El hecho de que una estrategia esté formulada no significa que esté lista para ser entregada a la primera línea para su ejecución. En lugar de abordar de forma reactiva los fracasos durante la implementación, los líderes tienen que examinar si la estrategia tenía una base sólida en primer lugar. Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales, que a menudo afectan a la viabilidad de una estrategia para ponerla en práctica: 1) no entender el problema; 2) no entender las capacidades de la organización; 3) no entender las presiones inamovibles; y 4) no entender el panorama cultural. Examine si la estrategia tiene en cuenta el contexto en el que debe ejecutarse, ya que aquí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde los posibles escollos de forma preventiva. Esto garantizará que el equipo cuente con las herramientas necesarias para obtener los resultados esperados. La ejecución exitosa de la estrategia es producto de la meticulosidad del plan en sí.

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Las estrategias empresariales suelen fallar. Esto ya es muy conocido: segúnestudios, algunos Entre el 60 y el 90% de los planes estratégicos nunca se lanzan del todo. Las causas del descarrilamiento varían mucho, pero la culpa es siempre de la ejecución. Si bien ese puede ser —y quizás a menudo lo sea— un diagnóstico justo, no es toda la historia. El diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero problema, por difícil que sea admitirlo. Considere este escenario: se dedican cientos de horas a crear una estrategia integral, seguidas de una serie de presentaciones, reuniones de estado e informes de progreso. A medida que el impulso y el entusiasmo iniciales disminuyen, el compromiso organizacional comienza a flaquear. Los equipos producen las acciones superficiales para satisfacer a los líderes. Los líderes comienzan a cuestionar la sostenibilidad y la viabilidad del plan. La estrategia se abandona silenciosamente y el ciclo se restablece. ¿Fue una mala ejecución la culpa? Quizá. Pero las estrategias pueden estar plagadas de defectos mortales que solo salen a la luz durante la implementación. Sin saber si existían problemas en el propio plan, el verdadero punto del fracaso puede ser discutible. Permítame darle un ejemplo más específico. Uno de nuestros clientes había diseñado una estrategia ambiciosa en la que articulaba su objetivo de «convertirse en el Tesla de nuestra industria». Si bien esta estrategia estaba respaldada por estudios de mercado y justificada con los comentarios de los clientes, la organización fue incapaz de lograrla. La empresa estaba en la Edad Media desde el punto de vista tecnológico y el equipo se vio obstaculizado por la escasez de recursos, talento y capacidades. Conservadora desde el punto de vista cultural, la organización era muy reacia al riesgo y controlaba los costes. El estado actual hizo que el salto fuera inverosímil en el mejor de los casos e imposible en el peor. Los problemas de estrategia como este se manifiestan cuando los líderes se centran demasiado en el panorama externo y dejan el terreno interno sin explorar. Para cuando se presente la estrategia a la organización, ya está lista. El problema es el mapa, no el territorio. En otras palabras, la estrategia está desconectada de la realidad. Esto genera incertidumbre, lo que detiene la acción. En lugar de abordar de forma reactiva los fracasos durante la implementación, los líderes tienen que examinar si la estrategia tenía una base sólida en primer lugar. Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que hacen que las estrategias fracasen. ## Error #1: No entiendo el problema. Una crisis de RR.PP. puede no ser simplemente un problema de marca, sino también un problema de liderazgo. Los problemas de diferenciación pueden no ser solo un problema de desarrollo de productos, sino también un problema de posicionamiento. Lo mismo ocurre con la estrategia. La entrada de nuevos competidores, la caída drástica de las ventas o las disrupciones tecnológicas pueden considerarse motivos de una nueva estrategia. Sin embargo, cada uno de estos son desafíos únicos que pueden o no requerir una renovación completa. Es esencial examinar en profundidad qué circunstancias requieren una agitación total en lugar de ajustes personalizados de la estrategia actual. Muchas veces, es lo último. Supongamos que una gran empresa siente una intensa presión por parte de la competencia. Sus agresivas tácticas de marketing están mermando los ingresos de la empresa. Como reacción, los líderes deciden que es necesaria una nueva estrategia. Sin embargo, la fuerte inversión en marketing de la competencia no abarca todas las causas de la disminución de los ingresos. Las razones pueden ser mucho más simples, como un modelo de precios anticuado. Si bien la presión de la competencia es visible, puede que no sea la razón principal de la caída de las ventas. A su vez, puede que no sea necesario desarrollar una nueva estrategia. ## Error #2: No entiendo las capacidades de la organización. Las estrategias suelen ser producto de la participación colectiva de los líderes en su diseño. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no practican el desarrollo de estrategias de forma coherente. Después de todo, según la Escuela de Negocios de Harvard,El 85% de los equipos de liderazgo ejecutivo dedique menos de una hora al mes a hablar de estrategia yEl 50% no dedica nada de tiempo. Crear una estrategia eficaz y ejecutable es una habilidad cultivada. Los líderes sumidos en las tácticas del día a día a lo largo del año suelen no ser aptos para crear estrategias cuando llega el momento de planificar. Además, el simple hecho de contar con un equipo de liderazgo experimentado no garantiza la capacidad de la organización de crear un plan estratégico. Hace poco, una directora ejecutiva me compartió su inquebrantable confianza en la capacidad de ejecución de su organización. Sin embargo, al intentar elaborar una estrategia, los líderes se esforzaron durante meses y meses. Aplicaron una variedad de mejores prácticas en docenas de reuniones, solo para elaborar un plan que no era una estrategia,sino más bien una lista de deseos con objetivos ambiciosos. El CEO había asumido que el talento de implementación equivalía a la habilidad estratégica. Los líderes que tienen funciones estratégicas avanzadas suelen tener un historial superior en la ejecución de proyectos predeterminados. Por lo general, esas cosas no requieren pensar a largo plazo, que es lo que es la planificación estratégica. Como resultado, no saben realmente por dónde empezar y, por defecto, se centran en la ejecución. Sin sumergir constantemente a su equipo directivo en la estrategia y la visión a largo plazo, sus capacidades estratégicas nunca se desarrollarán del todo y se traducirán en un plan con una eficacia marginal. ## Error #3: No entiendo las presiones inamovibles. Todas las organizaciones tienen actividades operativas continuas que mantienen a la empresa en funcionamiento. De hecho, a menudo hay tantas iniciativas existentes que compiten por el tiempo de los empleados que es increíblemente difícil dedicar tiempo a la planificación de la estrategia, y mucho menos a la implementación. UNestudio reciente descubrió que el 76% de los empleados dedican menos de tres horas a la semana a tareas estratégicas. Para agravar esta presión, muchos líderes también son directores en activo y se espera que desempeñen simultáneamente el trabajo que supervisan. Las organizaciones incluso se enorgullecen de tenerlas, fomentando la norma de que nadie es demasiado especial para no compartir la carga de trabajo. Sin embargo, cuando se introduce una nueva estrategia en estos entornos, los empleados suelen tener un ancho de banda limitado para contribuir a su éxito. Una estrategia diseñada sin tener en cuenta estos contextos y los recursos que consumen queda relegada a pasar a un segundo plano en las operaciones diarias. Los empleados que ya trabajan a plena capacidad se dedicarán por defecto a lo fácil y familiar, en lugar de a una nueva iniciativa que requiera más tiempo y energía mental, ya que por naturaleza estamos programados para tomar el camino que menos se resista. ## Error #4: No entender el panorama cultural. Las condiciones históricas de una organización proporcionan a los empleados las directrices para determinar si un nuevo plan estratégico tiene etapas. Una empresa multimillonaria con la que trabajábamos tenía una cultura de desarrollar lo que se denominaba iniciativas del «sabor del mes». Estas estrategias se lanzaban a menudo con bombo y platillo, solo para perder su brillo en cuestión de semanas, cuando una nueva ocupaba su lugar. Cualquier estrategia nueva que se introduzca existe en el contexto de los planes anteriores. Por lo tanto, su diseño debe tener en cuenta el precedente que establece su percepción de éxito o fracaso. Desde el punto de vista cultural, la primera línea puede considerar la estrategia como temporal o permanente y la organización responderá en consecuencia a pesar de la presión de los ejecutivos. Los líderes deben evaluar cómo la cultura empresarial podría afectar a la estrategia y tener en cuenta esas barreras internas como parte del proceso de implementación. Esto incluye el posicionamiento, los mensajes y el empaquetado, pero lo que es más importante, los comportamientos. El equipo directivo debería abordar con franqueza los problemas anteriores con las iniciativas anteriores y utilizar sus acciones para incorporar los elementos fundamentales de la nueva estrategia, por ejemplo, destacando de forma constante la voz del cliente para apoyar una estrategia centrada en el servicio. Cuando la implementación de la estrategia pierde impulso, es el resultado de la incertidumbre. El general retirado de cuatro estrellas Stanley McChrystal,cuando se le preguntó por su perspectiva de la estrategia, dijo, «Algunas personas siguen pidiendo más información y lo que intentan hacer es reducir la incertidumbre a cero… pero usted no puede hacer eso. No es alcanzable. Así que se vuelven indecisos. Se vuelven indecisos y se centran en obtener más y más información para reducir la incertidumbre de la situación, y no actúan». La ejecución exitosa es producto de la meticulosidad del plan en sí. El hecho de que una estrategia esté formulada no significa que esté lista para ser entregada a la primera línea para su ejecución. Examine si la estrategia tiene en cuenta el contexto en el que debe ejecutarse, ya que aquí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde esos posibles escollos de forma preventiva. Esto garantizará que el equipo cuente con las herramientas necesarias para obtener los resultados esperados. Divulgación: Hace varios años, el autor trabajó como consultor externo en EY, que patrocina la serie «Definir su estrategia corporativa». No tenía ninguna afiliación con la firma cuando escribió este artículo.