tuvo una experiencia muy diferente. «Si hace algo que le molesta (tal vez expresar su preocupación o señalar que algunos suministros son escasos), puede esperar que todo lo que diga o haga en el futuro sea analizado minuciosamente. No puede aceptar ningún comentario, ni siquiera sobre cosas sencillas como el inventario de máscaras o guantes», nos dijo un líder de turno. En esta situación en particular, el impacto negativo en la cultura y el atasco creado por el continuo escrutinio negativo no solo afectaron al departamento, sino que también pusieron en peligro la seguridad pública.

Cómo deben los líderes autoevaluar su impacto

Los líderes suelen verse a sí mismos como los guardianes de lo que es correcto en su departamento u organización. En cada una de las situaciones que acabamos de describir, los líderes creían que eso era lo que estaban haciendo. El peligro no está en dejar de ver la desconexión entre su intención y su impacto. El efecto dominó de las represalias de un líder es inmenso. Cuando los líderes carecen de las herramientas necesarias para profundizar en el autoconocimiento de sus acciones y su impacto, las consecuencias pueden ser nefastas para todas las partes interesadas.

Tendemos a juzgarnos a nosotros mismos por nuestras buenas intenciones y a los demás por su impacto. Uno de nuestros principios rectores de liderazgo es: usted no determina su impacto; otras personas sí. Entonces, ¿cómo puede evaluar mejor el impacto de sus acciones y entender la causa fundamental de su comportamiento? Comience con estas tres prácticas:

Lleve a cabo una auditoría valiente.

Examine su propio comportamiento y profundice en los motivos de sus acciones. Recomendamos encarecidamente la práctica de una «auditoría valiente» basada en la labor deInmunidad al cambio de Robert Kegan y Lisa Lahey. El modelo de inmunidad al cambio es particularmente eficaz en esta situación porque nos desafía a pensar en cómo nuestras acciones (o la falta de ellas) se interponen en la creación de un entorno de trabajo psicológicamente seguro. Piense en las situaciones con los miembros del equipo que más lo han frustrado y busque formas en las que se haya comportado que fueran improductivas o que pudieran tomar represalias. Póngase el reto de preguntar con curiosidad y responder con valentía: ¿Qué estoy haciendo o no haciendo que se interpone en el camino de una cultura segura?

Tomar conciencia de los comportamientos contraproducentes es el primer paso para cambiarlos. Los líderes nos dicen con frecuencia que reflexionar sobre sí mismos de esta manera hace que sean demasiado vulnerables delante de sus compañeros, por lo que trabajar con un entrenador experimentado es una forma eficaz de mejorar su conciencia de sí mismo en torno a sus pensamientos y acciones en el lugar de trabajo.

Identifique sus intenciones ocultas.

Las intenciones sombrías son cuando actuamos (consciente o inconscientemente) desde un lugar de ego y autoprotección. Haga retroceder su deseo declarado de «ayudar» o «proteger su departamento». ¿De qué manera sus pensamientos o acciones tienen la intención de perjudicar a un miembro del equipo mediante métodos encubiertos o pasivos? ¿Cuándo le ha impulsado la autoprotección de una manera que no ha sido controlada? ¿Cuándo habría permitido que su primera reacción, impulsada por el estrés, afectara negativamente al impacto que está teniendo en los demás?

Elizabeth formó parte de una empresa de TI en crecimiento y, según todos los informes, fue un miembro vital del equipo directivo. También la ignoraron para el ascenso varias veces cuando se produjeron fusiones y «había que dejar espacio para los líderes entrantes». Si bien quería seguir demostrando su valía y liderando bien su equipo, necesitaba apoyo para desentrañar activamente sus sombrías intenciones de querer que los nuevos líderes fracasaran y que pudiera ser recompensada por su excelencia y su compromiso continuo. Al trabajar para relajar el control que sus sombrías intenciones ejercían sobre ella, pudo volver a centrarse más en su propia división y apoyar mejor la innovación.

Explore su grupo interno o externo.

Evalúe sus ideas y suposiciones sobre las personas que lo rodean. ¿Quién puede ser honesto con usted, ni siquiera estar en desacuerdo con usted? ¿Qué opiniones valora? ¿Por qué? ¿Con quién tiene problemas? ¿Qué puntos en común hay entre las personas de su grupo interno y las de su grupo externo?

Identificar sus propios patrones es el primer paso fundamental para trabajar hacia un equipo en el que todos estén incluidos y puedan contribuir plenamente. Dan, el CEO de una empresa mediana, quería pensar de otra manera acerca de varios cambios de liderazgo que se estaban produciendo debido a las jubilaciones. Quería incorporar a los nuevos ejecutivos y crear un equipo cohesionado con los miembros restantes. En una auditoría de sus propios grupos internos y externos, descubrió que dos líderes del equipo ejecutivo formaban parte de su grupo externo. Ambos habían empezado durante la pandemia y Dan no había tenido el tiempo a solas con ellos, ya que normalmente invierte en nuevos ejecutivos de su equipo. Dan decidió empezar a establecer conexiones con ellos de forma más intencionada, programando almuerzos individuales una vez al mes e iniciando una sesión individual de 15 minutos con cada uno de ellos una vez a la semana.

Hay muchas estrategias que ayudan a los líderes a conectarse con su grupo externo, pero lo más importante que hay que tener en cuenta es que la persona con más poder debe iniciar la conexión.

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Las represalias silenciosas son increíblemente comunes y pueden ser contagiosas en el lugar de trabajo. Las organizaciones a las que prestamos servicios y que aceptan esta forma de represalia como práctica habitual tienen dificultades para contratar y retener a personas excelentes. Las represalias, en todas sus formas, no solo perjudican a los miembros actuales del equipo, sino que una cultura que tolera las represalias perjudica a la misión y a la capacidad de la organización de cumplir con sus clientes y partes interesadas. Las organizaciones se definen por lo que celebran y lo que toleran. Los líderes que participan en las represalias o las toleran pueden dejar cicatrices duraderas tanto en las personas como en las organizaciones. Las personas a las que servimos se merecen algo mejor.

* Se han cambiado los nombres en todas partes para proteger la privacidad.