Liderazgo: hechos tristes y aspectos de plata

Eres vicepresidente ejecutivo de una corporación de gran tamaño, desafiada por competidores en el país y en el extranjero. Durante el último año, ha intentado que la organización avance en una revisión muy necesaria de la línea de productos. Hoy uno de los grupos de trabajo pasará todo el día revisando sus hallazgos clave contigo.

Veinte minutos después de la presentación, ya está claro que el grupo de trabajo ha creado una futura gama de productos sin aparente flexibilidad. Se le pide que apueste varios millones de dólares en una pizarra arriesgada que seguramente será desafiada antes de que los primeros productos lleguen al mercado.

Luego, a las 9:35, te sacan de la revisión para hablar con el vicepresidente sobre un desafío de seguridad de productos que acaba de golpear a la prensa local. Regresas a la reunión a las 11:05, solo para que te retiren de nuevo a las 11:40: El presidente quiere verificar la cantidad de gastos de capital en el presupuesto del próximo año antes de almorzar con un miembro externo de la junta. Finalmente, después de regresar a las 12:35, te sacan definitivamente a las 2:15 para encontrarte con un cliente importante que ha volado inesperadamente para hablar de un$ 20 millones de pujas que acaba de hacer una de tus principales divisiones. Así que, al final, las seis horas seguidas que habías planeado dedicar a ese importantísimo tema de la línea de productos se redujeron a menos de tres.

La situación anterior te expondría al ataque de dos tipos de pensadores gerenciales. Los teóricos de la toma de decisiones te reprenderían por no desarrollar una amplia gama de opciones. Los expertos en tiempo efectivo te criticarían por no salir del campus y dedicar el bloque completo de seis horas a un tema tan importante.

Sin embargo, hay otra cara de la moneda: el escenario que acabamos de esbozar es típico del mundo real de la alta dirección; de hecho, es la norma.

Los ejecutivos han sentido durante años que esta serie de interrupciones con la tarea en cuestión representa una imagen real de la forma en que hacen negocios, pero solo recientemente se ha documentado a fondo esa rutina. El investigador canadiense Henry Mintzberg señaló en un artículo («El trabajo del gerente: folklore y hechos», HBR julio-agosto de 1975) que se movieron de manera fragmentada a través de una serie de temas desconcertante en un día determinado; de hecho, la mitad de sus actividades se completaron en menos de nueve minutos.

Además, argumentó que tal comportamiento era probablemente apropiado y eficiente. Un director ejecutivo proporciona una perspectiva única y es una fuente de información única, señaló Mintzberg. Su capacidad para influir en un gran número de actividades a través de contactos breves puede, de hecho, ser un uso muy aprovechado de su tiempo. Más recientemente, al examinar 25 decisiones empresariales importantes, Mintzberg descubrió que, en todos los casos, las deliberaciones de la alta dirección se centraban en una sola opción. Todos eran temas de ir/no ir, no una pregunta de opción múltiple en el lote.

Hace más de una década, H. Edward Wrapp postuló en un artículo muy citado («Los buenos gerentes no toman decisiones políticas», HBR septiembre-octubre de 1967) que el gerente exitoso «reconoce la inutilidad de intentar impulsar paquetes o programas totales a través de la organización… Evitando los debates sobre principios, trata de juntar partículas que pueden parecer incidentales en un programa que se mueve al menos parcialmente hacia [sus objetivos]».

Sin ofrecer muchas recetas, otros investigadores también están desafiando la sabiduría organizativa convencional sobre las supuestas ventajas de los procesos de toma de decisiones ordenados y la supuesta pérdida de tiempo de reuniones, conversaciones telefónicas, interrupciones no programadas,. Los investigadores no niegan la racionalidad de nociones aceptadas sobre cómo un alto ejecutivo debe dedicar su tiempo, ni desestiman de las manos los valores de la gestión ordenada.

Más bien, al desafiar el realismo de los consejos basados en un modelo mucho menos desordenado que el mundo real, sugieren que el comportamiento ejecutivo que resulta de una adaptación ad hoc a circunstancias cambiantes no es en sí mismo irracional. Después de todo, tal comportamiento podría ser la expresión de un principio organizativo muy diferente.

Contando con las realidades

En los últimos dos años, varios de mis colegas y yo hemos intentado analizar el funcionamiento de los sistemas avanzados de toma de decisiones en unas dos docenas de empresas de Estados Unidos y Europa Occidental. En general, nuestras observaciones apoyan las opiniones de los realistas frente a las racionalizaciones menos prácticas de la teoría de la organización convencional. Nuestros hallazgos se pueden resumir en los cuatro encabezados siguientes:

1. Los altos directivos suelen recibir para su revisión lo que equivale a una única opción (una nueva lista de productos, un candidato a adquisición, una propuesta de inversión importante) en lugar de un conjunto de opciones completamente desarrolladas. Por lo general, se enfrentan a decisiones de sí o no en lugar de compensaciones. Además, rara vez la propuesta que ven incluye evaluaciones de posibles respuestas competitivas o restricciones gubernamentales que probablemente surjan a largo plazo.

2. La alta dirección pasará la mayor parte de su tiempo luchando contra incendios y es posible que no se encuentre con problemas críticos hasta finales del juego. Es inusual que la alta dirección eche un vistazo a las propuestas cuando las opciones aún están abiertas. Los artículos científicos publicados (el equivalente a las propuestas pulidas) típicamente sugieren un «enfoque inmaculado, racional y paso a paso del descubrimiento», señala el historiador de la ciencia Robert Merton en su libro Teoría social y estructura social (Free Press, 1968); los callejones sin salida y las suposiciones que no se han probado debido a limitaciones de tiempo nunca aparecen en el producto terminado.

3. Los altos directivos estarán protegidos de la mayoría de las malas noticias. Obviamente, las cifras de ingresos mensuales o trimestrales y de ingresos netos que ven los altos directivos son razonablemente sencillas y oportunas; incluso jugando con cuentas por cobrar o acelerar las entregas, un director de división no puede ocultar las malas noticias a este nivel durante mucho tiempo. Pero realmente las malas noticias, por ejemplo, sobre una disminución de las acciones en un segmento crítico de una línea de productos, pueden ocultarse durante meses, a veces durante años.

4. Las decisiones más importantes surgen solo después de que los altos directivos hayan vacilado durante meses o años, y la solución que elijan al final puede ser indistinguible de la propuesta al principio de la búsqueda. En la práctica, los altos directivos suelen responder a problemas importantes con globos de prueba. Rara vez se comprometen públicamente con una elección antes de estar completamente seguros de que: (a) su sabiduría ya no está abierta a preguntas serias, y (b) la organización está de acuerdo.

Cada una de estas observaciones aparentemente arroja una sombría nube sobre el potencial de una teoría de organización racional. Sin embargo, diría que cada uno puede tener un lado positivo. El propósito de este artículo es señalar estos aspectos positivos y sugerir cómo los altos ejecutivos pueden aprovecharlos.

En primer lugar, sin embargo, un punto preliminar importante: Las cuatro observaciones parecen ser tan características de las empresas que tienen un buen desempeño como de las que tienen un rendimiento deficiente. En otras palabras, no son síntomas de algún tipo de malestar organizacional que debería (o podría ser) «arreglar».

A primera vista, las cuatro observaciones no ofrecen un estímulo obvio para el alto ejecutivo que aspira a dar forma a los acontecimientos y a dejar atrás una marca de excelencia. Sin embargo, considerados con más atención, sugieren una hipótesis esperanzadora: Quizás los fragmentos aparentemente desordenados del proceso de elección ponen a disposición del alto ejecutivo un conjunto de oportunidades para impartir un impulso o afinar el sentido de orientación de su organización. Creo que este es el caso. Examinemos cada observación por turno e intentemos descubrir su posible lado positivo.

No hay suficientes opciones

Triste hecho n.° 1: Los altos directivos solo tienen una opción.

Forro plateado: (a) La opción está en consonancia con las preferencias de los altos directivos; (b) hay suficientes opciones de opción única en un período determinado para permitir que los gerentes les den forma, a lo largo del tiempo, como una cartera.

No hay nada malo en una opción si es una opción que el gerente sénior quiere ver. Esta es una declaración obvia, tal vez, pero tiene implicaciones no tan obvias. En primer lugar, asume que el negocio principal del gerente sénior es revelar preocupaciones, recordarle a la gente los errores del pasado, establecer direcciones y desarrollar capacidades de gestión. Los directores ejecutivos tienen poco tiempo suficiente para dedicar «a los problemas», demasiado poco para gastarlo en hacer compensaciones complejas entre alternativas de acción. Su verdadera pregunta, entonces, es menos probable que sea «¿Dónde están las otras opciones?» que «¿Contiene esta opción el empuje que queremos ver?»

Supongamos que los altos directivos están preocupados de que su empresa esté fabricando un producto de costo relativamente alto en una línea importante; está fabricando Oldsmobiles para un mercado Chevrolet (u Honda). La nueva lista de productos aparece. En términos generales, quieren saber: ¿es una pizarra de bajo costo? Lo que es más importante, ¿no? diferente de las pizarras de los últimos años, ¿diferentes en la forma en que quieren ver? La decisión de sí o no de los altos directivos sobre la propuesta no es un control de su optimismo. Sin embargo, es un control de su dirección y una señal de regreso, digamos, a la dirección de la división de que «creemos que has recibido (o no) el mensaje».

A continuación, considere esta agenda de una opción a lo largo de seis meses más o menos. Puede haber media docena de decisiones importantes, que se suman a una cartera de opciones razonablemente considerable. Visto desde este punto de vista, la lista trimestral o anual de opciones se convierte en una serie de oportunidades para comunicarse, reforzar o ajustarse en la dirección que la alta dirección desee seguir.

No hay suficiente tiempo

Triste hecho n.° 2: El tiempo está fragmentado; los problemas llegan tarde, con personal completo.

Forro plateado: (a) Cada fragmento se puede utilizar para transmitir preferencias de modo que el calendario o la agenda en su conjunto brinden la oportunidad de establecer la dirección; (b) la tardanza es relativa; cada ligera modificación de la opción actual se convierte en una señal fuerte de cómo debería ser el siguiente.

El punto aquí es que la fragmentación, si se gestiona correctamente, puede ser una ventaja positiva. Como escribió Richard Neustadt sobre Franklin Roosevelt:

«Tenía un fuerte sentimiento por el hecho cardinal del gobierno: que los presidentes no actúan sobre políticas, programas o personal en abstracto; actúan en el concreto al cumplir los plazos establecidos en las fechas límite, actúan sobre documentos en espera de firmas, puestos vacantes que esperan nombrados, funcionarios que buscan entrevistas, periodistas buscar respuestas, audiencias que esperan un discurso,.»¹

Los fragmentos que componen la jornada laboral del ejecutivo se pueden utilizar como una sucesión de oportunidades para abordar fragmentos del flujo de problemas. Es precisamente la naturaleza fragmentada de su actividad lo que permite a los altos directivos afinar, probar y volver a probar la dirección estratégica general que intentan impartir a sus empresas a largo plazo.

Además, la fragmentación del tiempo, aprovechada adecuadamente, puede producir una gran variedad de información. Dentro de lo razonable, cuantas más visitas y visitas haya en la agenda del máximo ejecutivo y más numerosas sean las interrupciones y los encuentros no programados, mejor informado será probable que esté. Como observa Mintzberg, «El jefe ejecutivo tolera la interrupción porque no desea desalentar el flujo de información actual».²

El peligro potencial es igualmente claro: la fragmentación de su tiempo multiplica las oportunidades para que el ejecutivo envíe señales incoherentes a la organización. Para enviar señales efectivas, por ejemplo, a los 25 a 75 ejecutivos clave de una organización, el equipo directivo debe tener claro el mensaje general que quiere transmitir.

El segundo aspecto de este hecho de la vida es la exposición tardía a los problemas. Los altos directivos deben aceptar su destino como revisores del trabajo de personal completado. Rara vez llega a la suite ejecutiva un borrador, plagado de disputas sobre supuestos clave o atributos problemáticos.

De nuevo, la fragmentación, empleada eficazmente, puede proporcionar una respuesta parcial. Por su propia posición, los altos directivos rara vez se enfrentan a los problemas de forma aislada. Se ocupan de un flujo. Cada breve exposición a un problema se convierte en una oportunidad para expresar preocupaciones generales y para afinar gradualmente las respuestas de la organización para reflejar las mismas preocupaciones. Un CEO, en medio de una crisis estratégica, dedicó mucho tiempo a una queja aparentemente insignificante de los clientes porque, como explicó después, le dio la oportunidad de demostrar un enfoque de cuestiones competitivas amplias que estaba tratando de inculcar en toda la organización.

Demasiados filtros

Triste hecho número 3: Las malas noticias suelen estar ocultas.

Forro plateado: Revisar y comentar los detalles de las buenas noticias ofrece la oportunidad de dar forma a las actitudes y preferencias para que los que estén más adelante compartan las prioridades de la alta dirección.

Inevitablemente, la mayoría de las noticias enviadas a los altos directivos serán «buenas»; y, en cualquier caso, el director ejecutivo está demasiado alejado de las operaciones diarias para plantear infaliblemente la pregunta crucial que podría abrir la caja de Pandora. Es cierto que puede aprovechar la fragmentación de su tiempo para aprovechar múltiples fuentes de información y captar, por casualidad diseñada, algunas revisiones y análisis mientras el debate sigue centrado en objetivos y suposiciones más que en cómo empaquetar una opción elegida para que el «anciano» (o el personal financiero) lo haga cómpralo.

Sin embargo, lo más importante es la oportunidad que presenta la buena noticia. Se puede lograr mucho a través de un estilo de revisión de buenas noticias que se centra en casi cualquier tipo de subpunto significativo para prestar especial atención y comentarios. Al abordar el problema de cómo los congresistas demasiado extendidos y parcialmente ignorantes pueden informarse rápidamente sobre temas complejos, el politólogo Aaron Wildavsky hace un punto relevante:

«Otra forma de manejar la complejidad es utilizar acciones sobre artículos más sencillos como índices de los más complicados. En lugar de lidiar con el costo de una enorme instalación atómica, los congresistas pueden tratar de descubrir cómo se manejan los costos administrativos y de personal o las transacciones inmobiliarias con las que tienen cierta familiaridad. El lector probablemente haya oído hablar de esta práctica bajo algún título como «forzar a los mosquitos». En ocasiones, esta práctica puede tener mayor validez que la que aparece en la superficie si se utiliza como dispositivo de ensayo y si existe una relación razonable entre la competencia demostrada en el manejo de artículos simples y complejos».³

Los altos directivos utilizan regularmente las incursiones en los detalles como escudo contra la sorpresa y, con el tiempo, pueden aprender mucho de esta manera. Sin embargo, lo que es más importante, esa atención transmite una sensación de «cómo lidiamos con los problemas» e indica el tipo de comprensión de los problemas que se espera de los gerentes en el final de la línea. Si, además, los sondeos de los altos directivos reflejan claramente la preocupación por un tema en particular, el peligro de que sus subordinados pierdan de vista ese problema será leve.

Esta participación irregular con los detalles contrasta notablemente con el uso exclusivo del personal para sondeos. Obviamente, las sondas del personal pueden ser productivas en algunas situaciones, pero en otras pueden simplemente esconder las malas noticias. Mientras usaba a su personal como sondeadores despiadados, el legendario jefe ejecutivo de ITT, Harold Geneen, creía firmemente en las revisiones cara a cara porque, como dijo, «se puede saber por el tono de voz si un compañero está teniendo un problema del que aún no ha informado».

Un aspecto simple pero a menudo pasado por alto de la revisión de buenas noticias es el uso de elogios. Un ejecutivo puede utilizar deliberadamente una revisión detallada de las buenas noticias para reforzar los patrones de acción o respuesta deseados. Un CEO, cuando asistía a las revisiones de campo, siempre se detenía en una oficina o planta de ventas regional. Él indagaba en los registros antes de tiempo, escogía una acción ejemplar de algún vendedor o capataz, y se preguntaba cómo había hecho esto o aquello tan bien.

Entonces podría retomar la idea en un memorando que se enviaría a toda la empresa. Una vez más, si en el transcurso de una presentación a un miembro del personal subalterno se le ocurriera un análisis particularmente inteligente que encajara bien con la preocupación principal actual del CEO (por ejemplo, mirar la posición del competidor de una manera nueva), interrumpiría la presentación y plantearía la posibilidad de introducir la idea en un gran clase de propuestas o revisiones.

Demasiada inercia

Triste hecho n.° 4: Las decisiones importantes tardan meses o años en surgir.

Forro plateado: El proceso de elección brinda la oportunidad de construir un consenso sólido para implementar acciones consistentes que requerirán una corrección mínima a lo largo del tiempo. Si hay suficientes opciones en la tolva, el largo proceso de clasificación se verá marcado por decisiones bastante frecuentes que respaldarán (o servirán para probar) las direcciones elegidas por los altos directivos.

Un ejemplo ilustrativo se refiere a una gran empresa de productos industriales, dominada durante mucho tiempo por ingenieros, que se vio amenazada de nuevas formas aterradoras. Los productos de los competidores extranjeros estaban recortando fragmentos considerables de segmentos de mercado no impugnados anteriormente. Los competidores nacionales ricos en efectivo estaban invirtiendo en pequeñas empresas que fabricaban productos sustitutivos prometedores para algunas líneas clave. La amenaza era difusa y generalizada.

Poco a poco, durante un período de tres a cinco años, el equipo superior se convenció de que su tarea principal era inculcar una orientación de marketing. Los primeros pasos, todos en la naturaleza de los globos de prueba, incluyeron: (1) salir a contratar a tres profesionales de marketing senior de empresas con una reputación de marketing sobresaliente; (2) crear un grupo de trabajo de alto nivel para evaluar la perspectiva competitiva a cinco años; y (3) dar a uno de los nuevos marketers un nuevo grupo de productos especial con un presupuesto considerable para desarrollar una lista de productos para uno de los nichos de mercado amenazados.

Aproximadamente 18 meses después, surgieron algunas señales más definidas de lo que estaba ocurriendo: un importante discurso ante los analistas de seguridad en el que se describía el nuevo enfoque de marketing de la empresa; visitas irregulares a clientes importantes por parte del presidente y del equipo superior; el establecimiento de una revisión mensual del presidente, marcada por varios sesiones especiales sobre evaluación de la competencia e inicio de informes de acciones en determinadas empresas; la creación de un gran número de nuevos puestos de trabajo de asistente regional de ventas y la contratación de MBA altamente remunerados para llenarlos. Finalmente, alrededor de los tres años, el equipo superior tomó algunas acciones muy llamativas. Promovió a dos de los tres especialistas en marketing que habían sido contratados en el exterior, junto con dos expertos, al cargo de vicepresidente sénior, con responsabilidades de mercado realineadas.

En la reunión anual de accionistas, el equipo superior lanzó un nuevo tema: «Nuestro papel emergente es ser preeminentes en el marketing». Presentó una serie de nuevos productos sorprendentemente buenos, que golpearon con fuerza a los competidores en uno o dos segmentos de mercado asediados. Internamente, introdujo públicamente un nuevo sistema de gestión de información y costos que se había implementado después de tres años de desarrollo gradual e incremental.

Por lo tanto, durante un período de 36 meses, sin mucha fanfarria, el equipo superior cambió con éxito la atención de la institución hacia el mercado. Los observadores de hoy, si bien señalan que los ingenieros siguen ganando una parte justa de sus batallas, coinciden en que la empresa ha experimentado una transformación radical.

Desarrollar un consenso de la alta dirección a favor de un cambio tan importante puede ser un negocio delicado y lento. Llevar a un miembro crucial de un triunvirato (o al menos neutralizar efectivamente a su oposición) puede llevar años. Durante un proceso de este tipo, incluso una decisión sobre cuándo enviar el próximo globo de prueba puede estar cargada políticamente. Como señaló acertadamente Peter Drucker: «Las prioridades son fáciles; las posterioridades, qué trabajos no abordar, son difíciles». Su punto es consistente con un amplio cuerpo de investigación psicológica sobre la construcción del compromiso y la superación de la resistencia al cambio: evitar que un actor disidente se desencadene rápidamente con una respuesta negativa no es tarea fácil.

El período de conmoción en el camino hacia un cambio importante no es puramente una cuestión de maniobras políticas. Al menos igual de importante es el «tiempo de marinado» que proporciona. En una empresa que conozco, los 12 principales ejecutivos se reunieron semanalmente durante varias horas, durante un período de 18 meses, con el fin de redactar un cambio de estatuto modificado para la compañía. Han utilizado el documento resultante, al que llaman su «Carta Magna», como punto de partida para una década de cambios positivos sustanciales. Tiene solo dos páginas. Pero este grupo directivo tardó casi dos años en resolver los problemas críticos involucrados y llegar a un acuerdo con las nuevas salidas involucradas, aunque desde el principio habían tenido una idea bastante clara de cuál sería la forma del resultado.

Renovación de la función de la dirección

Cada uno de los cuatro hechos aparentemente desalentadores de la vida ejecutiva puede, como hemos visto, refundirse en términos positivos. Los resultados se suman a una nueva concepción de la tarea de la alta dirección, que se ajusta tanto a los hechos desordenados de la vida como a sus aspectos positivos recurrentes. Rechaza la noción tradicional de que el ejecutivo dedica grandes y discretos bloques de tiempo a fragmentos lineales llamados «planificar», «decidir» o «implementar» y la sustituye por algo más cercano a la noción del ejecutivo efectivo como comunicador, persuasionista y, sobre todo, consumado oportunista. Es experto en agarrar y aprovechar cada objeto en la sucesión aleatoria del tiempo y emitir fragmentos que abarrotan su día.

Esta nueva concepción de la tarea de la alta dirección requiere reflexionar sobre lo que es y lo que no se puede lograr desde arriba. El CEO no conduce montacargas ni instala teléfonos; la teoría de la gestión ha reconocido desde hace mucho tiempo esa limitación. Las investigaciones empiezan a sugerir un área más prohibida: los altos directivos no pueden resolver problemas: Su atención está fragmentada; los problemas les llegan tarde; y están protegidos de las malas noticias. Lo que pueden hacer es: (1) generalmente dar forma a los valores empresariales y (2) educar con el ejemplo.

Dar forma a los valores empresariales

En su estudio histórico sobre la actividad de la alta dirección, Philip Selznick concluye que el líder institucional eficaz «es principalmente un experto en la promoción y protección de valores».⁴ Otro estudio reciente sobre el liderazgo realizado por James McGregor Burns contrasta formas menores de comportamiento directivo con el «liderazgo transformador» que, en medio de la prensa desordenada de los acontecimientos, desata energías organizativas mediante la promoción de nuevos valores generales.⁵

El mismo tema se hace eco de Roy Ash, quien creó nuevas formas institucionales en Litton Industries y en la Oficina de Administración y Presupuesto de los Estados Unidos y se encuentra actualmente en el proceso de reactivar Addressograph-Multigraph. A su modo de ver, el cambio realmente importante en una empresa radica en un proceso de «transformación psicológica». Una de las notas recientes de Ash para sí mismo, citada en fortuna, aclara su significado. Dice: «Desarrolle un apego mucho mayor de todos al fondo: más agonía y éxtasis».⁶

Como descripciones de la tarea de la alta dirección, estos términos (liderazgo institucional, promoción del valor, transformación del liderazgo) son sorprendentemente agradables con las realidades desordenadas y no racionales de la mayoría de las actividades directivas de la vida real. En un mundo desordenado, donde el establecimiento de objetivos, la selección de opciones y la implementación de políticas se fusionan irremediablemente, la conformación de valores institucionales robustos a través de un principio de oportunismo ad hoc se convierte principalmente en la misión del jefe ejecutivo y sus colegas de más alto rango.

La naturaleza de este proceso de formación de valores no es obvia. Entre un grupo de directores ejecutivos (en realidad alcaldes) que estudiaron, John Kotter y Paul Lawrence descubrieron que los ejecutivos más exitosos normalmente pasaban más de un año tomando cuidadosamente el pulso de las partes interesadas clave, sembrando ideas y trabajando en un consenso a favor de algunas nuevas direcciones. Los ejecutivos menos eficaces fueron aquellos que se sumieron en compromisos importantes antes de haber conseguido el apoyo adecuado.⁷

Mis propias observaciones son totalmente coherentes con las de Kotter y Lawrence. El proceso de facilitar a una organización más grande un cambio importante de valores parece requerir entre tres y ocho años. Un buen ejemplo es la experiencia de Walter Spencer de Sherwin-Williams, quien pasó sus primeros cinco años como CEO trabajando para introducir una orientación de marketing en una institución que antes dominaba la fabricación. «Cuando tomas una empresa de 100 años de antigüedad y cambias la cultura de la organización, y tratas de hacerlo en el entorno empresarial tradicional de Cleveland, bueno, lleva tiempo; solo tienes que seguir golpeando a todo el mundo», dijo Spencer a un entrevistador de Forbes. «El cambio al marketing es probablemente irreversible ahora. No está completo, pero hemos traído a muchos gerentes jóvenes con esa filosofía, y una vez que has llevado una empresa tan lejos, no puedes volver atrás».⁸

La literatura de la alta dirección generalmente ignora las complejidades de la gestión eficaz del valor, especialmente el aspecto del tiempo. Sin embargo, casi cualquier jefe ejecutivo sabe cuánto tiempo debe dedicar a construir pacientemente apoyo para sus iniciativas. Solo cuando la crisis es inminente se puede condensar el proceso, e incluso entonces se necesita algún tipo de creación de consenso.

Por lo tanto, el arte de la gestión del valor combina la previsión estratégica con un sentido astuto de la oportunidad y la perspicacia política necesaria para construir coaliciones estables y viables. Afortunadamente, el ejercicio práctico de estas habilidades —a diferencia de las fantasías de los libros de texto de la resolución racional de problemas— se ve reforzado por el desorden de los procesos típicos de elección ejecutiva.

CEO como Exemplar

Las acciones de la alta dirección, a lo largo del tiempo, constituyen el proceso de orientación, dirección y señalización que da forma a los valores en el casi caos de las operaciones cotidianas. Como han señalado Eli Ginzberg y Ewing Reilley: «Esos pocos escalones de la cúspide siempre están atentos al director ejecutivo. Aunque le dan mucha importancia a lo que dice, solo quedarán impresionados por lo que haga».⁹ La alta dirección está en la cúspide del sistema de señalización simbólica, no en el difícil sistema de entrega de productos. Dado que los altos directivos no pueden actuar directa o rápidamente para resolver los problemas, sus esfuerzos diarios deben centrarse en enviar señales eficaces y apropiadas. Recuenta un director ejecutivo:

«La pregunta de la junta en mi primera reunión fue trivial: ¿podría darles información más rápida sobre la instalación de nuevas máquinas? Usé la situación como una simple oportunidad para enseñar. Respondí con los datos solicitados pero los reformulé en términos de cuota de mercado. Mi intención era apartarlos de pensar que el número bruto seguía siendo una medida adecuada de salud. Ese pequeño incidente fue mi primera oportunidad fácil de exponerlos para compartir problemas».

El ejecutivo que ve su papel en estos términos es consciente de que la gestión de símbolos es una fuente de oportunidades incomparables y, para los despreocupados e incomparables riesgos. Sabiendo que los subordinados eventualmente harán interpretaciones detalladas de cada una de sus actividades («El jefe estaba acurrucado con los banqueros de inversión, ¿verdad?» el subordinado podría preguntarse a sí mismo. «Tal vez quiera descargar mi división»), será escrupulosamente cuidadoso para evitar señales que distraigan. «La gente sigue buscando pistas», señala el lingüista Julius Roth. «Cuanto más pobres y menos pistas, más desesperada es la búsqueda».¹⁰

Varios estudiosos de negocios y politólogos han sugerido la imagen del «líder como educador». Tal líder, en palabras de Selznick, debe ser capaz de «interpretar el papel de la empresa, percibir y desarrollar modelos de pensamiento y comportamiento, y encontrar perspectivas generales en lugar de simples parciales».¹¹

Más allá de eso, necesita ser capaz de articular su visión de una manera convincente. Warren Bennis subraya el punto: «Si tuviera que dar un consejo directo a cualquiera que intente instituir un cambio, diría: ‘¿Qué tan clara es la metáfora? ¿Cómo se entiende eso? ¿Cuánta energía le estás dedicando?» Son las imágenes las que crean el entendimiento, la imperiosa necesidad moral de que el nuevo camino sea el correcto. Fue la hermosa escritura de Darwin sobre sus viajes en el Beagle, más que el contenido de sus escritos, eso marcó la diferencia. La idea evolutiva había estado realmente en el aire durante bastante tiempo».¹²

Si es en la configuración de valores que el alto ejecutivo puede usar su tiempo de manera más eficiente, son los símbolos los que son sus principales herramientas para dar forma a los valores. Como educador, tiene a su disposición todo un arsenal de trucos pedagógicos del oficio: manipulación de escenarios, repetición variada de señales, una gama de respuestas sensibles a señales sutiles de retroalimentación. Considere:

• Uso cuidadoso del lenguaje, incluyendo preguntas insistentes y atención a las minucias de las propuestas escritas.

• Manipulación de escenarios, incluida la creación de foros y reglas de debate diseñadas para centrarse en preocupaciones críticas.

• Cambios de agenda y asignación de tiempo para indicar, de manera sutil pero generalizada, un cambio en las prioridades.

• Retroalimentación y refuerzo consistentes y frecuentes, incluida la interpretación cuidadosa y selectiva de los resultados pasados para enfatizar un tema elegido.

• Siembra selectiva de ideas entre varios grupos de poder internos y cultivo de aquellos que ganan apoyo.

Colectivamente, permiten al CEO intervenir con determinación y eficacia en lo que un filósofo llamó «el flujo bruto de detalles aleatorios que se suman a la experiencia cotidiana».

Nota final

Los altos directivos están acostumbrados a escuchar y leer consejos sobre cómo pueden combatir el descuidado e introducir racionalidad o pulcro en la toma de decisiones. He argumentado que el «descuido» es normal, probablemente inevitable y, por lo general, sensato. Las organizaciones en el proceso de tomar decisiones importantes casi siempre parecen desordenadas. Pero ese aparente desorden puede proporcionar la libertad y el tiempo necesarios para el desarrollo del consenso; y sin consenso, los esfuerzos de implementación estarán condenados al fracaso desde el principio.

La tarea del alto ejecutivo, entonces, no es imponer un orden abstracto a un proceso intrínsecamente desordenado, sino volverse experto en el tipo de intervención mediante la cual puede empujarlo en la dirección deseada y controlar su curso.