por Keith Ferrazzi y Jacinta Jiménez
Resumen
El agotamiento va en aumento: las búsquedas en Google de la frase «síntomas de agotamiento» alcanzaron un máximo histórico en mayo de 2022. Para abordar esto, los autores han diseñado una serie de 18 preguntas, relacionadas con las seis causas del agotamiento, que los directivos pueden utilizar para iniciar un diálogo con su equipo. También ofrecen orientación sobre cómo llevar a cabo la conversación.
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Una de las señales más reveladoras que están experimentando los Estados Unidos una crisis de agotamiento puede ser el hecho de que Google busque» síntomas de agotamiento» alcanzó un máximo histórico en mayo de 2022, cuando resistimos el tercer año de la pandemia y nos enfrentábamos a la perspectiva de una economía tambaleante.
El agotamiento se debe a un desajuste entre la naturaleza del trabajador y su trabajo, un problema que casi siempre es sistémico y endémico del lugar de trabajo en lugar de reflejar un problema con los empleados individuales. Christina Maslach de UC Berkeley ha identificado seis áreas específicas en las que esos cortes producen agotamiento:
- Carga de trabajo insostenible
- Falta de control percibida
- Recompensas insuficientes por el esfuerzo
- Falta de una comunidad de apoyo
- Falta de equidad
- Valores y habilidades no coincidentes
Sin embargo, antes de que las organizaciones puedan abordar el agotamiento, tienen que crear las condiciones necesarias para discutirlo. Con demasiada frecuencia, el agotamiento conlleva el estigma de la debilidad individual, de que alguien «no puede hackearla», lo que hace que la gente se muestre reacia a ser honesta al respecto. Así que los líderes de equipo deben proporcionar seguridad psicológica, o una cultura en la que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para correr riesgos y compartir problemas sin miedo al castigo.
18 preguntas sobre el agotamiento
Para fomentar estas conversaciones, hemos diseñado 18 preguntas en torno a las seis causas del agotamiento, basándonos en nuestra propia experiencia trabajando con los ejecutivos y sus equipos y entrenándolos:
Carga de trabajo insostenible
Los gerentes deben asegurarse de tener expectativas realistas de sus trabajadores. No puede pedirles que hagan más con menos por tiempo indefinido. Su equipo a menudo tendrá una visión más clara de lo que moverá (y no) la aguja en términos de resultados.
- ¿Qué tan bien están alineadas las prioridades de trabajo con nuestra estrategia y los resultados esperados?
- ¿A qué prioridades o actividades debemos prestar más atención? ¿Qué debemos restar importancia para hacerlo?
- ¿Cómo podríamos crear conjuntamente una experiencia de empleado que le diera un flujo de trabajo más realista y factible?
Falta de control percibida
Sus trabajadores no son autómatas. La gente tiene que sentir que su empleador tiene la confianza suficiente en ellos como para darles el espacio necesario para innovar. La falta de control genera impotencia y apatía aprendidas.
- ¿Hasta qué punto cree que tiene discreción en cuanto a cómo hace su trabajo e influencia en las decisiones que le afectan?
- ¿Qué es lo que más le beneficiaría tener más agencia?
- ¿Cómo podemos rediseñar la experiencia laboral para darle más libertad a la hora de cumplir nuestros objetivos laborales?
Recompensas insuficientes por el esfuerzo
El reconocimiento no tiene por qué venir en forma de subidas salariales o bonificaciones. A veces, las recompensas intrínsecas y sociales que vienen del crédito y la gratitud hacen maravillas.
- ¿Con qué frecuencia reciben usted y sus colegas el reconocimiento adecuado por el trabajo bien hecho?
- ¿Qué tipos de recompensas y créditos son los que más significan para usted y sus colegas?
- ¿Cómo podríamos trabajar juntos para crear un sistema que reconozca mejor su buen trabajo y el de sus colegas?
Falta de una comunidad de apoyo
Ningún trabajo existe de forma aislada; cada uno forma parte de una comunidad que, a su vez, debe ser una red de apoyo, honestidad y responsabilidad compartida. La fuerza laboral actual se siente solo, y los gerentes deben fortalecer los lazos sociales de pertenencia. Aquí es donde abordar el agotamiento como un ejercicio de equipo es especialmente útil, ya que la narración compartida aumenta y fomenta estas conexiones.
- ¿Hasta qué punto nuestra comunidad laboral lo sostiene y apoya o, alternativamente, agota su energía?
- ¿Hay áreas en las que nuestra comunidad es especialmente fuerte? ¿Dónde puede mejorar?
- ¿Cómo podemos trabajar juntos para fortalecer los lazos y conexiones con la comunidad?
Falta de equidad
Todo el mundo necesita una oportunidad justa e igualdad de oportunidades. Los techos de cristal y el favoritismo crean ambientes tóxicos.
- ¿Qué tan justamente son tratados a usted y a sus colegas?
- ¿Hasta qué punto otros factores, además de los logros y el esfuerzo, influyen en el reconocimiento y la recompensa?
- ¿Cómo podríamos trabajar juntos para que nuestra empresa sea más justa?
Valores y habilidades no coincidentes
Los problemas surgirán cuando haya una desconexión entre lo que los trabajadores representan y creen y lo que la organización o el flujo de trabajo les exige.
- ¿Hasta qué punto los valores del equipo se alinean con los suyos? ¿Dónde se desvían?
- ¿Qué tan bien se sincronizan las acciones de la empresa con sus propios valores declarados? ¿Qué tan bien las acciones del equipo hacen lo mismo?
- ¿Cómo podemos trabajar juntos para garantizar que sus valores y los de la empresa estén alineados?
Abordando la conversación sobre el agotamiento
Recomendamos a los directivos que empiecen por hacer que su equipo responda a estas preguntas de forma asincrónica en un documento compartido. Todo el mundo debería hacerlo abiertamente, ya que este tipo de intercambio potencialmente vulnerable ayudará a fortalecer los lazos del equipo. La colaboración asincrónica permite dar y recibir más y permite compartir un espectro más amplio de puntos de vista, no solo a las personas más ruidosas de una reunión.
Luego, convoque una reunión para centrarse en el tema. Divida a las personas en grupos pequeños de tres a cuatro personas y asigne a cada uno de los seis grupos de preguntas anteriores. Utilizando las respuestas ya proporcionadas en el documento compartido, pida a cada equipo que elabore recomendaciones para informar al grupo más grande. Las conversaciones en grupos más pequeños permiten el coraje y la franqueza, que son importantes para desarrollar la resiliencia de su equipo.
Este tipo de ejercicio dará a su equipo, agencia y a un sentimiento colectivo de propiedad de sus propios niveles de agotamiento. La creación conjunta y el intercambio de vulnerabilidades también conducirán a equipos más fuertes y cohesionados. Este enfoque inclusivo hará que las soluciones sean más innovadoras y adecuadas que cualquier cosa que el departamento de RRHH pueda ofrecer por sí solo.
Al participar en este diálogo es importante establecer expectativas realistas: que las preocupaciones y puntos de vista de los miembros del equipo se tomen en serio y se respeten, y que puedan conducir al cambio, pero eso no es un hecho. Una vez que haya llevado a cabo este ejercicio hasta su conclusión, actúe en consecuencia: haga los ajustes que sea posible y donde no pueda, explique por qué y busque otras formas de cerrar la brecha.
En conjunto, estas preguntas ayudarán a crear un diálogo que indique a sus empleados que usted los valora a ellos y a su bienestar. Y mitigarán la insidiosa propagación del agotamiento.
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Keith Ferrazzi es presidente y fundador de Ferrazzi Greenlight, una empresa de consultoría y coaching de equipos globales con sede en Los Ángeles, y coautor de Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest (Harvard Business Review Press, 2022).
Jacinta Jiménez es vicepresidenta de innovación en coaching en BetterUp. Es una galardonada psicóloga licenciada y coach de liderazgo certificada, y autora de The Burnout Fix: Supera el agobio, vence a la ocupación y mantén el éxito en el nuevo mundo del trabajo.