Innovación versus complejidad: ¿qué es demasiado bueno?

Entra en el restaurante In-N-Out Burger en Fisherman’s Wharf en San Francisco, y una de las primeras cosas que te sorprenderán es el número cuatro. Cuatro colores: rojo, blanco, amarillo y gris; cuatro cajas registradoras con cuatro caras amigas detrás; y solo cuatro elementos en el menú. Puedes comprar hamburguesas, papas fritas, batidos y refrescos. Todos los ingredientes se entregan frescos en la tienda, donde se preparan en la cocina abierta detrás de los cajeros. Verás a algunas personas comiendo en las mesas del restaurante o comiendo al aire libre en los bancos del patio, pero la mayoría de los clientes llegan con un puñado de dinero en efectivo (sin tarjetas de crédito o débito, gracias) y vuelven a salir con sus comidas.

Cuatro es el punto de apoyo de la innovación de In-N-Out Burger, el punto en el que el número de productos logra el equilibrio adecuado entre la satisfacción del cliente y la complejidad operativa. Cuatro significa una compra sencilla, una producción simple y un servicio sencillo. Y resulta que, en un mundo donde los restaurantes de comida rápida siempre añaden formatos y menús, lo simple significa un crecimiento rentable. Con una cadena de unos 200 restaurantes en California, Arizona y Nevada, la empresa familiar amplió sus ventas en un 9,2%, hasta los 308 millones de dólares, en 2003, una tasa casi el doble del estándar de comida rápida. Los analistas estiman los márgenes de In-N-Out en un 20%, una vez más grandes para la industria.

¿Dónde está el punto de apoyo de la innovación de su empresa? ¿Cuál es el número de ofertas de productos o servicios que optimizarían tanto sus ingresos como sus beneficios? Si eres como la mayoría de los gerentes, probablemente te estés rascando la cabeza ahora mismo. No tienes una idea clara de dónde está ese punto. Todo lo que sabes, o al menos sospechas fuertemente, es que es considerablemente más bajo que donde te encuentras hoy.

El hecho es que las empresas tienen fuertes incentivos para ser demasiado innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. La introducción de ofertas distintivas suele ser la forma más fácil de competir por espacio en las estanterías, proteger la cuota de mercado o repeler el ataque de un rival. Además, la prensa abunda en historias dramáticas de innovadores audaces que reviven marcas o categorías de productos. Esas historias captan la atención de los directivos y los inversores, lo que anima a las empresas a centrarse aún más en el desarrollo de productos. Pero la búsqueda de la innovación puede llevarse demasiado lejos. A medida que una empresa aumenta el ritmo de la innovación, su rentabilidad a menudo comienza a estancarse o incluso a erosionarse. El motivo se puede resumir en una palabra: complejidad. El lanzamiento continuo de nuevos productos y extensiones de línea añade complejidad a las operaciones de la empresa y, a medida que se multiplican los costos de gestión de esa complejidad, los márgenes se reducen.

Los gerentes no están ciegos ante el problema. Casi el 70% admite que la excesiva complejidad aumenta sus costos y dificulta el crecimiento de sus beneficios, según una encuesta de Bain realizada en 2005 a más de 900 ejecutivos globales. Lo que los gerentes suelen pasar por alto es la verdadera fuente del problema: la forma en que la complejidad comienza en la línea de productos y luego se extiende hacia el exterior por todas las facetas de las operaciones de una empresa. Como resultado, la respuesta típica de las empresas a la complejidad (el lanzamiento de un programa Six Sigma u otro programa de operaciones Lean) a menudo se queda corta. Estos esfuerzos pueden reducir la complejidad en un área obvia, pero no abordan ni eliminan la complejidad oculta en otras partes de la cadena de valor. Los beneficios siguen estancándose o bajando.

Al trabajar con decenas de empresas desde la década de 1980, hemos estudiado cómo la complejidad infecta toda la cadena de valor de una empresa y hemos identificado a los culpables más comunes de su propagación: datos económicos incorrectos, expectativas de ventas demasiado optimistas y suposiciones gerenciales arraigadas. Basándonos en nuestra investigación, hemos desarrollado un enfoque integral para simplificar un negocio, centrado en el punto de apoyo de la innovación de una empresa. Al encontrar el equilibrio adecuado entre complejidad e innovación, como lo ha hecho In-N-Out Burger, las empresas pueden reducir los costes hasta en un 35% y aumentar los ingresos hasta en un 40%. Para muchas empresas, el punto de apoyo de la innovación se convierte en un punto de inflexión hacia mayores beneficios y mayores ventas.

Por qué Lean no es suficiente

Los antídotos habituales contra la complejidad no dan su huella porque tratan el problema en la planta de producción y no en el origen: en la línea de productos. Considere el caso de un fabricante grande y sofisticado de alta tecnología, frustrado durante mucho tiempo por su incapacidad para reducir su inventario de piezas y componentes. La empresa utiliza técnicas de fabricación ajustada de vanguardia para agilizar los procesos de producción, y su fuerza laboral trabaja con tasas de productividad de primer nivel y alcanza rutinariamente los objetivos de calidad de Six Sigma. Pero su tasa de rotación de inventarios, la cantidad de veces al año que la empresa revisa todo su inventario, sigue estancada en siete, muy lejos de su objetivo de 12. Incendiada por el deseo de la gerencia de satisfacer las necesidades de los clientes y maximizar las ventas, la empresa ha ampliado constantemente su línea de productos hasta el punto de que ahora abarca miles de SKU. Para fabricar todos esos productos, la empresa debe almacenar alrededor de 400.000 piezas de cientos de proveedores. Dadas las variaciones impredecibles de la demanda, sobre todo en el caso de los productos menos populares, el fabricante se ve obligado a mantener amplias existencias de seguridad para evitar tener que cerrar la planta mientras espera la entrega de una pieza concreta. Debido a que el tamaño de la línea de productos impulsa los requisitos de inventario, la tasa de rotación está fuera del alcance de los programas de fabricación ajustada.

El problema de esta empresa no es inusual. Es natural que las empresas añadan productos para mantener contentos a los clientes. Los marketers inteligentes no tienen problemas para justificar cada adición como un medio de añadir o proteger los ingresos. Pero a medida que se añaden más productos, los costos de la complejidad resultante comienzan a superar los ingresos y los beneficios comienzan a disminuir. A partir de ese momento, cada nueva oferta, por atractiva que sea en forma aislada, solo adelgaza los márgenes. Cuanto más agresivamente innova la empresa en el desarrollo de productos, más débiles serán sus resultados. (No son solo los fabricantes los que sufren una complejidad que erosiona las ganancias. También afecta a las empresas de servicios y del conocimiento. Consulte la barra lateral «El alto precio de la complejidad del servicio»).

El alto precio de la complejidad del servicio

Las desventajas de la complejidad de los productos para los fabricantes se han documentado en muchos estudios. Pero los fabricantes no sufren solos. De hecho, en las empresas de servicios y conocimiento, la introducción continua de nuevas ofertas ricas en información puede tener consecuencias aún más destructivas. Puede hacer que prácticamente todos los empleados tengan dificultades para dar sentido a una cartera de servicios compleja, lo que socava tanto la productividad como la capacidad de respuesta del cliente.

Una empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, ha utilizado el poder de la tecnología de la información para dividir y dividir su conjunto de servicios en opciones cada vez más diferenciadas. La firma esperaba que aumentara los ingresos satisfaciendo con mayor precisión las necesidades de todos los compradores imaginables. Pero ofrecer tantas opciones ha tenido el efecto contrario. Los representantes de servicio al cliente de la compañía se ven obligados a revisar más de mil códigos de promoción mientras hablan con un cliente potencial. La mayoría de las promociones ofrecen distintos niveles de descuentos y ventajas del producto. Dar sentido a todos ellos es una tarea abrumadora. ¿El resultado? Los agentes de ventas dan respuestas lentas y a menudo imprecisas a las consultas, y los clientes se sienten frustrados y se dirigen hacia un competidor.

Lo que hace que el problema sea particularmente perjudicial es que tiende a ser invisible para la administración. Mira lo que sucedió cuando un fabricante de automóviles comenzó a ofrecer parabrisas tintados como opción. En la superficie, la jugada parecía un claro ganador. Los responsables de marketing de la compañía calcularon que casi el 40% de los clientes comprarían la opción por 120 dólares, mientras que el proveedor cobraría solo 8 dólares por unidad. Además, la instalación de vidrios tintados en lugar de vidrio transparente parecía no añadir costos laborales a la línea de montaje. Con los nuevos ingresos que superan con creces los costes directos, añadir la nueva opción parecía garantizar un rápido aumento de los beneficios.

Pero no ha salido así. La oferta de parabrisas tintados, en combinación con muchas otras opciones, generó una gama de costes más elevados que nunca aparecieron en el análisis de la empresa. En la fábrica, el fabricante de automóviles tenía que ajustar sus flujos de trabajo, añadir nuevas pruebas de control de calidad e incluso cambiar las rutas de sus carretillas elevadoras, lo que aumentaba los costos de producción. Los costes de compra y manipulación de materiales aumentaron para dar cabida a la pieza añadida. Los errores en las líneas de ensamblaje aumentaron a medida que la proliferación de opciones hacía que los trabajos de los trabajadores sean menos predecibles. Los parabrisas tintados añadían complejidad al software operativo y contable de la empresa, que ya producía millones de códigos de opción para dar cuenta de variaciones a menudo menores en el montaje. Debido a que los sistemas ya no podían «controlar» todas las opciones, los pedidos llegaban ahora a la fábrica en patrones aleatorios; por ejemplo, tres autos seguidos podrían requerir parabrisas tintados, seguidos de cinco que no lo hicieron. El tiempo de caminata y alcance de los trabajadores aumentó porque tenían que revisar las hojas de pedidos para determinar qué parabrisas instalar. El aumento de la personalización también provocó picos inesperados en la demanda, lo que provocó caídas en la calidad a medida que los trabajadores se apresuraban a terminar las tareas. La previsión se hizo más compleja, lo que dio lugar a autos con paquetes de opciones que nadie quería en manos de los concesionarios. Quizás lo más pernicioso es que cuando un concesionario descontaba un auto para sacarlo del lote, el sistema de previsión vería esa venta como una verdadera demanda del mercado, lo que desencadenaba previsiones inexactas de los pedidos que probablemente llegarían. Todo esto llevó a aumentar los inventarios para evitar posibles agotamientos de existencias. El «claro ganador» terminó perdiendo el dinero de la empresa, aunque la gerencia no hizo la conexión en ese momento.

Los sistemas financieros tradicionales simplemente no pueden tener en cuenta el vínculo entre la proliferación de productos y los costes de complejidad porque los costes terminan incrustados en la forma en que las empresas hacen negocios. Los sistemas introducidos para ayudar a la fabricación y a otras funciones a hacer frente a la complejidad añadida suelen clasificarse como costos fijos y, por lo tanto, no aparecen en los análisis de margen variable. Es por eso que tantas empresas intentan resolver lo que realmente son los problemas de los productos modificando sus operaciones, y terminan desconcertadas por la falta de resultados.

Lo que quieren los clientes

Para afrontar el desafío de la complejidad, tienes que empezar por la fuente: por la forma en que tu empresa ve a los clientes y sus necesidades. En la mayoría de los casos, los gerentes sobreestiman el valor que los compradores dan al tener muchas opciones. Profundamente arraigada en el pensamiento de la gerencia, esa suposición errónea prepara el escenario para la proliferación de productos. Sin embargo, algunas empresas han empezado a desafiar esa creencia. Han puesto en marcha esfuerzos para determinar cuántas opciones de productos o servicios desean realmente los clientes y, a continuación, organizar sus operaciones para proporcionar de manera eficiente ese grado de complejidad, y nada más. Estas organizaciones están encontrando, en otras palabras, su punto de apoyo a la innovación. (Para ver una advertencia importante, consulta la barra lateral «Tú también puedes ser demasiado simple»).

Tú también puedes ser demasiado simple

La complejidad no siempre es mala. En muchos casos, mantener cierto grado de complejidad es esencial para una operación eficaz y una gestión de riesgos astuta. El sector de fabricación de hardware de alta tecnología, por ejemplo, sufre frecuentes interrupciones en el suministro por varias razones. Estos incluyen la escasez de capacidad cíclica (notoria en los chips de memoria), los fallos en el cronograma tecnológico (para las nuevas CPU, por ejemplo) y las crisis regionales que afectan a los proveedores (como los terremotos). Si no hay alternativas disponibles, las implicaciones financieras pueden ser devastadoras. Sencillar demasiado su inventario puede impedirle tener suficientes condensadores de 2 dólares a mano, lo que detiene la producción de una tarjeta de video crítica, lo que, a su vez, detiene la producción de una estación de trabajo de gama alta. Las interrupciones del suministro han costado a los fabricantes de equipos originales de alta tecnología cientos de millones de dólares en ganancias. En situaciones como estas, tiene sentido mantener fuentes de suministro redundantes, aunque hacerlo añade una complejidad considerable a la cadena de suministro.

En 2003, la empresa mundial de alimentos H.J. Heinz decidió encargarse de sus problemas de complejidad. La compañía lanzó una iniciativa Remove the Clutter destinada a «atacar agresivamente la complejidad en muchos niveles», según el informe anual de la compañía. El esfuerzo se centró en particular en la línea de productos de Heinz, que, a lo largo de los años, se había disparado a más de 30.000 SKU como resultado de fusiones y adquisiciones y un enfoque en la creación de marcas y productos locales en todo el mundo. A medida que la empresa analizaba la cartera, descubrió que muchos productos realmente tenían poco atractivo para los clientes. Por ejemplo, de sus tres variantes de salsa de tomate saborizada (Hot & Spicy, Mesquite y Zesty Garlic), solo Hot & Spicy había atraído a una clientela leal y estaba generando ventas significativas. A finales de 2004, Heinz había suspendido sus SKU menos rentables, recortando el total a unos 20.000. Los recortes redujeron los costos de fabricación, embalaje, materias primas y aprovisionamiento, al tiempo que desatascaron los estantes de las tiendas para dejar espacio a sus productos rentables. La iniciativa ayudó a añadir un punto porcentual completo al margen bruto de la empresa.

Del mismo modo, Starbucks decidió hace unos años agilizar su enfoque artesanal para hacer bebidas automatizando y estandarizando ciertos elementos del proceso de fabricación del café con leche. Hoy en día, Starbucks todavía tiene una línea de productos muy compleja en la superficie (los clientes pueden personalizar sus lattes por tamaño, tipo de leche, temperatura y aditivos de sabor), pero todas las variaciones se basan en una plataforma estándar. El cambio en el proceso marcó muy poca diferencia para los clientes: su deseo de un producto «personalizado» siguió satisfecha incluso cuando la velocidad de servicio de Starbucks aumentó significativamente.

Navistar International, el fabricante de equipos industriales, también ha encontrado su punto de apoyo en la innovación. En la industria de los camiones, los fabricantes suelen ofrecer a los clientes páginas de opciones para personalizar sus vehículos, lo que genera innumerables permutaciones de construcción y complejidad oculta en toda la cadena de valor. Navistar desafió el supuesto generalizado de que los consumidores desean un producto personalizado y, a mediados de la década de 1990, introdujo una estrategia en toda la empresa para centrar sus plantas de ensamblaje y optimizar las líneas de productos.

Una pieza clave de esta estrategia fue el programa Diamond Spec de Navistar, que creó un proceso de pedido más sencillo y rápido para una clase de camión y, al mismo tiempo, redujo la complejidad de la fabricación. Los clientes ahora eligen entre 16 módulos prediseñados en lugar de miles de componentes individuales. Poco después de su lanzamiento, Diamond Spec representó el 80% de los pedidos de los concesionarios de esa clase de camiones. El proceso de pedido acortado de días a horas y las mejoras garantizadas en la calidad y el rendimiento hicieron que los consumidores realizaran un 120% más de pedidos durante el programa piloto de lo previsto inicialmente.

Claramente, cuando las organizaciones podan sus ofertas para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes, hacen más que reducir costos; a menudo también aumentan las ventas. En muchos casos, de hecho, las ganancias de ingresos son incluso mayores que el ahorro de costes. Considere el programa California Velocity de Chrysler, lanzado a finales de la década de 1980. Para ciertas líneas de automóviles, el fabricante de automóviles identificó las 200 configuraciones más vendidas de una lista inicial de unas 5.000. A continuación, la empresa utilizó un análisis detallado del mercado para sugerir a cada concesionario cuáles de cuatro a seis de esas 200 configuraciones serían las más vendidas en su área local. Los distribuidores se centrarían entonces en almacenar esas configuraciones particulares en sus lotes. Esto fue fundamental porque el proceso de varios meses de pedidos especiales de un automóvil provocó que el 92% de todos los clientes compraran directamente en el lote. Si una configuración cercana a la que el cliente quería no estaba en el lote, es probable que el concesionario perdiera la venta. Chrysler probó la iniciativa en California, utilizando el resto de Estados Unidos como control. Después de solo un año, el fabricante de automóviles descubrió que las ventas promedio de los concesionarios en California eran un 20% más altas en comparación con los concesionarios de control, y que los márgenes de los concesionarios de California también eran significativamente mejores. Al adaptar mejor sus ofertas a las necesidades de los clientes, los concesionarios vendieron más coches con mayor rapidez, evitando los descuentos que tradicionalmente se necesitaban para sacar a los «pavos» del lote. Menos opciones se traduce en clientes más satisfechos y mayores ventas. Luego, Chrysler implementó el programa a nivel nacional y, durante los próximos cuatro años, la compañía aumentó los ingresos totales en un 40%.

El análisis del modelo T

¿Cómo puedes encontrar exactamente el punto de apoyo de la innovación de tu propia empresa? Hemos destilado las experiencias de las empresas exitosas en un proceso de dos pasos que llamamos análisis del modelo T. En primer lugar, debes determinar tu línea base de complejidad cero, el coste de proceso de vender un número mínimo absoluto de productos estándar. En otras palabras, ¿cuál sería el equivalente de su empresa al modelo T de los años 20 de Henry Ford de talle único? Para Starbucks, el Model T podría ser una taza mediana de café preparado. Para un banco, podría ser una cuenta corriente básica. A continuación, vuelve a añadir variedad al sistema empresarial, producto por producto, y pronostica cuidadosamente el impacto resultante en las ventas de los clientes, así como el impacto en los costes en toda la cadena de valor. Cuando el análisis muestra que los costos comienzan a abrumar los ingresos añadidos, ha encontrado el punto de apoyo de la innovación. (Para obtener una visión general del proceso, consulte la exposición «Encontrar su modelo T»).

Encontrar tu modelo T

¿Cuál sería el equivalente de su empresa al modelo T de talle único de Henry Ford? Para averiguarlo, empieza por considerar uno de tus productos o SKU de mayor volumen. Por lo general, esto le dará la imagen más clara de los sistemas empresariales generales, desde las operaciones de marketing y fabricación hasta las relaciones con proveedores y minoristas, que tal vez deban cambiar. Asegúrese de elegir una configuración que sea media en términos de contenido, costo y tiempo de ciclo en todo el sistema.

En algunos casos, una empresa puede tener más de un modelo T. Este suele ser el caso cuando los productos:

• están dirigidos a segmentos de clientes totalmente diferentes;

• tener procesos de fabricación separados;

• confían en plataformas tan diferentes que las cadenas no se pueden comparar.

Establecimiento de la línea base.

¿Qué aspecto tendría su empresa si fabricase y vendiera solo un producto o servicio? Responder a esa pregunta es importante por dos razones. En primer lugar, prácticamente todos los ejercicios de reducción de la complejidad que hemos visto que no lo hacen no han logrado superar la resistencia organizacional. Normalmente, el marketing quiere más diversidad de productos, mientras que las operaciones quieren menos. Partiendo de una línea de base puramente teórica permite a los bandos opuestos desde hace mucho tiempo suspender su actitud defensiva y su mentalidad de «no inventarse aquí». Los participantes, especialmente los altos ejecutivos de marketing y operaciones que liderarán la iniciativa, pueden empezar a pensar en el cambio sin pedir compromisos.

Medición de la complejidad de su negocio

El poeta romano Ovid supo: «La causa está oculta; el efecto es visible para todos». Sin duda, este es el caso de la complejidad actual. No aparece en los balances ni en los informes trimestrales, pero su impacto puede ser visible. Solemos ver la mayor complejidad en las empresas que fabrican productos para almacenar, tienen una cadena de suministro o un entorno de ensamblaje sofisticados o venden productos a través de tiendas minoristas. Para determinar la complejidad de su negocio, comience por analizar el número de ofertas, el volumen de ventas, la modularidad y dónde aparece la complejidad en su cadena de valor. A continuación, ofrecemos un conjunto sencillo de preguntas de diagnóstico para fabricantes, minoristas y empresas de servicios. Si respondes «sí» a cualquiera de estas preguntas, es probable que tu negocio sea demasiado complejo.

En segundo lugar, una línea de base cambia la perspectiva a través de la cual los gerentes ven el negocio. Les permite ver a través de la complejidad existente de una empresa, un desafío difícil dada la forma en que los informes financieros ocultan los costos de los procesos. Solo eliminando todos los productos, opciones y configuraciones, los administradores obtienen una idea clara del alcance de la complejidad y sus costos. Al trabajar con una empresa, por ejemplo, determinamos que sus productos podían configurarse de 10 000 millones de formas diferentes. Un competidor mucho más rentable, en cambio, ofrecía 3.000 posibles permutaciones. Los gerentes de nuestros clientes no pudieron comprender las implicaciones operativas de pasar de 10.000 millones a 3.000 configuraciones. Cuando le preguntamos a uno de ellos qué cambiaría bajo tal escenario, sacudió la cabeza y respondió: «Solo construimos 1.000 unidades al día, así que no se me ocurre nada que cambie». Pero cuando les pedimos a los gerentes que imaginaran producir solo un producto estándar, sus ojos se iluminaron. De inmediato se dieron cuenta de cómo serían capaces de agilizar los procesos, eliminar sistemas informáticos completos y simplificar el procesamiento de transacciones. A un gerente le llamó especialmente la atención que la fabricación de un solo producto cambiaría el proceso de previsión de piezas. Cada noche hacía un inventario de las 46.000 piezas de la planta para asegurarse de que tenía lo que necesitaba para fabricar cualquiera de los 10.000 millones de permutaciones que los clientes podían, teóricamente, solicitar. «Si no tenemos suficientes existencias o llegamos en camión a tiempo para cumplir con el horario del día siguiente, tenemos piezas voladas. En promedio, llegan a la planta 15 aviones diarios de nuestros proveedores de todo el país». Luego señaló: «Todos esos costos desaparecerían instantáneamente».

Elegir el modelo T adecuado puede ser complicado. La mayoría de las empresas deberían buscar una versión media de su oferta básica, evitando por un lado versiones sencillas y modelos elaborados por el otro. De esta forma, las variaciones en el coste de las características del producto no distorsionarán el análisis. A las grandes empresas que operan en muchos mercados les puede resultar difícil aislar una única oferta «típica». En tales casos, los gerentes deberían buscar un proxy, un competidor más pequeño que opere con un conjunto de ofertas mucho más básico. Una cadena de comida rápida nacional o internacional, por ejemplo, podría utilizar In-N-Out Burger como sustituto de su propia línea de base. Al analizar las operaciones y las finanzas de la empresa más pequeña y sencilla, la empresa más grande podría estimar cuáles serían sus propios costos e ingresos si minimizara su conjunto de productos.

A veces también es posible mirar fuera de tu sector inmediato para obtener información sobre tu línea de base. Por ejemplo, el Royal Bank of Canada examinó las operaciones y los resultados de los mercados monetarios locales, simples operaciones de cambio de cheques que estaban prosperando en barrios urbanos de bajos ingresos, como modelo para su conjunto básico de servicios.

Añadiendo variedad.

Una vez establecido el costo de producir una oferta de referencia, ahora debe volver a agregar las opciones que valorarán los clientes. La oferta más simple posible, después de todo, rara vez será la oferta óptima. Henry Ford lo descubrió cuando continuó produciendo modelos T básicos mientras Chevrolet estaba introduciendo nuevos modelos. Ford pronto vio cómo la cuota de mercado y las ganancias de su empresa se erosionaban. Al expandir la línea de productos, artículo por artículo, una empresa puede prever los costes que añadirá una mayor complejidad, así como los ingresos incrementales que se obtendrán. Mediante estudios de mercado detallados y análisis de clientes, los gerentes pueden determinar, en términos concretos, el nivel de elección que demandan los clientes. La empresa vuelve a añadir complejidad solo cuando sabe que un segmento de clientes querrá los SKU adicionales y estará dispuesto a pagar más de lo que supone el coste total del sistema que implica la complejidad añadida. (Consulte la exposición «Agregar variedad con cuidado»).

Añadiendo variedad, con cuidado

Cuando un proveedor industrial vio que ofrecer una opción adicional suponía un enorme salto en los costos, determinó que su punto de apoyo a la innovación, el nivel de complejidad en el que maximizaría tanto los beneficios como los ingresos, se basaba en siete opciones.

El secreto de este segundo paso es adoptar un enfoque meticuloso y metódico, añadiendo solo un elemento de complejidad a la vez y luego rastreando el efecto a través de la cadena de valor. Para volver al negocio de la comida rápida, considere cómo Burger King utilizó recientemente una combinación de cinco medidas para identificar cómo agregar un producto o ingrediente, en este caso un bollo de sándwich de primera calidad, podría beneficiar a su negocio en general. Utilizando criterios de consumo, operativos, de cadena de suministro, financieros y estratégicos para evaluar sus portadores de pan y la selección de bollos, Burger King vio que varios de sus productos actuales eran relativamente complejos y costosos de manejar, lo que requería una fabricación y distribución especiales. Por ejemplo, los panes y baguettes de masa madre se horneaban, congelaban y luego se enviaban, refrigeraban, a través de los centros de distribución. Sin embargo, utilizando los mismos criterios de evaluación, Burger King identificó un nuevo y atractivo producto, el bollo espolvoreado de maíz de 5 pulgadas, que podría pasar por la cadena de suministro de bollos de hamburguesas de Burger King.

Burger King descubrió que añadir bollos espolvoreados de maíz beneficiaría a cuatro partes interesadas críticas. En primer lugar, los consumidores clasificaron los bollos recién horneados en cuanto a dimensiones clave de calidad, incluyendo frescura, sabor y apariencia. En segundo lugar, los proveedores de pan fresco podrían entregar bollos con polvo de maíz junto con bollos estándar en sus rutas de entrega actuales. Esto aumentaría el tamaño promedio de pedidos y las caídas de los conductores, lo que haría que cada envío a restaurante fuera más rentable. En tercer lugar, los bollos espolvoreados de maíz serían más sencillos para los restaurantes, ya que los proveedores se encargarían de la gestión del inventario y los bollos no requerirían un costoso almacenamiento congelado. Por último, los franquiciados se beneficiarían ya que los mejores productos generaban mayores ventas unitarias y la logística más sencilla se traduciría en menores costos unitarios. Al analizar el impacto de la variedad adicional en todos los grupos de stakeholder, Burger King pudo ver que el bollo espolvoreado de maíz sería una adición ganadora.

Mantenerlo simple

Como hemos visto, la complejidad es insidiosa. Deshacerse de él es solo la mitad del desafío. La otra mitad lo mantiene fuera. Una vez que una empresa está equilibrada en cuanto a su punto de apoyo a la innovación, debe estar atenta para evitar la proliferación de productos y reevaluar su punto de apoyo óptimo a medida que, por ejemplo, las necesidades de los clientes y las tecnologías de producción evolucionan. Cuatro prácticas pueden ayudar a frenar la complejidad:

Aumente la tasa de obstáculos.

La exigencia de una mayor rentabilidad de los nuevos productos no solo dificulta a los especialistas en marketing añadir SKU de forma arbitraria, sino que también aumenta la disciplina en el proceso de innovación. Considere una empresa de ropa de consumo que comercializa una cartera diversa de marcas icónicas globales, así como otras marcas nacionales. Mientras que los nuevos estilos de las marcas clásicas solían seguir siendo atractivos para los clientes durante años, los estilos innovadores de las marcas menos conocidas tenían una vida útil corta y se estaban convirtiendo en un lastre para las ganancias. Para resolver el problema, la empresa comenzó por reducir la complejidad, dejando caer miles de SKU y millones de dólares en ventas no rentables, aumentando así los márgenes brutos. Luego, para evitar la complejidad, el fabricante de ropa introdujo tasas de obstáculos significativamente más altas para la introducción de nuevos productos de sus estilos no clásicos, lo que dificulta que la empresa acepte productos menos rentables. En lugar de exigir un retorno del 15% para introducir un nuevo SKU, que había sido el estándar tradicional, aumentó la rentabilidad requerida al 25%, cifra que reflejaba con mayor precisión los costes de complejidad añadida. Por último, para garantizar la rendición de cuentas en el proceso de innovación, los ejecutivos asignaron un «propietario del producto» a cada nuevo estilo. Los empleados de este puesto supervisan el rendimiento de los nuevos productos y eliminan rápidamente los artículos antes de que no sean rentables.

Posponer la complejidad.

Cuanto más abajo introduzca la complejidad en la cadena de valor, menos le costará. La lógica del aplazamiento se aplica a una amplia gama de sectores de bienes industriales y duraderos de consumo. Considere la posibilidad de comprar productos grandes en los que a los consumidores les gustan las opciones de productos pero no quieren esperarlos y no pagan nada extra. Los fabricantes se adaptan a esto diseñando productos personalizados en el último paso del proceso de ensamblaje o distribución. Los fabricantes pueden obtener materiales y componentes de cualquier parte del mundo, mientras ensamblan los productos justo a tiempo para los clientes cercanos al punto de venta. En el departamento de cocina de Home Depot, por ejemplo, el minorista y los fabricantes trabajan juntos para ofrecer una variedad de opciones a los clientes. Los gabinetes MasterBrand y Masco ofrecen gabinetes básicos que se pueden integrar con las encimeras estándar de Wilsonart. Estos fabricantes también ofrecen productos personalizados de gama alta diseñados para ser configurados por diseñadores en la tienda y luego enviados directamente al trabajo. (Este enfoque aborda uno de los mayores temores que tienen los clientes de Home Depot: si la empresa puede cumplir o no su promesa de un diseño e instalación personalizados sin errores). De este modo, Home Depot preserva las economías de escala y, al mismo tiempo, ofrece a los clientes la flexibilidad que desean.

Institucionalizar la simplicidad en la toma de decisiones.

El objetivo aquí es gestionar la complejidad antes de que se inserte en las plantas y los costos. Para ello, los ejecutivos deben determinar quién tiene la responsabilidad de tomar decisiones de innovación en toda la cadena de valor. Tomemos el ejemplo de una empresa de alimentos, donde los comercializadores habían desarrollado formas novedosas de envasado para un bocadillo popular. Desde el punto de vista del marketing, el enfoque tenía sentido. La investigación de los consumidores había apoyado durante mucho tiempo la idea de que llamar la atención en el pasillo de las tiendas era un requisito previo para aumentar las ventas en el mercado de aperitivos impulsado por impulsos. Sin embargo, el personal de la planta sabía que el entusiasmo incontrolado del marketing por los envases innovadores estaba perjudicando la eficiencia en toda la cadena de suministro

Para resolver el conflicto, los ejecutivos de la compañía entraron en la refriega. En primer lugar, eliminaron el exceso de complejidad mediante la consolidación de los productos en torno a unos pocos tipos estándar de embalaje, un enfoque que redujo los costos de materiales e impulsó significativamente la línea superior. Pero los ejecutivos también desarrollaron un nuevo proceso de toma de decisiones para garantizar que la complejidad no volviera a colarse. Asignaron funciones formales en marketing y fabricación que definían quién recomendaría, proporcionaría información y aprobaría nuevos conceptos de productos y envases. Ahora los gerentes de marca ya no toman decisiones unilateralmente, sino que trabajan a través de una serie de puntos de control con los gerentes de fabricación y abastecimiento.

Mantente equilibrado.

El punto de apoyo de la innovación de una empresa puede cambiar con el tiempo. A medida que adquiere más experiencia en producción y distribución, por ejemplo, una empresa puede reducir los costes de complejidad, lo que alivia la penalización por añadir un nuevo producto. O bien, las necesidades de sus clientes pueden cambiar, ya sea reduciendo o aumentando el valor que le dan a tener más opciones. Una empresa necesita revisar su cartera de forma rutinaria para asegurarse de que está optimizando sus beneficios. Aquí, los fabricantes de automóviles japoneses proporcionan un modelo ejemplar. En la década de 1970, los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses habían estado compitiendo durante años en la variedad de opciones que ofrecían a los consumidores. La complejidad resultante había incrementado sus costos, dejándolos vulnerables a los ataques. Toyota y Honda aprovecharon al máximo esta apertura logrando el equilibrio adecuado entre la elección del cliente y la complejidad operativa. En lugar de ofrecer a los clientes millones de combinaciones de fabricación, como hacían los fabricantes de automóviles estadounidenses, Honda, por ejemplo, ofreció 32 combinaciones de fabricación con cuatro colores.

Los resultados fueron menores costos, automóviles de mayor calidad y aumentos significativos en la cuota de mercado. A pesar de que los fabricantes estadounidenses han seguido el ejemplo de sus rivales para simplificarse, reduciendo el número de plataformas básicas en las que construyen sus distintos modelos, Toyota y Honda han podido mantener su liderazgo en costos restableciendo continuamente sus puntos de apoyo. Respondiendo a las demandas de los clientes, por ejemplo, Honda ha rediseñado sus motores para reducir el consumo de combustible y las emisiones. Al mismo tiempo, la empresa también ha agilizado la fabricación de su familia de motores, lo que ha permitido por primera vez producir diferentes modelos de motor en la misma línea de producción.

¿Cuál es el equilibrio adecuado? Es una pregunta que Henry Ford debería haber hecho antes de empezar a ver los coloridos vehículos de sus competidores por todas partes. Eventualmente introdujo el Modelo A, repleto de múltiples tonos y características que recuperaron la lealtad de los clientes. Pero la lección sigue siendo: las empresas que alcanZAN el equilibrio adecuado entre innovación y complejidad crean operaciones más eficientes y relaciones más rentables con los clientes. También allanan el camino hacia una ventaja competitiva dentro de su industria, a menudo obligando a los competidores a los altos costos asociados con la personalización. Es posible que la necesidad de este equilibrio no sea tan obvia como lo era en la época de Ford, pero es igual de crítica.