El líder tolerante a fallas

«La forma más rápida de tener éxito», dijo una vez Thomas Watson, Sr. de IBM, «es duplicar la tasa de fallos». En los últimos años, cada vez más ejecutivos han adoptado este punto de vista, llegando a entender lo que los innovadores siempre han sabido: ese fracaso es un requisito previo para la invención. Una empresa no puede desarrollar un producto o proceso innovador si no está dispuesta a fomentar la toma de riesgos y aprender de los errores posteriores.

La creciente aceptación del fracaso está cambiando la forma en que las empresas abordan la innovación. Algunos construyen estrategias de salida en sus proyectos para asegurar que los esfuerzos condenados no se prolonguen indefinidamente. Otros, como la compañía de tarjetas de crédito Capital One, continuamente llevan a cabo grandes cantidades de experimentos de mercado sabiendo que si bien la mayoría de sus pruebas no darán sus frutos, incluso las fallas proporcionarán valiosos conocimientos sobre las preferencias de los clientes. Otros lanzan dos o más proyectos con el mismo objetivo, enviando equipos en diferentes direcciones simultáneamente. Este enfoque, llamado «gestión simultánea» por el profesor de ingeniería civil Alexander Lauer, crea el potencial para una sana fertilización cruzada de nuevas ideas y técnicas.

Mientras que las empresas están empezando a aceptar el valor del fracaso en el resumen —en el nivel de las políticas, procesos y prácticas— es un asunto completamente diferente a nivel personal. Todo el mundo odia fracasar. Suponemos, racionalmente o no, que sufriremos vergüenza y pérdida de estima y estatura. Y en ninguna parte el miedo al fracaso es más intenso y debilitante que en el competitivo mundo de los negocios, donde un error puede significar perder un bono, un ascenso o incluso un trabajo.

Durante sus años liderando Monsanto, Robert Shapiro quedó impresionado por lo aterrorizados que estaban sus empleados de fracasar. Habían sido entrenados para ver un producto o proyecto fallido como una reprimenda personal. Shapiro intentó cambiar esa percepción, sabiendo que obstaculizaba el tipo de pensamiento creativo que alimentaba su negocio. Explicó a sus empleados que cada producto y proyecto era un experimento y que sus patrocinadores fracasaron sólo si su experimento era un esfuerzo descuidado y descuidado con malos resultados. Pero un esfuerzo deliberado y bien pensado que no tuvo éxito no sólo era excusable sino también deseable.

Tal enfoque de cometer errores es característico de las personas a las que llamamos «líderes tolerantes al fracaso», ejecutivos que, a través de sus palabras y acciones, ayudan a las personas a superar su miedo al fracaso y, en el proceso, crean una cultura de toma de riesgos inteligente que conduce a una innovación sostenida. Estos líderes no sólo aceptan el fracaso, sino que lo alientan. Hemos estudiado una serie de líderes tolerantes al fracaso —en los negocios, la política, los deportes y la ciencia— y hemos encontrado algunos hilos comunes en lo que hacen. Tratan de romper las barreras sociales y burocráticas que los separan de sus seguidores. Se involucran a nivel personal con las personas que lideran. Evitan dar elogios o críticas, prefiriendo adoptar una postura analítica y sin prejuicios a medida que interactúan con el personal. Admiten abiertamente sus propios errores en lugar de encubrirlos o echar la culpa. Y tratan de erradicar la competitividad destructiva incorporada en la mayoría de las organizaciones.

Sin embargo, ante todo, los líderes tolerantes al fracaso empujan a la gente a ver más allá de las definiciones simplistas y tradicionales del fracaso. Saben que mientras alguien vea el fracaso como lo opuesto al éxito y no como su complemento, esa persona nunca podrá asumir los riesgos necesarios para la innovación.

Más allá del éxito y el fracaso

Por supuesto, hay fallas y hay fracasos. Algunos errores son, por ejemplo, la producción y marketing de un neumático de automóvil disfuncional. En ningún momento la dirección puede ser casual sobre cuestiones de salud y seguridad. Pero fomentar el fracaso no significa abandonar la supervisión, el control de calidad o el respeto por las buenas prácticas. Todo lo contrario. La gestión para el fracaso requiere que los ejecutivos estén más comprometidos, no menos. Aunque los errores son inevitables al lanzar iniciativas de innovación, la dirección no puede abdicar de su responsabilidad de evaluar la naturaleza de los fracasos. Algunos son errores excusables; otros son simplemente el resultado de la falta de cuidado. Aquellos dispuestos a echar un vistazo de cerca a lo que sucedió y por qué generalmente pueden notar la diferencia. Los líderes tolerantes al fracaso identifican los errores excusables y los abordan como resultados para ser examinados, comprendidos y construidos. A menudo hacen preguntas sencillas pero esclarecedoras cuando un proyecto no alcanza sus objetivos:

• ¿Se diseñó el proyecto concienzudamente o se organizó descuidadamente?

• ¿Podría haberse evitado el fracaso con investigaciones o consultas más exhaustivas?

• ¿Era el proyecto un proceso de colaboración, o los participantes se resistieron a las aportaciones útiles de sus colegas o no informaron a las partes interesadas de sus progresos?

• ¿Permaneció el proyecto fiel a sus objetivos o parecía estar impulsado únicamente por intereses personales?

• ¿Fueron honestas o engañosas las proyecciones de riesgos, costos y plazos?

• ¿Se cometieron los mismos errores repetidamente?

Distinguir entre fracaso excusable e inexcusable ofrece dos beneficios generales. En primer lugar, ofrece a los gerentes una herramienta para construir un entorno no punitivo para cometer errores, al tiempo que les permite alentar proyectos cuidadosamente perseguidos que, en caso de que fracasen, producirían errores productivos. En segundo lugar, permite a los gerentes promover sin prejuicios el tipo de error productivo que es la base para el aprendizaje. Al revelar lo que no funciona (en el laboratorio o en el mercado), un fallo derivado de un proyecto cuidadosamente diseñado y ejecutado proporciona información sobre lo que funcionará.

El éxito se puede abordar de la misma manera. Al igual que los errores, todos los éxitos no se crean iguales. Un éxito debido a un accidente afortunado no es el equivalente organizativo de uno resultante de un proyecto cuidadosamente perseguido. Por lo tanto, los éxitos podrían abordarse con preguntas similares a las planteadas acerca de los fracasos. ¿Cuánto se debió a la buena fortuna, cuánto al duro trabajo de sus creadores? ¿Se reconoció a todos los contribuyentes? ¿El éxito nos ha acercado más a nuestros objetivos? ¿De verdad servirá a las necesidades de los clientes o simplemente merecerá un premio de sus compañeros? Tomando esta perspectiva y planteando tales preguntas, los gerentes pueden comenzar a tratar el éxito y el fracaso de manera similar, más como los hermanos que realmente son.

Algunos gerentes pueden encontrar esa idea difícil de aceptar. ¿Tratar el éxito y el fracaso de la misma manera? ¿No debería recompensar el éxito? E incluso si no reprende a un empleado que falla, ¿no debería al menos llamar la atención sobre el error? Bueno, no. Sugerimos un enfoque diferente.

Comprometerse

Los mejores entrenadores toman la victoria y la derrota en zancada. «No me consumieron las pérdidas», dijo el legendario entrenador de la NFL Don Shula, «y no me sentí abrumado por los éxitos». Los líderes tolerantes a fallos en todos los campos hacen lo mismo. En lugar de perseguir el éxito, se centran en aumentar el capital intelectual de sus organizaciones: la experiencia, el conocimiento y la creatividad de la fuerza de trabajo. ¿Cómo? A través del compromiso. Estos gerentes tienen un interés tangible en los proyectos de sus empleados. En lugar de simplemente evaluar los esfuerzos de un empleado, tratan de entender el trabajo, interpretarlo y descubrir su significado para el individuo. A menudo, están en condiciones de ver el trabajo en un contexto más amplio, lo que los convierte en la gente ideal para discutir la historia de un proyecto, los objetivos y la mayor importancia para la organización.

Ese proceso es más colaborativo que supervisarlo. Los gerentes tolerantes a fallas muestran interés, expresan apoyo y hacen preguntas pertinentes: ¿Qué hay de nuevo con su proyecto? ¿Qué clase de problemas tienes? Tomando la perspectiva a largo plazo, ¿cuáles podrían ser los próximos pasos? Las conversaciones son menos sobre si el proyecto tiene éxito o falla que sobre lo que se puede aprender de la experiencia. Cuando un gerente y un empleado están profundamente involucrados en esa discusión, ambos entran en el mismo tipo de zona de alto rendimiento que hacen los atletas cuando están operando en su mejor momento. En esta zona, la evaluación es menos relevante que el tema de dónde ir desde aquí.

Los gerentes iluminados se esfuerzan por ser colaborativos en lugar de controlar. Sólo a través de conversaciones comprometidas a lo largo del tiempo los gerentes pueden crear entornos de trabajo tolerantes a fallas que invitan a la innovación. Esto no quiere decir que un logro importante no deba ser aplaudido, o que se deban tolerar errores repetidos y evitables. Pero los administradores astutos marcan el progreso diario de pequeños éxitos y fracasos con una curiosidad abierta y equitativa sobre las lecciones aprendidas y los próximos pasos a seguir.

Escuchar es más central en este proceso que hablar. La investigación sobre la creatividad en el lugar de trabajo muestra que no es la libertad del empleado individual sino la implicación gerencial lo que produce actos creativos. Ningún incentivo puede igualar la apreciación obvia mostrada por el interés y entusiasmo de un gerente. Los líderes pioneros como Thomas Edison, Charles Kettering de General Motors, los Watsons de IBM y William McKnight de 3M eran famosos por hablar con los empleados, no dudar ni criticar, sino participar en discusiones animadas sobre proyectos. Nada hace más por la productividad, la moral y la retención de los empleados. «Edison hizo que el trabajo sea interesante», dijo un maquinista y dibujante que pasó medio siglo trabajando para el inventor. «Me hizo sentir que estaba haciendo algo con él. No era sólo un obrero».

No elogie, analice

Es más probable que surjan nuevas ideas en el lugar de trabajo cuando los gerentes tratan los pasos del proceso de innovación, aquellos que funcionan y aquellos que no lo hacen, con menos evaluación y más interpretación. No elogian ni penalizan; analizan.

¿Menos elogios? ¿No se les ha dicho a los gerentes que no escatimen en cumplidos? Lo han hecho. Pero los psicólogos que han estudiado los efectos de la alabanza cuestionan su valor. Al igual que con las críticas, los elogios pueden desmotivar a la gente. Los destinatarios pueden sentirse manipulados o pensar que se espera demasiado de ellos. Las investigaciones han descubierto que los niños que juegan pierden interés una vez que son recompensados o cumplidos por su juego. En un estudio, los estudiantes elogiaron menos por sus profesores de ciencias hicieron un mejor trabajo de llevar a cabo experimentos por su cuenta que los que fueron elogiados más. Es por eso que, en lugar de alabanza superficial, muchos educadores están cambiando a un estilo de enseñanza en el que hacen preguntas, dan retroalimentación y muestran interés, pero son libres de elogios. «¡Eso es genial!» da paso a «Veo que has decidido usar nitrógeno líquido en este experimento». Tal respuesta específica muestra un interés real en el trabajo de un estudiante y se aprecia más que elogios repetidos. En el lugar de trabajo, la alabanza puede convertirse en lo que se llama un «descontento». Al igual que un salario, es menos probable que motivar cuando se da a cabo que desmotivar cuando se espera pero se retiene. Así que un gerente no puede dejar de alabar de repente a un empleado que ha llegado a esperarlo. Pero cuando un gerente comprometido toma un interés genuino en el trabajo de un empleado, la necesidad de cumplidos disminuye.

El compromiso genuino, sin embargo, puede requerir mucho más tiempo que los 11 minutos por tarea que los gerentes dedican, en promedio. Debido a que la participación toma más tiempo que mantener la distancia, las ocasiones para hacerlo deben elegirse cuidadosamente. El compromiso con los empleados es exigente y arriesgado; puede amenazar la autoridad de un gerente. Cuanto más se involucre con los empleados, más difícil será reprenderlos cuando sea necesario. Aunque no es lo mismo que las amistades personales, las relaciones profesionales comprometidas se asemejan a ellas de maneras que pueden obstaculizar el proceso de supervisión. El reto es aprender a involucrarse estrechamente con el trabajo de un empleado sin presumir de ser amigos.

Los gerentes pueden ser cautelosos con este tipo de compromiso porque puede ser impredecible, planteando preguntas que no pueden responder o más bien podrían evitar. Pero ese es un precio que vale la pena pagar. La naturaleza abierta y menos formal de una relación comprometida puede conducir al terreno inexplorado en el que reside la innovación.

Gana Empatía

Aunque la noción de alentar errores puede parecer ajeno —o al menos un poco nerviosa— a muchos gerentes, tiene algunos campeones famosos. Cuando Jack Welch era el jefe de GE, dijo, «recompensamos el fracaso», explicando que hacer lo contrario sólo aplastaría la osadía. Kettering de GM, considerado como segundo solo para Thomas Edison como el magnate inventor líder de Estados Unidos, le gustaba decir que un buen investigador falló cada vez menos el último. «Trata sus fracasos como tiros de práctica», señaló Kettering, añadiendo que él mismo se había equivocado 99. 9.% de la época. Lo que toda persona educada necesitaba aprender, sentía, era «que no es una vergüenza fallar, y que hay que analizar cada fracaso para encontrar su causa… Hay que aprender a fallar inteligentemente. El fracaso es una de las artes más grandes del mundo. Uno falla hacia el éxito».

Welch y Kettering sabían que crear un entorno favorable al riesgo requiere demostrar inequívocamente —en hechos más que palabras— que los tropiezos en el camino de la innovación son perdonados. ¿Qué mejor para los gerentes lograr este fin que publicitando sus propios errores? El difunto Roberto Goizueta recibió años de uniforaciones del fiasco de la Nueva Coca-Cola que se produjo durante su mandato. Admitir su error transmitió a sus empleados mejores que cien discursos o mil memos que los «fracasos de aprendizaje», incluso a gran escala, eran tolerados.

Un ex ejecutivo de Lockheed recordó el momento en que el CEO Dan Haughton reunió a los jefes de fabricación de su compañía para discutir sus propios errores. Un error notable, relató Haughton, fue cuando Howard Hughes llamó una vez para decirle que Douglas Aircraft estaba en problemas y que debería ir justo allí y comprarlo «antes de que Jimmy McDonnell [lo hiciera]». Haughton dijo a sus gerentes que no seguir el consejo de Hughes era el mayor error que había cometido en los negocios. Si hubiera comprado Douglas Aircraft, Haughton podría haber consolidado las operaciones de su compañía en el sur de California y evitar costosos movimientos futuros.

El ex ejecutivo de Lockheed dijo que él y sus colegas abandonaron la reunión con un mayor respeto por Haughton y una renovada motivación para asumir sus propios riesgos. Haughton les había dicho de la manera más elocuente posible que perder una apuesta no era lo peor que les podía pasar. El mensaje que quitaron: «Si Dan Haughton puede cometer errores, supongo que yo también puedo».

Del mismo modo, los gerentes de 3M refuerzan rutinariamente la atmósfera tolerante a errores de la compañía admitiendo libremente a sus propios tontas. El ex CEO L.D. DeSimone nunca dudó en contar cómo intentó repetidamente detener el desarrollo de Thinsulate. Afortunadamente, DeSimone fracasó y Thinsulate se convirtió en uno de los productos más exitosos de la compañía. Al ser tan sincero acerca de su error cercano, DeSimone transmitió poderosamente que está bien estar equivocado y admitirlo cuando lo estés.

Lejos de revelar debilidad, admitir errores muestra la confianza de un líder en sí mismo. Ayuda a estrechar lazos con empleados y colegas. Un error admitido es la empatía ganada. Los líderes que no encubren sus errores se revelan a sí mismos como humanos; se convierten en personas con las que otros pueden admirar e identificarse.

Piense en Ulysses S. Grant, cuyo éxito como oficial militar surgió directamente de sus problemas anteriores en la vida civil. Las conocidas batallas de Grant con el alcoholismo lo hicieron más comprensivo con las debilidades de los demás; su lucha por controlar su adicción lo ayudó a entender y lidiar con los errores de disciplina entre los subordinados. Grant también había fracasado repetidamente en los negocios, sufriendo experiencias humillantes que lo hacían más humilde que otros oficiales. Sus fracasos también lo hicieron más atrevido. Grant se arriesgó más durante el combate que otros generales. Muchos como el general George McClellan, que había llevado vidas brillantemente exitosas antes de la guerra, perdieron batalla tras batalla durante sus carreras militares.

La grandeza de muchos presidentes de Estados Unidos también se construyó sobre una base de actuación sin sobresalientes desde el principio. Antes de Valley Forge, Washington fracasó repetidamente como oficial militar e hizo un trabajo así al dirigir su plantación. Lincoln sufrió múltiples contratiempos en los negocios y la política. Franklin Roosevelt, un hijo de mamá y un estudiante mediocre, era generalmente considerado un peso ligero político antes de mudarse a la Casa Blanca. Los historiadores dan por sentado que si no se hubiera paralizado cuando era joven, Roosevelt nunca habría desarrollado el grano, la profundidad y la empatía que necesitaba para convertirse en uno de nuestros mejores presidentes. El sucesor de la FDR, Harry Truman —hoy clasificado entre nuestras media docena de jefes ejecutivos superiores— no fue a la universidad, fue un agricultor mediocre y fracasó como mercería. «La mayoría de nuestros mejores presidentes», observó John Sears, director de campaña de Ronald Reagan, «aprendieron a empatizar a través de sufrir una tragedia personal o un fracaso… Hay algo sobre perder y volver de ella que quema el carácter en el alma de un hombre, genera confianza sin arrogancia, y hace que un hombre creíble cuando habla de problemas.»

Los empleados lo hacen mejor cuando saben que están siendo supervisados por seres humanos, no por directores separados. Esto no significa que rechonen a los líderes seguros de sí mismos. Todos queremos creer que nuestros líderes son competentes y tienen cualidades excepcionales. Pero a veces también queremos un poco de lo contrario. Una máscara inescrutable hace que sea más difícil de conducir. Tanto la vulnerabilidad como la transparencia son importantes tanto para los líderes como para las organizaciones.

Colaborar para innovar

Crear una cultura en la que la gente se sienta cómoda con el fracaso también requiere abandonar las ideas tradicionales sobre la competencia personal. La idea de que el logro se maximiza cuando nos vamos unos a otros dientes y uñas está grabada en nuestra psique nacional. Pero cuando el camino hacia el éxito requiere hacer fracasar a otros, la innovación queda al margen. La competencia infecta a los compañeros de trabajo con el deseo de ganar en lugar de resolver problemas y hacer avanzar los proyectos. En el proceso, los empleados inhiben el libre flujo de información tan vital para la innovación. Aquellos que sienten que su trabajo está siendo juzgado por conceptos convencionales de éxito y fracaso, y que sienten que están compitiendo con compañeros de trabajo por el anillo de bronce, querrán proteger la información en lugar de compartirla. Esta es una forma de libro de texto para silenciar la innovación. Las empresas se convierten en los perdedores. Si Spencer Silver de 3M hubiera ocultado información sobre el adhesivo imperfecto que inventó con otro colega, las notas Post-it podrían nunca haberse desarrollado.

Los premios por rendimiento son especialmente eficaces para socavar el trabajo en equipo porque colocan a la competencia por encima de la colaboración. Una empresa de servicios de alimentos a la que llamaremos Comestibles tuvo una vez un concurso que premió a las oficinas regionales que publicaron los mejores récords de ventas. Los que ganaron tuvieron vacaciones gratis. Esta competencia produjo unos cuantos ganadores felices y un montón de perdedores descontentos. Ganar se convirtió en un fetiche tal que los empleados de Comestibles comenzaron a acaparar información que de otra manera podrían haber compartido unos con otros. Algunos incluso se confundieron con sus figuras para ganar ventaja. En lugar de animar a los empleados a colaborar y compartir información, el programa motivacional de Comestibles creó una atmósfera de competencia que sofoca la creatividad, la apertura y la honestidad.

Mientras tanto, algunas empresas orientadas hacia el futuro como Royal Dutch/Shell y Monsanto han desarrollado grupos de trabajo que enfatizan la colaboración. El objetivo principal de estos grupos es intercambiar información, no esconderla, como sucede tan a menudo en el calor de la competencia. 3M ha fomentado el intercambio de ideas durante décadas, desde las sesiones de cráneo de café y rosquillas hace años (como aquella en la que Spencer Silver discutió su pegamento no suficientemente pegajoso) hasta las más formales de hoy en día. Foros tecnológicos y ferias internas.

Los líderes tolerantes al fracaso fomentan la colaboración, entendiendo que es el verdadero camino hacia la innovación. Ellos lo ven como el mejor medio para aprovechar la imaginación de empleados que no son especialmente competitivos pero que pueden tener ideas invaluables e innovadoras. Debido a que estas personas no sienten la necesidad de ganar cada intercambio de ideas, no les va bien en reuniones de colegas jugando al rey verbal de la montaña. Las culturas basadas en la competencia pueden ser especialmente difíciles en los nuevos empleados, los introvertidos, las minorías, las mujeres y aquellos para quienes el inglés es un segundo idioma. Es difícil exagerar el efecto sofocante que el intercambio de ideas competitivo puede tener en algunas de estas personas. Ahí es donde las tecnologías de las comunicaciones pueden ayudar.

Las tecnologías de las comunicaciones han abierto las puertas para compartir ideas. En organizaciones de todo tipo, han fomentado la toma de decisiones de abajo hacia arriba, han aflojado las salpicaduras pegajosas de información y se han convertido en cajas de sugerencias electrónicas. Royal Dutch/Shell, por ejemplo, ha descubierto que muchas de sus innovaciones más valiosas han venido de los empleados a través del correo electrónico. Del mismo modo, el renacimiento de IBM como una empresa más ágil y conocedora de la Web comenzó cuando el CEO Lou Gerstner invitó a empleados de todos los niveles a comunicarse con él por correo electrónico poco después de su llegada en 1993. Gerstner no tardó mucho en empezar a escuchar sobre proyectos estancados y problemas sin resolver que estaban atrapados en muchas telarañas corporativas de IBM.

El correo electrónico, por supuesto, es sólo el comienzo. Las tecnologías de comunicaciones ahora se extienden mucho más allá del correo electrónico básico a varios tipos de conexiones electrónicas asincrónicas y en tiempo real. Incluyen salas de chat y grupos de noticias; sistemas de conferencias; tecnologías para encuestas, votación y preparación conjunta de documentos; educación a distancia; control remoto de computadoras para demostraciones o diseños gráficos grupales; y más. Como Robert Shapiro dijo una vez, muchos de estos desarrollos tecnológicos «simplemente rompen la jerarquía».

Las comunicaciones electrónicas son ideales para involucrar a personas creativas que podrían ser rechazadas o percibidas como marginales en organizaciones que dependen demasiado del intercambio de ideas cara a cara. La naturaleza asincrónica de muchas de las tecnologías de comunicación actuales brinda a los empleados la oportunidad de editar y profundizar en lo que realmente quieren decir; las presiones típicas de las reuniones cara a cara —de tener que hablar y ser agresivos con ideas— se reducen. Además, el uso de las comunicaciones electrónicas a menudo significa que la edad, el género, la etnia, la apariencia física y las peculiaridades de la personalidad de un empleado ya no determinan cómo se reciben sus sugerencias. El resultado es que las empresas son más capaces de retener empleados creativos y poco convencionales que pueden ser malos en la política de oficina pero buenos en generar ideas frescas.

Dar luz verde

En Royal Dutch/Shell, los equipos de innovación enviaron sugerencias enviadas por correo electrónico por otros empleados. Utilizando un método ideado por la consultora Strategos, los equipos de seis personas «GameChanger» se reunieron semanalmente para evaluar ideas. Como informó Gary Hamel, el jefe de Strategos en su artículo «Trayendo Silicon Valley Inside» (HBR septiembre de 1999), los equipos de GameChanger evaluaron 320 propuestas durante sus primeros dos años de operación. Las propuestas se evaluaron no sólo sobre la base de lo que Shell podía perder al seguir la sugerencia, sino también de lo que podía perder por no haciendo eso. De las cinco innovaciones más importantes de Shell en 1999, cuatro burbujearon a través de las reuniones de GameChanger. Uno de ellos fue el método Light Touch de la empresa de utilizar sensores láser para descubrir las emisiones de hidrocarburos de los depósitos de petróleo. Entre los descubrimientos más llamativos del proceso GameChanger fue cuántas ideas provenían de empleados que no se pensaba que fueran innovadores. Resultó que la mayoría nunca había tenido la oportunidad de expresar sus ideas.

Los líderes tolerantes al fracaso enfatizan que una buena idea es una buena idea, ya sea de Peter Drucker, Digest del lector, o un odioso compañero de trabajo. Este enfoque borra la disposición natural del grupo para aplastar a los participantes imaginativos, aunque difíciles. El psicólogo Michael Kahn sugiere organizar reuniones usando lo que él llama «granero», un modelo basado en la forma en que los pioneros se unieron como comunidad para ayudarse unos a otros a construir dependencias. De acuerdo con este modelo, en lugar de involucrarse en una sola actitud, se anima a los miembros a escuchar atentamente la idea de cada persona, luego agregar sus pensamientos para ver si pueden construir esa idea en una contribución más valiosa. Tal atmósfera de exploración permite a los miembros del grupo buscar diligentemente valor en ideas que de otro modo podrían haber sido descartadas. También se sienten cómodos sabiendo que sus sugerencias recibirán el mismo tratamiento.

Al igual que los grupos GameChanger de Shell, las técnicas de cría de graneros de Kahn son un catalizador eficaz para la innovación. Por lo tanto, también es una reunión conocida como una «comunidad de práctica», o un pequeño grupo de empleados dentro de una organización que se reúne regularmente para discutir intereses comunes. El valor de estas comunidades va mucho más allá del intercambio de información. En su artículo «Communities of Practice: The Organizational Frontier» (HBR enero-febrero de 2000), los consultores de gestión Etienne Wenger y William Snyder se refieren a estas reuniones como «platos de petri para ideas empresariales». La forma en que estos grupos llegan a las ideas es similar a la lluvia de ideas: los diputados suspenden el juicio y permiten a otros lanzar sugerencias en un ambiente de cooperación y apoyo en lugar de competencia y crítica. A diferencia de las obras de mofeta, estos grupos son reuniones ad hoc de personas de muchas partes de una organización; sus actitudes colectivas a menudo pueden infundir la cultura de una organización en su conjunto, particularmente una actitud de atrevimiento. Como dijo el miembro de una comunidad de práctica de Indiana a Wenger y Snyder, «Me arriesgué porque estaba seguro de que tenía el respaldo de mi comunidad y eso dio sus frutos».

Lo que realmente está pasando en estos grupos es realzar el valor. Al crear un ambiente de seguridad y reducir la presión para tener éxito, los grupos dan a la gente la confianza para compartir sus ideas. Los empleados que una vez se sintieron inhibidos de repente se sienten libres de expresar sus pensamientos, contribuyendo con frecuencia a las innovaciones que impulsan la empresa.• • •

Los líderes tolerantes al fracaso envían mensajes claros a sus organizaciones de que los errores constructivos no sólo son aceptables sino que valen la pena. Los empleados sienten que se les ha dado luz verde para salir y explorar, ya no pensando en términos de éxito o fracaso, sino en términos de aprendizaje y experiencia. Y esa es la clave para crear productos y procesos innovadores: ver errores en las herramientas educativas que son y como señales en el camino hacia el éxito.

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Richard Farson Ralph Keyes
Via HBR.org