Incluso los líderes más eficaces reconocen lo mucho que está fuera de su control, pero una cosa sobre la que todos tenemos agencia es la forma en que nos comunicamos con los demás. Las solicitudes articuladas con claridad, del tipo que provocan respuestas reales, no son algo natural para la mayoría de nosotros. Resulta que la solicitud tiene un arte, ya sea que se dirija a un empleado que produce resultados deficientes o a un colega de otro departamento que no ha hecho todo lo posible en un proyecto de colaboración. He aquí por qué es tan difícil hacer solicitudes, qué es lo que muchos líderes siguen haciendo mal y un puñado de estrategias para emitir solicitudes que generen respuestas concretas y procesables.

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Si alguna vez hubo un momento en que los líderes podían simplemente dar órdenes y dar por cumplidas, no cabe duda de que ahora no es ese momento. Vivimos en un mundo de estructuras organizativas planas, equipos multifuncionales y culturas laborales que valoran la colaboración, la autonomía y la sensibilidad. En mi trabajo como entrenador de ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro durante los últimos 20 años, he observado que los líderes se ven cada vez más obligados a hacer solicitudes para poder hacer las cosas. Y la mayoría de las veces, no saben cómo hacerlo.

En el entorno laboral, pienso en las solicitudes como cualquier cosa que le gustaría que alguien hiciera, pero no tiene la autoridad de dirección para asignarle esa tarea. Quizás necesite algo de un colega de otro departamento. O tal vez quiera pedirle a un subordinado directo que trabaje fuera de la descripción de su puesto. Las demandas no funcionan. Cuando los emitimos, le decimos a alguien lo que tiene que hacer; la única respuesta aceptable es un «sí». Esto puede resultar alienante para el destinatario, que puede sentirse robado de agencia o desempoderado. Cuando hacemos una solicitud, pedimos a alguien que tome una medida determinada; esto puede generar conexión, ya que se tiene en cuenta al destinatario y tiene voz en el proceso.

Resulta que la solicitud tiene un arte. Los que no dominen este arte es probable que sus súplicas se topen con lo que yo llamo la «respuesta de falta de respuesta»: Lo investigaré. Lo intentaré. Buena idea. Vamos a ponerle un alfiler.

He aquí por qué es tan difícil hacer solicitudes, qué es lo que muchos líderes siguen haciendo mal y un puñado de estrategias para emitir solicitudes que generen respuestas concretas y procesables.

Por qué es tan difícil hacer solicitudes

A menudo, los líderes piensan que para cuando hacen una solicitud y explican lo que implica, podrían haber hecho el trabajo ellos mismos. O no hacen solicitudes porque piensan que no deberían tener que hacerlo:¿No debería saber mi empleado que tiene que presentar su propia evaluación de desempeño antes de que yo presente la mía? ¿No deberían saber que los clientes deben recibir la agenda 24 horas antes de la reunión? Pero a menudo no lo hacen, dejando la tarea sin hacer y al líder esforzándose.

Hoy en día, los líderes pueden ser más sensibles a la posibilidad de ofender a los empleados o a que parezcan invadir su equilibrio entre la vida laboral y personal. He observado que esta dinámica puede tener un elemento generacional: los trabajadores que desarrollaron sus carreras en una era en la que el éxito significaba anticipar todas las necesidades del jefe pueden estar dirigiendo a los empleados que no tienen los mismos instintos.

Cuando los líderes hacen solicitudes, a menudo las diluyen en un esfuerzo por parecer livianos. Pero las solicitudes claras y bien articuladas son buenas para todos. He aquí cómo dominar este arte poco considerado.

Los cinco elementos de las solicitudes efectivas

Basándose en la perspectiva del autor Chalmers Brothers, tal como se expone en su excelente libro El idioma y la búsqueda de la felicidad, podemos dividir la solicitud en cinco componentes:

1. ¿Qué es lo que quiere?

Uno de mis clientes de entrenamiento de liderazgo, un ejecutivo de banca de inversión, quería contratar a un consultor, pero no estaba satisfecho con las débiles propuestas que recibió. ¿Dónde estaba la estructura de precios? ¿Dónde estaba el cronograma? Tras reflexionar, el ejecutivo se dio cuenta de que en realidad no había enumerado los elementos que debería requerir cada propuesta. Después de explicarlo todo, incluidos los detalles que creía firmemente que deberían ser obvios, se encontró con un montón de opciones convincentes.

2. ¿De quién lo quiere?

Cuando hace una solicitud a un equipo, con demasiada frecuencia cada persona asume que otra persona hará el trabajo. En una reunión de altos directivos de una empresa inmobiliaria, el CEO propuso una celebración especial de agradecimiento al personal para culminar un año difícil. Todos estaban entusiasmados, incluidos el jefe de gabinete y el vicepresidente de talento, cada uno de los cuales se fue de la reunión asumiendo que el otro tomaría la iniciativa. En este caso, el CEO podría haber reforzado su solicitud asignando a una persona de contacto específica para que se hiciera cargo.

3. ¿Para cuándo lo quiere?

Esto es especialmente difícil para los equipos globales que trabajan de forma remota. ¿Qué queremos decir con COB, cuando muchos negocios nunca cierran realmente? ¿La EOD es el final del día en California, Nueva York o Singapur? ¿Son las 5 p.m., hora del este, las 6 p.m., hora del centro o medianoche en Los Ángeles? ¿Es «antes del final de la semana» al mediodía del viernes o a las 23:59 del domingo? ASAP es otro acrónimo sin sentido que pide ser deletreado, ya que el solicitante y el solicitante pueden tener definiciones muy divergentes de «pronto» y «posible». ¿Es lo antes posible 30 minutos después de que termine la reunión o dentro de dos semanas? Cuando las solicitudes tienen un plazo muy claro, los líderes ahorran tiempo y energía que, de otro modo, podrían dedicar a revisar sus bandejas de entrada y a prepararse mentalmente para hacer el trabajo por sí mismos.

4. ¿Cuáles son las condiciones de satisfacción?

En muchos equipos, hay un autoproclamado abogado del diablo cuyos comentarios, si bien son válidos, pueden sofocar el pensamiento libre y creativo entre los miembros del equipo con menos experiencia. Es poco probable que pedirles que sean «más positivos» u «más optimistas» dé resultados, especialmente si el empleado realmente cree que está ayudando. En cambio, es posible que los líderes tengan más éxito al explicar las condiciones específicas de satisfacción en las conversaciones. Por ejemplo, podrían solicitar que en la próxima reunión general, el autoproclamado abogado del diablo practique la regla de «tres antes que yo» y espere a que otras tres personas den su opinión antes de hablar. O pueden solicitar que el miembro del equipo haga dos comentarios positivos antes de emitir una crítica.

5. ¿Cuál es el contexto?

Al contextualizar sus solicitudes, los líderes aumentan las probabilidades de que aterricen con cuidado, sin diluir su poder. El contexto puede aclarar por qué son importantes ciertos plazos, aunque parezcan arbitrarios. Tal vez sea necesario compartir un informe con el cliente antes de las 17.00 horas del miércoles, porque el CEO se va de vacaciones el jueves por la mañana. Tal vez sea necesario compartir la agenda antes de las 18.00 horas del domingo, porque al CEO le gusta revisarla el domingo por la noche y de nuevo el lunes por la mañana para asegurarse de que está completa.

Rechazar la falta de respuesta

Hay cuatro respuestas aceptables a una solicitud redactada correctamente: aceptar, rechazar, hacer una contraoferta («No se la puedo dar antes del martes, pero se la puedo hacer llegar antes de las 18.00 horas del miércoles») y retrasar el compromiso («Le responderé antes del mediodía del viernes»). Si no recibe una de esas respuestas, probablemente reciba una falta de respuesta y puede que su solicitud no sea atendida.

Estas son algunas de las respuestas de falta de respuesta más comunes, cortesía de mi propia experiencia y la de los clientes, colegas y el crowdsourcing en las redes sociales:

Eso debería funcionar.
Volveré a hablar con usted.
Permítame comprobarlo con X.
Suena bien.
Haré lo que pueda.
Pondré a alguien en eso.
Veré lo que puedo hacer.
Buena idea.

Cuando no reciba respuesta, devuelva la pelota a su campo: avísele a la persona cuando vaya a hacer un seguimiento para obtener una respuesta firme. Por ejemplo: «Genial. ¿Debería hablar con usted dentro de dos días para ver a quién ha asignado?» o «Perfecto». ¿Qué tal el martes por la tarde un zoom rápido para determinar si puede enfrentarse a esto?»

Solicitudes que arrojen resultados

Incluso los líderes más eficaces reconocen lo mucho que está fuera de su control, pero una cosa sobre la que todos tenemos agencia es la forma en que nos comunicamos con los demás. Las solicitudes articuladas con claridad, del tipo que provocan respuestas reales, no son algo natural para la mayoría de nosotros. Pero con el tiempo, lo harán. El arte de las peticiones es un arte que vale la pena dominar.