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Aunque las mujeres hacen las pacesEl 40% de la fuerza laboral mundial, solo tienen El 24% de los puestos de alta dirección en todo el mundo, una cifra que no ha cambiado significativamente en la última década. De los directores ejecutivos de las firmas del S&P 500,solo alrededor del 5% son mujeres. ¿Por qué no ascienden más mujeres con talento? Los investigadores han señalado una serie de razones, desde la discriminación explícita hasta los procesos de ascenso que favorecen discretamente a los hombres, pero una de las más desconcertantes es que las propias mujeres no son tan propensas como los hombres a postularse para puestos de liderazgo mediante ascensos, transferencias de trabajo y altos cargos asignaciones.
Las mujeres comienzan sus carreras con ambiciones que sontan alto como sus compañeros masculinos, pero en poco tiempo reducen sus objetivos y evitar competir por estos trabajos. Muchos suponen que la razón es que las mujeres son reacias al riesgo o carecen de confianza, o tal vez porque tienen preferencias profesionales diferentes a las de sus colegas masculinos. Pero nuestra investigación sugiere otra razón.
Hace poco realizamos unaestudio de más de 10 000 altos ejecutivos que competían por puestos de alta dirección en el Reino Unido. Descubrimos que las mujeres tenían menos probabilidades que los hombres de solicitar estos trabajos, pero esta es la parte interesante: Descubrimos que las mujeres tenían mucho menos probabilidades de solicitar un trabajo si en el pasado las habían rechazado para un trabajo similar. Por supuesto, los hombres también eran menos propensos a postularse si habían sido rechazados, pero el efecto era mucho más fuerte para las mujeres, más de 1,5 veces más fuerte.
Las implicaciones aquí no son triviales, porque el rechazo es una parte rutinaria de la vida corporativa. Los empleados son rechazados regularmente en ascensos, transferencias de trabajo, asignaciones importantes de proyectos,. Para llegar a la cima de la organización, la gente tiene que seguir jugando al juego, una y otra vez, incluso después de repetidas decepciones. Así que incluso las pequeñas diferencias entre la forma en que los hombres y las mujeres responden al rechazo podrían provocar grandes diferencias con el tiempo.
Para investigar más a fondo este efecto, entrevistamos a mujeres de alto nivel sobre sus experiencias en los procesos de contratación y encontramos una queja común: insatisfacción y frustración con la forma en que se gestionaban esos procesos. Por ejemplo, la directora financiera CFO una empresa de biotecnología recordó que se la había considerado para un puesto de CEO. Después de no conseguir el trabajo después de muchas rondas de entrevistas, le había dejado la impresión de que se le había pedido que postulara simplemente porque era mujer y la firma necesitaba una mujer en la lista finalizada, no porque la empresa se tomase en serio contratarla. Puede que esto haya sido cierto o no, pero esa es la impresión que tuvo y, como resultado, dijo que era poco probable que se sometiera a un proceso similar en el futuro.
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Esto no fue una anécdota aislada. Escuchamos muchas historias similares en nuestras entrevistas y los resultados de una encuesta y un experimento aleatorio realizado con ejecutivos confirmaron que las mujeres directivas no abandonaban los estudios tras ser rechazadas por aversión al riesgo o falta de confianza. No es que no pensaran que eran lo suficientemente buenos; se retiraban de la carrera empresarial por la preocupación de que no serían valorados o realmente aceptados en los niveles más altos de la organización. A menudo, esa sensación era el resultado de la forma en que se gestionaban (o gestionaban mal) los procesos de contratación y promoción, enviando a las mujeres señales sutiles (y a veces abiertas) de que los escalones más altos de la escalafones corporativos estaban destinados solo a hombres.
De acuerdo con estos hallazgos, descubrimos que las mujeres tienden a dar más importancia que los hombres a la imparcialidad de los procesos de contratación y selección. Esto se debe a que las mujeres directivas interpretan el trato justo como una señal de que pertenecen y son aceptadas en la comunidad ejecutiva. Además, las mujeres que son rechazadas tienden a percibir su trato como menos justo que los hombres.
Si bien esto podría sonar a algunos como uvas agrias (por ejemplo, «No gané, por lo tanto, el concurso estaba amañado»), nuestros hallazgos sugieren algo más sutil. Las decisiones de las mujeres de apartarse de la competencia tras haber sido rechazadas se deben en parte a su experiencia de ser una minoría estereotipada negativamente en el mercado laboral de los ejecutivos. Piénselo: las mujeres ejecutivas venían a la mesa con experiencias pasadas de pertenecer a la minoría y pueden haber estado en situaciones en las que se sentían externas o sentían que no se reconocía su capacidad de liderazgo. Como la mayoría de los hombres no habían estado sujetos en general a estas mismas situaciones, era menos probable que los hombres aceptaran el rechazo como señal de que no pertenecían a las oficinas de la esquina y, por lo tanto, tales decepciones tuvieron un impacto menos negativo en su voluntad de volver a postularse.
Y, por cierto, este mismo mecanismo subyacente debería aplicarse a cualquier grupo subrepresentado. En otras palabras, lo que descubrimos no es que haya algo único en las mujeres; es que las mujeres son una minoría y, a menudo, las minorías no se perciben como líderes legítimos. De hecho, esperaríamos que los hombres se comportaran de la misma manera en contextos en los que se los considerara ilegítimos o forasteros.
Estos resultados tienen importantes implicaciones de gestión. Para cualquier empresa que quiera mejorar su diversidad de género en los niveles superiores, lo más importante es evitar la tentación de centrarse únicamente en animar a más mujeres a lanzarse al ring. Ese enfoque no da en el blanco porque no aborda el problema subyacente de que las mujeres ejecutivas pueden sentir que la empresa no cree realmente que pertenecen a la alta dirección. Esto puede ser cierto tanto si la organización contribuye a esa sensación como si no. De hecho, animar a las mujeres a postularse a puestos de liderazgo podría incluso ser contraproducente si eso significa que la empresa termina rechazando a más mujeres. Nuestra investigación sugiere que esto hará que sea menos probable que esas mujeres soliciten trabajos similares en el futuro, lo que agrava el problema de género de la empresa.
Las empresas deben analizar detenidamente sus procesos de contratación y promoción para evaluar si son justos y, igual de importante, si esos procesos son percibido para ser justo, especialmente para las mujeres y otras minorías. Una serie de preguntas pueden ayudar a tomar esa decisión: ¿La empresa cuenta con los procedimientos adecuados para gestionar el rechazo en los procesos de contratación y ascensos? Por ejemplo, ¿da la valoración adecuada a los candidatos rechazados? ¿Qué señales envía tanto a los hombres como a las mujeres que son rechazados? Las empresas tienen que mirar más allá de la contratación y los ascensos y preguntarse si fomentan el sentido de pertenencia y cómo pueden garantizar que los grupos subrepresentados no se sientan ignorados o despreciados. Al abordar cualquier deficiencia de lo anterior, las empresas pueden empezar a reducir sus techos de cristal. Al fin y al cabo, cuando se trata de la diversidad de género, no se trata tanto de lograr que las mujeres se inclinen, sino de evitar que se inclinen hacia fuera.