A medida que la pandemia continúa y muchas personas trabajan con horarios híbridos, los investigadores de análisis de personas de Microsoft se dieron cuenta de que tenían que pasar de medir el compromiso de los empleados a medir el progreso de los empleados. Definido como «tener energía y poder para realizar un trabajo significativo», los autores explican cómo su forma de pensar cambió en torno a este tema, lo que descubrieron entre sus empleados y lo que su organización puede aprender de sus investigaciones.

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Una cosa está clara: ninguno de nosotros es la misma gente hoy que antes de 2020. Así que, a medida que nuestros empleados cambian, las formas en que podemos empoderarlos también tienen que evolucionar.

En Microsoft, donde trabajamos en el equipo de análisis de personas, eso significa aprender lo que los datos nos dicen sobre cómo nuestros empleados aspiran a vivir sus vidas de manera significativa. En concreto, hemos encontrado una nueva forma de medir la prosperidad, tanto en el trabajo como fuera de él, que va más allá del compromiso.

En este artículo, explicamos cómo y por qué llegamos a esta medición y cómo su propia empresa puede aprender de nuestras experiencias.

Por qué la prosperidad es la nueva estrella polar

Antes de este año, realizamos una extensa encuesta anual para hacer un seguimiento del compromiso de los empleados. A menudo se tardaban meses en digerir y planificar las acciones en torno a ellas. Sin embargo, nos enfrentamos constantemente a desafíos a la hora de crear una definición compartida de compromiso en toda la empresa. Y a menudo, a pesar de las puntuaciones de compromiso de los empleados que parecen indicar que las cosas iban bien, quedaba claro que los empleados tenían dificultades cuando analizábamos más a fondo las respuestas. Para nosotros, esto era un reflejo de que aún no habíamos fijado un listón lo suficientemente alto para la experiencia de los empleados y nos motivó a medir mejor lo que importa.

Así que empezamos a pedir comentarios a los empleados mediante una encuesta más corta pero más específica cada seis meses, para la que nos asociamos con la plataforma de éxito de los empleados Glint. Este nuevo enfoque nos ayuda a estar más cerca de los comentarios de los empleados y a tomar medidas de forma más clara e inmediata en respuesta.

También buscamos definir un listón nuevo y más alto que fuera más allá del compromiso exclusivo, inspirándonos en muchas fuentes. Una era como llama nuestra directora de personal, Kathleen Hogan»Las 5 P.» Al igual que la jerarquía de Maslow, divide la satisfacción de los empleados en cinco componentes clave y sucesivos: salario, beneficios, personas, orgullo y propósito. En una época que ha llevado a muchos a reflexionar sobre el papel del trabajo y la carrera en sus vidas, nos pareció fundamental recalibrar nuestros sistemas de escucha para medir nuestro progreso hacia ese objetivo final, el sentido de propósito. También nos inspiraron Gretchen Spreitzer, de la Escuela de Negocios Ross, y sus colegas investigación sobre prosperar como antídoto para languidecer. A medida que íbamos más allá del compromiso de los empleados, decidimos centrarnos en nuestra propia versión de la prosperidad de los empleados.

En Microsoft, definimos prosperar como «ser energizado y empoderado qué hacer obra significativa.» Esta es la nueva aspiración fundamental que tenemos para nuestros empleados, una que nos desafía a esforzarnos todos los días para que todos los empleados sientan que persiguen ese sentido de propósito. Nuestro objetivo en prosperar no consiste solo en recuperarnos del impacto de la pandemia o en igualar las puntuaciones de confianza de los empleados anteriores a la COVID. Se trata de salir por el otro lado y hacerlo aún mejor.

Qué se ve al prosperar

Cuando los datos de nuestra primera encuesta a los empleados llegaron a principios de este año, empezamos a evaluar comparativamente nuestra prosperidad por primera vez. No solo analizamos cuántas personas declararon que estaban prosperando, sino que calculamos las medias de toda la empresa basándonos en las respuestas a partir de una escala de cinco puntos. Si un empleado seleccionaba «totalmente en desacuerdo», eso se traducía en una puntuación individual de cero y «totalmente de acuerdo» equivaldría a 100. Esto garantizó que nuestras ideas tuvieran en cuenta todos los sentimientos positivos, negativos y neutrales.

Tras analizar los resultados, descubrimos que prosperar tenía una media de 77 en toda la empresa, una cifra que consideramos sólida, pero en la que aún podemos trabajar. Cuando dividimos la prosperidad en sus tres componentes, vimos que el trabajo significativo (79) y el empoderamiento (79) obtuvieron puntuaciones más altas entre los empleados que entre los que tenían energía (73).

Para entender las experiencias de los empleados detrás de las cifras, analizamos las respuestas de la encuesta abierta. Destacaron tres temas clave.

La cultura importa.

Lo que vimos fue que los empleados que prosperaban y no prosperaban hablaban de cultura, pero de maneras muy diferentes.

Los empleados prósperos hablaron sobre un entorno de colaboración y trabajo en equipo con sus colegas, una cultura inclusiva con autonomía y flexibilidad y el apoyo al bienestar. Estos comentarios hacen referencia a ejemplos, como poder mantener conversaciones honestas y sin prejuicios sobre temas difíciles, centrándose en encontrar soluciones.

Los empleados que no estaban prosperando hablaron de tener silos, burocracia y falta de colaboración. En estos comentarios escuchamos la falta de agencia y la sensación de ser una pieza de una máquina. En otras palabras, lo opuesto a tener el poder y la energía para realizar un trabajo significativo.

Prosperar requiere un pueblo.

Profundizando en las cifras, queda claro que todo el mundo tiene un papel que desempeñar. En Microsoft, estudiamos durante mucho tiempoimportancia de los directivos, y sabemos que su papel ha sido más crucial que nunca, ya que han ayudado a sus equipos a superar la incertidumbre. Es alentador ver a nuestros directivos brillar en un momento tan difícil. «Mi gerente me trata con dignidad y respeto», obtuvo una puntuación de 93, lo que significa que casi todos los empleados seleccionados «están totalmente de acuerdo», pero esto también significa que tenemos que asegurarnos de que esa es la experiencia para todos los empleados. También obtuvimos puntuaciones altas en la confianza en la eficacia de los directivos (87) y en el apoyo de los directivos a las carreras (85), lo que demuestra la firme opinión de que los directivos ayudan a sus equipos a tener éxito en la empresa.

Si bien consideramos que estas puntuaciones son puntos fuertes, son puntos fuertes que queremos seguir desarrollando para garantizar una experiencia de vida positiva para todos los empleados.

Prosperar y conciliar la vida laboral y personal no son lo mismo.

Al pensar en cómo apoyar el progreso, es importante distinguirlo del equilibrio entre la vida laboral y personal. Si bien prosperar se centra en tener energía y poder para realizar un trabajo significativo en su puesto, el equilibrio entre la vida laboral y personal también refleja la vida personal de los empleados. Los empleados calificaron su satisfacción con la conciliación de la vida laboral y personal con un 71 y, aunque es alentador ver que la conciliación mejora, aún no se ha recuperado del todo a los niveles anteriores a la COVID. Y hay veces en las que prosperar y conciliar la vida laboral y personal pueden ir en diferentes direcciones.

Por ejemplo, un empleado al principio de su carrera que se siente infrautilizado en su puesto puede tener un gran equilibrio entre la vida laboral y personal desde la perspectiva de las horas y la carga de trabajo, pero no se siente lleno de energía mientras está en el trabajo ni inspirado por el significado y el impacto de lo que está trabajando. Por otro lado, hay veces en las que las personas pueden prosperar y sentirse tan satisfechas con el arduo trabajo que se necesita para avanzar en un gran proyecto que pueden hacer un equilibrio a corto plazo en cuanto a la conciliación de la vida laboral y personal.

Sabemos que la conciliación entre la vida laboral y personal puede ir y venir, pero queríamos aprender de los empleados, quienes valoraron muy bien su conciliación entre la vida laboral y personal y dijo que estaban prosperando en esa parte de su vida centrada en el trabajo. Por lo tanto, comparamos el 56% de nuestros empleados que dijeron que estaban prosperando y declararon una mayor conciliación entre la vida laboral y personal con el 16% que prosperaba, pero tenía puntuaciones más bajas de conciliación entre la vida laboral y personal.

Al combinar los datos de opinión con los metadatos anónimos del calendario y el correo electrónico, descubrimos que quienes tenían lo mejor de ambos mundos tenían cinco horas menos en la semana laboral, cinco horas de colaboración menos, tres horas más de concentración y 17 empleados menos en el tamaño de su red interna. Esto refuerza lo que sabemos de antesinvestigación sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal yanálisis del tamaño de la red, lo que nos mostró que el aumento de la colaboración tiene un impacto negativo en la percepción de los empleados sobre la conciliación de la vida laboral y personal. También confirma que la colaboración no es mala por sí misma: para muchos empleados, esos momentos de estrecho trabajo en equipo y esforzándose por alcanzar un objetivo común pueden impulsar la prosperidad. Sin embargo, es es es importante tener en cuenta cómo la colaboración intensa puede afectar a la conciliación de la vida laboral y personal, y tanto los líderes como los empleados deberían evitar que esa intensidad se convierta las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Desafíos para prosperar en el futuro

A medida que más y más empresas analizan detenidamente la forma en que escuchan y ayudan a sus empleados, es importante dedicar tiempo a entender cuál es su estrella polar y asegurarse de que está relacionada con los resultados que se intenta lograr como organización. Esta nueva era de trabajo híbrido no funcionará para los empleados si no escucha, o si lo que escucha no evoluciona junto con ellos y con la forma en que hacen su trabajo. No existe una solución única que sirva para todos, pero prestar mucha atención a la forma en que sus empleados prosperan es un camino a seguir.

Sabemos que esto es solo el principio de nuestro viaje para entender esto en nuestra propia organización. Un análisis holístico de las respuestas escritas de quienes no estaban prosperando ofrece más pistas sobre otros aspectos en los que podemos mejorar para nuestros empleados. Por ejemplo, si bien los empleados obtuvieron una puntuación alta de «Me siento incluido en mi equipo», con 86 años, el hilo más común entre los que no estaban prosperando era la sensación de exclusión, desde la falta de colaboración hasta sentirse excluidos de las decisiones y tener problemas con la política y la burocracia. Seguiremos centrándonos en garantizar que la inclusión forme parte de nuestra cultura en todos los equipos y organizaciones.

En última instancia, cada puntuación, ya sea alta o baja, nos proporciona una base para seguir escuchando, aprendiendo, mejorando y adaptándonos a los nuevos cambios que, sin duda, aún están por venir. A medida que entramos en la era del trabajo híbrido, nos entusiasma seguir estudiando las cifras con aún más profundidad para entender cómo se puede lograr prosperar en los diferentes lugares de trabajo, profesiones y formas de trabajar.