Karim Lakhani es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard especializado en tecnología laboral y, en particular, en IA. Ha realizado un trabajo pionero en la identificación de cómo la transformación digital ha rehecho el mundo de los negocios y es coautor del libro de 2020 Competir en la era de la IA. Los clientes esperan experiencias mejoradas con la IA con las empresas, por lo que los líderes empresariales deberán experimentar, crear entornos aislados, organizar campamentos de entrenamiento internos y desarrollar casos de uso de la IA no solo para los trabajadores de la tecnología, sino para todos los empleados. El cambio y la gestión del cambio son habilidades que ya no son opcionales para las organizaciones modernas.

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Del mismo modo que Internet ha reducido drásticamente el coste de la transmisión de la información, la IA reducirá el coste de la cognición. Eso según el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Karim Lakhani, que lleva años estudiando IA y aprendizaje automático en el lugar de trabajo. A medida que el público espera que las empresas ofrezcan experiencias y transacciones fluidas y mejoradas con la IA, los líderes tienen que adoptar la tecnología, aprender a aprovechar su potencial y desarrollar casos de uso para sus negocios. «¿Los lugares en los que puede aplicarlo?» él dice. «Bueno, ¿dónde se aplica el pensamiento?»

Para este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», el editor jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Lakhani, autor deCompetir en la era de la IA: estrategia y liderazgo cuando los algoritmos y las redes gobiernan el mundo, para hablar sobre:

  • Cómo los ejecutivos y los empleados habituales pueden (y deben) desarrollar una mentalidad digital
  • La gestión del cambio como habilidad fundamental que debe estar en el ADN de cualquier organización exitosa
  • Las formas que puede adoptar la IA en un futuro próximo y lejano

“El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft yIndra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

DIJO IGNATIUS:

Karim, bienvenido al programa.

Karim Lakhani:

Me alegro de estar hoy aquí con usted, Adi.

DIJO IGNATIUS:

Usted coescribió unpieza para nosotros hace unos años, y se refleja en su libro, donde dice que el aprendizaje automático básicamente ha cambiado las propias reglas del negocio. Esa es una declaración importante. ¿Qué quiere decir con eso?

Karim Lakhani:

En realidad, el libro fue una asociación entre Marco Iansiti y Amy Bernstein, una de las editoras de HBR. Y lo que Marco y yo notamos al investigar y pasar tiempo con las empresas, tanto redactando casos como asesores, como consultores, etc., fue que la naturaleza de la corporación (que en realidad se estableció como la corporación estadounidense moderna, que se convirtió en el modelo de la corporación internacional moderna, establecida en las décadas de 1920 y 1930) estaba cambiando fundamentalmente debido a tecnologías como la IA, como el aprendizaje automático.

 

Lo que observamos fue que toda la arquitectura empresarial de muchas de estas empresas que priorizaban la IA en esa época, en términos de modelo de negocio, cómo se crea valor, cómo se captura el valor y su modelo operativo, cómo se ofrece valor, cómo se logra el alcance, el número de clientes a los que atiende, el número de productos que tiene, la escala, el número de clientes a los que atiende y el aprendizaje de estas partes fundamentales de la arquitectura empresarial, se estaba reconfigurando debido al aprendizaje automático, La IA y las tecnologías digitales.

Si reflexiona un poco sobre su experiencia con Google, por ejemplo, gran parte de su experiencia en Google es totalmente automática, desde los anuncios que ve hasta las búsquedas que realiza y, si utiliza Gmail, la forma en que interactúa con ellos. No son las personas las que realizan esas actividades, son los algoritmos los que hacen que eso suceda. Lo mismo ocurre con todas las grandes plataformas de comercio electrónico, como Amazon, Alibaba o Netflix. Pero estas empresas funcionan de una manera fundamentalmente diferente a la de una empresa como General Electric, en la que crecí nada más salir de la universidad en mi primer trabajo.

Estas empresas, las máquinas y los algoritmos están en el centro. El trabajo está automatizado. De hecho, los humanos diseñan los algoritmos y los prueban y comprueban, asegurándose de que funcionan dentro de los límites, pero las transacciones y actividades reales las median las máquinas.

DIJO IGNATIUS:

¿Cuál es su consejo para la gente que escucha esto y que dice: «Sí, lo entiendo. Entiendo que hay valor aquí. No estoy muy seguro de si mi empresa es adecuada para ello, ¿o no estoy muy seguro de cuáles son los próximos pasos»?

Karim Lakhani:

En primer lugar, diría que la mayoría de las empresas no tendrán más opción que adoptar la IA y adoptar lo digital en sus funciones principales. En muchos sentidos, su vida personal depende de sus transacciones, su teléfono inteligente, estos dispositivos y la forma en que interactúa con los productos de tecnología de consumo: ya vive en la era de la IA.

Aprendí de algunas conversaciones que mantuve con gente en la India y dijeron: «Tenemos gente que se enfada cuando su coche de Uber o su coche Ola no aparecen en tres minutos». Quiere una experiencia mágica de taxi. Ve a su aplicación, pulsa la cosa, boom, aparece. Y si van a ser cinco o siete minutos, como que se enfada. Estoy reflexionando sobre cuando me mudé por primera vez a Boston en 1997, y tardé una semana en reservar un taxi en Boston. Ahora, nos enfadamos.

Del mismo modo, si hay una disputa por una transacción en Amazon o Uber, se resuelve automáticamente. Pero las mismas personas, los mismos ejecutivos, de sus propias empresas están completamente satisfechos si una interacción con el servicio de atención al cliente puede tardar dos semanas, si la incorporación de un nuevo proveedor tarda seis meses. Vivimos en un mundo desconectado en el que la mayoría de las personas, la mayoría de los consumidores, viven en un mundo en el que la IA es lo primero en sus experiencias con muchas de estas plataformas. Y luego, se encuentran con nuestras empresas y organizaciones y dicen: «¿Qué es esto?»

Tengo la impresión de que esto es inevitable. Esta transición es realmente inevitable. Y para los que están atrasados, la buena noticia es que el coste de hacer la transición sigue bajando cada vez más. El manual de estrategias para ello ya es muy conocido. Y, por último, el verdadero desafío no es un desafío tecnológico. Yo diría que es como un desafío del 30%. El verdadero desafío es el 70%, que es un desafío organizativo. Mi gran colega Tsedal Neeley hablasobre la mentalidad digital. Todos los ejecutivos y todos los trabajadores deben tener una mentalidad digital, lo que significa entender cómo funcionan estas tecnologías, pero también entender su despliegue y, por lo tanto, los procesos de cambio que necesita llevar a cabo en términos de su organización para utilizarlas.

DIJO IGNATIUS:

Somos una editorial relativamente pequeña en comparación con algunos de los gigantes que existen. Pero cuando la gente visita nuestro sitio y busca artículos de Karim Lakhani, se acostumbra a una experiencia de búsqueda similar a la de Google.

Karim Lakhani:

Exactamente.

DIJO IGNATIUS:

Cuando quieren comprarnos un producto, están acostumbrados a Amazon, y cualquier cosa que no sea eso, es como su ejemplo de Uber. Hay frustración y expectativa. Así que tenemos que encontrar formas de mejorar nuestro juego sin los recursos, ya sea mediante asociaciones u otras cosas, porque se trata de apuestas de mesa. La gente solo espera la mejor experiencia en todas las experiencias que tienen.

Karim Lakhani:

Al cien por cien, y si miro a mi hija adolescente, no tiene paciencia con las compañías antiguas. Se enfada y dice: «¿Qué es esto?»

DIJO IGNATIUS:

La próxima gran ola es la IA generativa. Pero esa no será la última ola, y la cuántica nos afectará en algún momento y nos afectarán cosas que ni siquiera podemos anticipar. ¿Cómo se prepara para eso? ¿Cómo se crea una cultura, una mentalidad o una organización que sepa que habrá oleadas tecnológicas inesperadas, tendremos que averiguar si son relevantes para nosotros o no y, si lo son, tenemos que adaptarnos rápidamente? ¿Hay alguna forma general de pensar en eso?

Karim Lakhani:

Creo que hay dos imperativos para la mayoría de los ejecutivos, para la mayoría de los gerentes y para la mayoría de los líderes. Uno es un imperativo de aprendizaje. Esta es, de nuevo, la obra de Tsedal [Neeley] sobre la mentalidad digital y mi obra. Hay mucho que aprender y el aprendizaje tiene que ser continuo. La idea no es que queramos que se convierta en ingeniero de IA o científico de datos o que se haga un doctorado, sino que, como ejecutivos, ahora es una mesa de juego.

La forma en que lo pienso en el programa de MBA para nosotros es que la gente viene al programa de MBA de Harvard y tenemos un plan de estudios obligatorio de primer año. Hay 10 cursos y uno de ellos es de contabilidad. Se lo aseguro, la contabilidad es una profesión muy importante, pero la mayoría de los MBA que se unen a HBS no quieren ser contadores. Pero tienen que aprender contabilidad porque ese es el idioma de los negocios. Esa es la forma en que piensa en cómo se hace un seguimiento del valor, cómo se hace un seguimiento de los gastos, etc. Súper importante.

No hace el curso de contabilidad para ser contador, pero necesita entender la contabilidad para poder ser una buena persona de negocios. Lo mismo ocurre ahora con las tecnologías digitales y el aprendizaje automático. Tiene que entender lo del aprendizaje automático y lo de la IA, no porque vaya a convertirse en ingeniero de IA o científico de IA, sino porque ahora eso va a ser una mesa de juego fundamental para que comprenda cómo funcionan los negocios.

Hay un imperativo de aprendizaje y no creo que podamos eliminar más el imperativo de aprendizaje. Estoy egocéntrico en esto. Estoy interesado en mí mismo. Me dedico a la profesión del aprendizaje. Así que, quiero hacer una salvedad. Pero solo quiero insistir en que el viaje de aprendizaje no se detiene y que tiene que invertir en su propio aprendizaje personal, y creo que las empresas también tienen que invertir en el aprendizaje de sus propios empleados. Es una conversación en dos fases. Las empresas tienen que aceptar esto y las personas también.

Pero la segunda parte es igual de importante, y está completamente infravalorada: el cambio y la gestión del cambio se convierten en habilidades para los directivos, los líderes y los ejecutivos. La forma en que cambia, la forma en que cambia continuamente, la forma en que se construye un ADN para el cambio se vuelve muy importante.

Estuve en Asia hace un mes y tuve la oportunidad de pasar un tiempo con Mickey Mikitani en Rakuten. Ha pensado en el cambio como una competencia fundamental para todos los trabajadores y todos los empleados. En este momento, la mayoría de los programas de cambio son vistos con escepticismo, sabor del mes, bla, bla. La gente se resiste.

Las mejores empresas serán las que puedan entender cómo el cambio se convierte en una habilidad. Si piensa en el cambio como una habilidad, ¿qué significa eso? Las habilidades requieren la adquisición de las habilidades. Tiene que invertir en el aprendizaje. ¿Qué significa cambiar? Requiere práctica. También tiene que seguir cambiando. Y requiere ajustes. Creo que esos elementos se convertirán en una parte clave de las formas en que los líderes deben adaptarse a este mundo.

DIJO IGNATIUS:

Podría ser generacional, pero no debería ser generacional. Siempre he pensado que cuando uno llega a la mayoría de edad, cuando se incorpora a la fuerza laboral, hay un conjunto determinado de tecnología con el que creció y con el que se siente cómodo y forma parte de averiguar cómo usarlo. Posteriormente, muchos de nosotros llegamos a un punto en el que uno nuevo parece estúpido. Para mi padre, que sigue vivo a los 102 años, era el correo electrónico. ¿Cierto?

Karim Lakhani:

Sí.

DIJO IGNATIUS:

Así que tiene que seguir intentándolo. Tiene que seguir experimentando. Tiene que mantenerse al día.

Karim Lakhani:

En torno a Covid tuve una experiencia con mi madre, que vivía en Toronto, y mis suegros también vivían en Toronto. Cuando las cosas se relajaron un poco en noviembre de 2020, cuando fue Acción de Gracias, pudimos llevarlos de vuelta para reunirnos con ellos. Cuando las cosas se relajaron un poco con las vacunas y demás, pudimos traerlas. Y si recuerda, viajar, incluso cruzar la frontera de Canadá a los EE. UU., era muy difícil porque tenía códigos QR y aplicaciones en abundancia. Canadá necesitaba todo esto para salir, Estados Unidos lo necesitaba para entrar.

Y observé lo indefensos que estaban mis suegros y mis padres con estas tecnologías. Acaban de perderse y mi esposa, mi hija y yo tuvimos que pasar un montón de tiempo con ellas, cogidas de la mano, para pasar por estas cosas. Por supuesto, la experiencia de usuario era mala, pero descubrimos cómo hacerlo nosotros mismos. Pero estaban atrapados. No pudieron adaptarse.

Al reflexionar sobre esa experiencia, dije: «Oh, esto es lo que les pasa a la mayoría de los ejecutivos. Esto es lo que le pasa a la mayoría de las empresas». Son como las personas mayores, las personas mayores, que se han resistido a la tecnología, no la han adoptado realmente y ahora no tienen más remedio que enfrentarse a ella y están paralizados y necesitan un montón de ayuda. Eso es lo que tenemos que superar al pensar en esto.

DIJO IGNATIUS:

Vale, IA generativa. Me gusta decir que había tres olas. La primera fue que jugamos con esta tecnología cuando salió. Luego, intentamos averiguarlo preguntando: «ChatGPT. ¿Está enamorado de mí?»

Karim Lakhani:

Sí.

DIJO IGNATIUS:

Y ahora estamos intentando averiguar cómo usarlo. ¿En qué parte del ciclo del bombo publicitario se encuentra?

Karim Lakhani:

Y digo: «¡Mierda! Esto es transformador». La forma en que lo pienso es que vale la pena hacer una pausa y echar un vistazo a la historia. Desde que estudié tecnología y negocios, también ocurrió algo transformador hace aproximadamente 30 años, que fue la invención del navegador [web]. Si piensa en el navegador, hubo 30 años de Internet, luego se inventó el navegador y la gente decía: «Oh, Dios mío. Mire esto».

Recuerdo que todavía podía ver tan claro como el día que hice clic por primera vez en el navegador, y estaba trabajando en General Electric, estaba en una conferencia de radiología y uno de mis clientes, un radiólogo del Hospital St. Paul de Vancouver, me mostró el navegador y lo que me mostró fue la cafetera Oxford. Y digo: «Eh. Interesante». De repente, la cafetera Oxford se distribuye por todo el mundo. Cualquier persona que tenga un navegador web y una conexión a Internet puede usarlo.

Hay 30 años de Internet en el sótano, en las entrañas de las empresas. No lo entendimos. Vimos que venía, ya venía. Era Usenet, estaba Gopher, estaba Telnet, estaba FTP, todo ese tipo de cosas. Luego, el navegador mostró cómo sería el mundo. Y las solicitudes iniciales eran bonitas y la gente decía: «Ah. Esto no es nada. Esto es lo que sea». Pero fundamentalmente, desde el punto de vista económico, lo que hizo el navegador fue reducir drásticamente el coste de transmisión de la información.

Luego, en los últimos 30 años, hemos estado viviendo la construcción de Internet, y oleadas y oleadas de Internet que cambian cada vez más industrias, una y otra vez. Todos estamos viviendo eso.

Estamos emitiendo en directo para, no sé, miles de personas y, entonces, más personas verán esta emisión, con un coste marginal relativamente nulo para nosotros. Esto parece increíble en comparación con 1993, cuando se necesitaba un enorme estudio de televisión, un enorme estudio de transmisión y antenas parabólicas para poder hacer lo que estamos haciendo ahora mismo. El coste de la transmisión de la información se redujo a cero y, entonces, se formaron nuevas empresas, Google, Amazon, Facebook, lo que sea, se inventó el comercio electrónico. Ese es el mundo del que salimos.

Lo mismo ha ocurrido con la IA generativa. Han pasado 20 años desplegando la IA a gran escala en muchas empresas de tecnología. Eso estaba en el sótano. Recomendaciones de películas de Netflix, sus resultados de búsqueda en Google, sus recomendaciones de Amazon, sus resultados de música de Spotify, el acceso a su coche, su acceso a Waze, sus indicaciones. Todo eso estaba siendo potenciado por las herramientas de IA. Incluso sus asesinos de spam. ¿Recuerda lo malo que era el spam durante un tiempo y, de la noche a la mañana, desapareció? Porque la gente utilizaba sistemas de aprendizaje automático.

¿Qué pensamos de la IA generativa? Mi opinión es que la IA generativa es una caída en el coste de la cognición y en la forma en que pensamos. Si Internet fuera el coste de la información cayendo a cero, tengo la impresión de que el coste de la cognición, la forma en que pensamos, con quién pensamos, se está reduciendo a cero o disminuyendo significativamente.

Eso tiene ramificaciones importantes. Tuve que hacer un giro importante incluso en mi investigación sobre qué hacer con esto. Estaba haciendo muchas cosas en torno a la adopción de la IA. Mucha investigación, mucha investigación nerd que solo tres personas leerán, pero todo mi instituto y mis laboratorios se han dedicado a lo grande a averiguar lo que esto significa para los trabajadores del conocimiento, para los gerentes con IA generativa.

DIJO IGNATIUS:

Hablemos de eso. Hay productos disponibles que utilizan esto, que se lanzaron con bastante rapidez. ¿Hay alguna manera de pensar en esto de forma genérica? Para una empresa de genéricos, si existe tal cosa, ¿cómo deberían pensar en el uso de la IA generativa?

Karim Lakhani:

En primer lugar, estamos en las primeras etapas de este bombo publicitario, de este ciclo. Si lo piensa bien, el primer navegador web fue Mosaic, y luego aparecieron Netscape, Explorer y Mozilla. Luego todas las aplicaciones en la parte superior. Estamos en las primeras etapas. El ritmo de innovación y el ritmo de mejora aumentan rápidamente y siguen aumentando. El ritmo de desarrollo de las aplicaciones también aumenta rápidamente.

Los lugares en los que puede aplicarlo son… bueno, ¿dónde aplica el pensamiento? En qué otro lugar podría aplicar esto, ¿verdad?

Con todas las advertencias sobre las alucinaciones y los prejuicios, etc., si da un paso atrás y dice: ¿qué deben hacer los líderes? ¿Qué deben hacer los directivos, qué deben hacer los ejecutivos en torno a esto? Una es empezar a pensar y empezar a practicar en sus propios entornos de pruebas cuáles son los casos de uso. Estamos viendo enormes casos de uso, por ejemplo, solo en la generación de contenido. Nuestro trabajo, como productores de conocimiento, está cambiando rápidamente. Utilizo ChatGPT como un increíble investigador asociado, socio de opinión, editor de textos, generador de ideas.

Estaba en Asia, mi mujer estuvo conmigo en el viaje y quería tener tiempo para unas vacaciones. Fui a ChatGPT y dije: «Soy yo, esta es mi esposa. Este es el tipo de vacaciones que nos gustan. ¿Podría darnos ideas de un lugar que esté a unas tres horas de Singapur al que vayamos, y yo prefiero una playa, etc.» Boom. En microsegundos, recibí muchas recomendaciones. Y luego, a través de una conversación, encontré el lugar al que queríamos ir, y era un lugar escondido en el Mar de China Meridional, frente a Indonesia. Y fue increíble. Estuvo increíble. Y eso no lo habría descubierto ni con una agencia de viajes. Así que, incluso en esa actividad, imagine lo que podemos empezar a hacer ahora con esto.

Lo que los directores y los líderes tienen que hacer es, primer paso, empezar a usarlo. Las prohibiciones de ChatGPT y estas cosas son equivocadas en muchas empresas. Ya está en mi teléfono. Hay cien millones de usuarios, ya está ahí. Creo que los ejecutivos y los departamentos de TI y legales se están engañando a sí mismos si no creen que sus trabajadores ya utilizan estas herramientas.

En lugar de presionarlo y decir: «No», tiene que aceptarlo y ejecutar campamentos de entrenamiento, realizar análisis de casos de uso, averiguar dónde es útil en sus casos de uso y averiguar dónde va a ser realmente de mucha ayuda.

Lo que digo a los directivos, líderes y trabajadores es que la IA no va a reemplazar a los humanos, pero los humanos con la IA van a reemplazar a los humanos sin la IA. Este es definitivamente el caso de la IA generativa. El primer paso es empezar, empezar a experimentar, crear las cajas de arena, organizar campamentos de entrenamiento internos y no se limite a organizar campos de entrenamiento para los trabajadores de la tecnología, organizar campamentos de entrenamiento para todo el mundo. Déles acceso a las herramientas, averigüe qué casos de uso desarrollan y, a continuación, utilícelos como base para clasificarlos, apilarlos y ponerlos en juego.

DIJO IGNATIUS:

Estoy de acuerdo con eso. Tenemos que pensarlo como editor. Hay algunos editores que dicen que no publicaremos artículos o documentos en los que se haya implicado la IA generativa. Eso no tiene sentido. Es como decir que no utilice Google. Es una herramienta. Sin embargo, lo que decimos es que la responsabilidad, más que nunca, recae en la persona que firma este artículo. Era cierto, no quería utilizar simplemente los resultados de búsqueda de Google o los resultados de Wikipedia. Tiene que comprobar y hacer un poco más que eso, ahora más que nunca.

Karim Lakhani:

Por supuesto. Como académicos, publicamos periódicos nerds que muy pocas personas leen y estamos en la misma crisis. Si utilizo un asistente de investigación para idear ideas, ¿tengo que reconocerlas? ¿El asistente es coautor? Si utilizo un corrector de textos, normalmente no lo reconozco para mi artículo, pero es muy útil. La atribución se vuelve interesante. Hay muchas preguntas importantes en juego como escritores y productores.

El mejor lugar para aprender, Adi, es YouTube. YouTube tiene, oh, Dios mío, tantos tutoriales en tantos dominios.

DIJO IGNATIUS:

Creo que hay una trampa en la que a veces la gente siente que si no salta a la ola de inmediato, de alguna manera ya es demasiado tarde.

Karim Lakhani:

No, no. Caramba, no.

DIJO IGNATIUS:

Creo que es muy pronto. Si tiene razón en que esto es realmente transformador, es pronto. Si piensa: «Vaya, todo el mundo se mueve más rápido que yo», póngase al día. Ya sea en YouTube o simplemente leyendo un poco y descubriendo cómo se aplica. Permítame pasar a algunas preguntas de la audiencia. Esto es de Veena desde algún lugar de los EE. UU. La IA es el código de alguien. Viene con sesgos y suposiciones integrados. ¿Cómo puede la industria garantizar que no hay un monopolio sobre nuestra forma de pensar y nuestros prejuicios y sobre las suposiciones que hacemos?

Karim Lakhani:

Yo, como individuo, formo parte deMozilla. Creamos el navegador Firefox propiedad de una fundación de código abierto, la Fundación Mozilla. Si hace tiempo que no usa Firefox, vuelva y vuelva a usarlo. Acabamos de configurar mozilla.ai, y la idea es que queremos crear modelos lingüísticos grandes de código abierto y crear las herramientas que permitan a muchas personas de todo el mundo tener modelos lingüísticos grandes adecuados para ellos. Nuestra opinión es que podemos crear herramientas para detectar y corregir los sesgos, y para corregir toda la locura que pueden provocar estos modelos lingüísticos más grandes. Por lo tanto, estoy trabajando activamente para crear y apoyar organizaciones que lo hagan.

Lo primero que tenemos que hacer es dar un paso atrás y decir que el mundo está sesgado. Teníamos prejuicios antes de que existiera la IA. La IA solo lo amplifica y lo hace evidente. El mundo está sesgado. Mire el increíblemente mal trato que reciben los afroamericanos en nuestro sistema de salud y en nuestro sistema financiero, etc. en los EE. UU. O si va a otro país, siempre ha habido discriminación sin la IA. La IA ayuda a amplificarlo.

La responsabilidad ética para nosotros como líderes tiene que consistir en entender los sesgos actuales en nuestros sistemas. ¿Qué tan representativos son sus datos? ¿Qué tan representativa es su formación? ¿Qué tan representativo es su etiquetado? Esas son preguntas esenciales, esenciales que deben formar parte de la conversación ejecutiva. Ahí es donde el mandato de aprendizaje no termina, porque tiene que entender cómo estos sistemas de aprendizaje automático están diseñados para usted, entender cuáles son los sesgos y cómo podrían demandarlo o que lo pongan en la cárcel, por el amor de Dios, si no sigue adelante con estas cosas.

Esto es muy importante, pero también quiero que sepamos que tenemos que pensar en contra de los hechos, siempre hay un sesgo en el mundo. Y ahora imaginemos un mundo con la IA, ¿y va a tomar el mundo de los sesgos y amplificarlo o podemos corregirlo? ¿Podemos reconocerlo por ello? Eso va a ser muy importante.

DIJO IGNATIUS:

Sí, depende de si es tecnooptimista o tecnopesimista.

Karim Lakhani:

Sí, suelo ser del lado optimista.

DIJO IGNATIUS:

He aquí una pregunta diferente. Es de Janelle en Washington, DC. Hablábamos de hacer frente a las oleadas de tecnología y de cambiar y adaptarse. Hemos estado hablando de cómo sus empleados pueden aprender y adaptarse, pero ¿cómo puede ayudar al cliente a aprender?

Karim Lakhani:

Es una buena pregunta. Creo que los clientes suelen ir por delante. Estuve cuatro años en ventas y marketing en General Electric, y mis clientes sabían lo que tenía y lo que no tenía y lo que se nos daba bien y lo que no se nos daba bien, no me hablaban de cosas que no se nos dieran bien o que no estuviéramos explorando. No recibí ese mensaje hasta mucho después.

Descubrí: «Oh, ¿le interesa esto? Oh, tenemos un producto incipiente, como sea», pero dije: «No», porque sabíamos que GE no iba a ser buena aquí, así que no hablamos con usted. Creo que se sorprendería, especialmente a los clientes actuales, porque de nuevo, como he mencionado, todos viven en la era digital con nuestros teléfonos inteligentes y nuestras capacidades. Le sorprendería lo rápido que se adaptan y, en muchas situaciones, con otras empresas que ya están más abajo que usted.

Recibimos señales equivocadas de nuestros equipos de ventas, de nuestros equipos de marketing e incluso de nuestros grupos focales, porque en realidad no observamos a los clientes in situ para ver lo que sucede. Si piensa en el usuario medio de Facebook, creo que tiene unos 50 años o algo así ahora mismo. La adopción ya no es tan importante.

DIJO IGNATIUS:

Mi generación arruinó MySpace y ahora vamos a arruinar Facebook.

Karim Lakhani:

Lo sé. Mire eso. Ahora, Facebook también se nos está acabando.

DIJO IGNATIUS:

Ahora tendremos TikTok. La última pregunta: la IA generativa ha evolucionado hasta que casi parece sensible. ¿Esta máquina desarrolla la inteligencia emocional o vamos por buen camino? ¿Es pura ilusión o nos dirigimos hacia algo que al menos parezca una inteligencia y una inteligencia emocional en estas máquinas?

Karim Lakhani:

Siempre digo que sea amable con sus robots, ¿de acuerdo? Diga siempre por favor y gracias cuando utilice Chat GPT o Bard. Lo hago por principio. Se lo digo a todo el mundo, sea amable con sus robots, porque si llega el momento de la sensibilidad, todos los datos estarán ahí, todo el historial de nuestros registros con estos sistemas estará ahí. Y no querrá que se cabreen porque: «Ey, Karim fue un mal actor para nosotros». Soy un ateo ferviente, pero sigo diciendo inshallah.

DIJO IGNATIUS:

Por si acaso.

Karim Lakhani:

¿Quién sabe? Por si acaso, cubra sus apuestas. Como digo inshallah, siempre debemos decir por favor y gracias a sus robots. Eso es lo primero. La segunda es que, ahora mismo, las respuestas similares a las de los humanos son una ilusión estadística. No cabe duda de que sí. Los humanos los han entrenado bien para responder a los humanos, y han utilizado todos nuestros textos y todos nuestros vídeos para parecerse a los humanos en muchos sentidos. Pero al final, es una ilusión estadística o computacional.

Pero debo decirle que tengo un pequeño servicio de despertador al respecto. Sentía que estas cosas, las cosas de la IA fuerte de las que se ha hablado, todas estas cosas son lo que llamamos IA débil. Faltan muchas décadas para lo más fuerte de la IA. Pero en conversaciones con los líderes de Harvard, en elInstituto Kempner, que es el nuevo Instituto de Inteligencia Nacional e Inteligencia Artificial, hablamos de la unión de la biología con la IA y la IA con la biología. Dos estudiosos increíbles, pregunté (esto es GPT previo al chat): «¿Qué piensan? ¿Qué tan lejos está este fuerte mundo de la IA?»

Dijeron 20 años. Y yo dije: «Vaya, no estoy preparado para eso». Pero si los expertos mundiales, la gente que lo sabe mejor que yo, dicen que 20 años, podría ser incluso más rápido. Lo que me interesa, Adi, es que puede que ni siquiera sepamos cuándo tiene sensibilidad, ¿verdad? Es como si adoptáramos formas parecidas a las humanas en la inteligencia. Pero si lee mucha ciencia ficción como yo, tal vez la vida extraterrestre se base en el carbono, pero quizás no. Tal vez tengan un sistema metabólico diferente, quizás un sistema neuronal diferente, y tiene que estar preparado para eso. Puede que ni siquiera lo sepamos, esa es la cuestión.

DIJO IGNATIUS:

Esto es fabuloso. Vamos a tener que hacer que vuelva al programa porque hay mucho más de qué hablar y ni siquiera asistimos a las audiencias del Congreso sobre extraterrestres.

Karim Lakhani:

Oh, Dios, sí.

DIJO IGNATIUS:

Esto está a solo medio paso de eso. Así que, este ha sido Karim Lakhani, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Karim, muchas gracias por estar en el programa.

Karim Lakhani:

Un placer estar aquí con usted, Adi. Gracias.

 

 

CQ