Una de las decisiones más difíciles a las que puede enfrentarse una empresa es si debe diversificarse: las recompensas y los riesgos pueden ser extraordinarios. Las historias de éxito abundan (piensa en General Electric, Disney y 3M), pero también lo hacen las historias de fracasos tan infames y costosos como la entrada (y salida) de Quaker Oats en el negocio de zumos de frutas con Snapple y las incursiones de RCA en computadoras, alfombras y autos de alquiler.
¿Qué hace que la diversificación sea un juego tan impredecible y de alto riesgo? En primer lugar, las empresas suelen enfrentar la decisión en un ambiente que no propicia una deliberación reflexiva. Por ejemplo, entra en juego una empresa atractiva y un competidor está interesado en comprarla. O el consejo de administración insta encarecidamente a expandirse a nuevos mercados. De repente, los altos directivos deben sintetizar montañas de datos, incluidos los cálculos internos de la tasa de rendimiento, las previsiones del mercado y las evaluaciones competitivas, bajo una intensa presión temporal. Para complicar las cosas, la diversificación como estrategia corporativa entra y sale de moda con regularidad. En otras palabras, hay poca sabiduría convencional para guiar a los gerentes cuando consideran una medida que podría aumentar considerablemente el valor para los accionistas o dañarlo gravemente.
Pero la diversificación no tiene por qué ser una tirada de dados. Sí, siempre implicará incertidumbre; todas las decisiones empresariales importantes sí lo hacen. Y, de hecho, hay una gran cantidad de buenos consejos sobre cómo abordar la diversificación.1 Pero mi investigación sugiere que si los gerentes consideran las seis preguntas siguientes, pueden impulsar su pensamiento aún más para reducir la apuesta de la diversificación. Responder a las preguntas no conducirá a una decisión fácil de no ir, pero el ejercicio puede ayudar a los gerentes a evaluar la probabilidad de éxito.
Los problemas que plantean las preguntas y la discusión que provocan deben ir acompañados del análisis financiero detallado típico del proceso de toma de decisiones de diversificación. Juntas, estas herramientas pueden convertir una decisión compleja y a menudo presionada en una decisión más estructurada y razonada.
Por lo tanto, cuando los gerentes consideran si diversificarse o no, deben hacerse las siguientes preguntas:
¿Qué puede hacer nuestra empresa mejor que cualquiera de sus competidores en su mercado actual?
Así como es importante hacer un balance de la despensa antes de ir de compras, también es crucial que una empresa identifique sus puntos fuertes competitivos únicos e inexputables antes de intentar aplicarlos en otros lugares. El primer paso, entonces, es determinar la naturaleza exacta de esas fortalezas, a las que me refiero en términos generales como activos estratégicos.
¿Cómo se suele hacer una evaluación de este tipo? Me temo que de forma incompleta. El problema es que la mayoría de las empresas confunden la identificación de activos estratégicos con la definición de su negocio. Por lo general, una empresa se define mediante uno de los tres marcos: producto, función del cliente o competencias básicas.2 Por lo tanto, dependiendo de su enfoque, Sony podría decidir que está en el negocio de la electrónica, el entretenimiento o la «capacidad de bolsillo».
Sin embargo, cuando se enfrentan a la decisión de diversificarse, los gerentes no deben pensar en lo que su empresa lo hace pero sobre lo que lo hace mejor que sus competidores. En cierto sentido, identificar los activos estratégicos es un enfoque de definición empresarial basado en el mercado. Obliga a una organización a identificar cómo podría agregar valor a una empresa adquirida o en un nuevo mercado, ya sea con una distribución excelente, empleados creativos o un conocimiento superior sobre la transferencia de información. En otras palabras, la decisión de diversificar no se toma sobre la base de una definición empresarial amplia o vaga, como «Estamos en el negocio del entretenimiento». Más bien, se basa en una identificación realista de los activos estratégicos: «Nuestras excelentes capacidades de distribución podrían mejorar radicalmente el rendimiento de la empresa adquirida».
Antes de diversificarse, los directivos deben pensar no en lo que hace su empresa sino en lo que hace mejor que sus competidores.
Consideremos el caso de Blue Circle Industries, una empresa británica que es uno de los principales productores de cemento del mundo. En la década de 1980, Blue Circle decidió diversificarse sobre la base de una definición poco clara de su negocio. Era, determinaron los gerentes de la empresa, en el negocio de la fabricación de productos relacionados con la construcción de viviendas. Así que Blue Circle se expandió a bienes raíces, ladrillos, gestión de residuos, estufas de gas, bañeras e incluso cortadoras de césped. Según un ejecutivo jubilado, «Nuestra mudanza a las cortadoras de césped se basó en la lógica de que necesitas una cortadora de césped para tu jardín, que, después de todo, está al lado de tu casa». No es sorprendente que pocas de las incursiones de diversificación de Blue Circle hayan tenido éxito.
El enfoque de diversificación de Blue Circle, menos centrado y basado en la definición del negocio, no respondió a la pregunta más relevante: ¿Cuáles son los activos estratégicos de nuestra empresa y cómo y dónde podemos aprovecharlos de la mejor manera?
Una empresa que sí hizo esa pregunta —y cosechó las recompensas— es el Grupo Boddington del Reino Unido. En 1989, el entonces presidente de Boddington, Denis Cassidy, evaluó la situación competitiva de la empresa. En ese momento, Boddington era un productor de cerveza integrado verticalmente que poseía una cervecería, mayoristas y pubs en todo el país. Pero la consolidación estaba cambiando la industria cervecera, lo que dificultaba que los pequeños jugadores como Boddington obtengan beneficios. La empresa había sobrevivido hasta ese momento porque su principal activo estratégico era el comercio minorista y la hostelería: sobresalió en la gestión de pubs. Así que Cassidy decidió diversificarse en esa dirección.
Rápidamente, la compañía vendió la cervecería y adquirió hoteles, restaurantes, residencias de ancianos y clubes de salud, manteniendo su amplia cartera de pubs. «La decisión de abandonar la elaboración de cerveza fue dolorosa, sobre todo porque la cervecería ha sido parte de nosotros durante más de 200 años», dice Cassidy. «Pero dados los cambios que se están produciendo en el negocio, nos dimos cuenta de que no podíamos jugar al juego de la elaboración de cerveza con los chicos grandes. Decidimos aprovechar nuestras excelentes habilidades en el comercio minorista, la hostelería y la administración de propiedades para comenzar un nuevo juego». La diversificación de Boddington dio lugar a la creación de un enorme valor para los accionistas, especialmente si se compara con las estrategias adoptadas por las cerveceras regionales que decidieron permanecer en el negocio. También ilustra lo que sucede cuando una empresa va más allá de un enfoque de definición de negocio y, en su lugar, lanza un esfuerzo de diversificación basado en sus activos estratégicos.
¿Qué activos estratégicos necesitamos para tener éxito en el nuevo mercado?
Una vez que una empresa ha identificado sus activos estratégicos, puede plantearse esta segunda pregunta. Aunque la pregunta parece bastante sencilla, mi investigación sugiere que muchas empresas comete un error fatal. Suponen que tener algunos de los activos estratégicos necesarios es suficiente para avanzar en la diversificación. En realidad, una empresa suele tener todos de ellos.
Para diversificarse, una empresa debe tener todos los activos estratégicos necesarios, no solo algunos de ellos.
Las desventuras de diversificación de varias compañías petroleras a finales de la década de 1970 ponen de manifiesto lo peligroso que es enfrentarse a una escalera real cuando lo único que se tiene es un par de jotas. Empresas como British Petroleum y Exxon irrumpieron en el negocio de la minería para explotar sus competencias en exploración, extracción y gestión de proyectos a gran escala. Diez años después, las empresas habían abandonado el juego. La razón: además de las capacidades de las compañías petroleras, el negocio de minerales requería capacidades de extracción de bajo costo y acceso a depósitos, de lo que carecían las compañías petroleras.
Considere también la experiencia de Coca-Cola Company, anunciada desde hace mucho tiempo por su profundo conocimiento de los consumidores, su experiencia en marketing y marca, y sus capacidades de distribución superiores. Basándose en esos activos estratégicos, Coca-Cola decidió a principios de la década de 1980 abrirse paso en el negocio del vino, en el que tales puntos fuertes eran imperativos. Sin embargo, la empresa se dio cuenta rápidamente de que carecía de una competencia crítica: el conocimiento del negocio del vino. Tener 90% de lo que se necesitaba para tener éxito en la nueva industria no fue suficiente para Coca Cola, porque los 10% no tenía, la capacidad de hacer vino de calidad, era el componente más crítico del éxito.
Al igual que en el poker, la lección para las empresas que están considerando diversificarse es la misma: hay que saber cuándo retenerlas y cuándo retirarlas. Si una empresa tiene solo un par de activos estratégicos en una industria en la que la mayoría de los jugadores tienen una mejor mano, no tiene sentido poner dinero sobre la mesa, a menos que la siguiente pregunta se pueda responder afirmativamente.
¿Podemos ponernos al día o superar a los competidores en su propio juego?
¿Qué pasaría si Coke hubiera sabido de antemano que carecía de un activo estratégico importante en el negocio del vino? ¿Debería haber abandonado sumariamente sus planes de diversificación?
No necesariamente. Las empresas que están considerando diversificarse deben responder a otro par de preguntas: si nos faltan uno o más factores críticos para el éxito en el nuevo mercado, ¿podemos comprarlos, desarrollarlos o hacerlos innecesarios cambiando las reglas competitivas de la industria? ¿Podemos hacerlo a un precio razonable?
Considere el historial de diversificación de Sharp Corporation. A principios de la década de 1950, la empresa decidió aprovechar sus fortalezas existentes en la fabricación y venta al por menor de radios pasando primero a los televisores y luego a los hornos microondas. Sharp obtuvo la licencia de la tecnología de televisión de RCA y adquirió la tecnología del horno microondas trabajando con Litton, el innovador estadounidense en esa tecnología. Del mismo modo, Sharp se diversificó en el negocio de las calculadoras electrónicas en la década de 1960 comprando la tecnología necesaria a Rockwell.
The Walt Disney Company se ha diversificado siguiendo una estrategia similar, expandiéndose de su negocio principal de animación a parques temáticos, entretenimiento en vivo, líneas de cruceros, complejos turísticos, comunidades residenciales planificadas, transmisiones de televisión y venta minorista, comprando o desarrollando los activos estratégicos que necesitaba en el camino. Por ejemplo, las relaciones de promoción cruzada de Disney con McDonald’s y Mattel le dieron una ventaja en el comercio minorista, y su estrecha relación de trabajo con el gobierno del estado de Florida le dio a la empresa la experiencia que necesitaba en el negocio de los parques temáticos.
Podemos volver a Sharp para ilustrar cómo las empresas que carecen de activos estratégicos cruciales pueden construirlos internamente. En 1969, Sharp invirtió$ 21 millones (aproximadamente una cuarta parte del capital de la empresa en ese momento) para construir una fábrica de circuitos integrados a gran escala y un laboratorio central de I+D para facilitar la entrada en el negocio de los semiconductores. En la década de 1990, ha realizado inversiones aún mayores para poner a la empresa al día en la industria de las pantallas de cristal líquido. Solo entre 1990 y 1992, Sharp invirtió$ 540 millones en fábricas de pantallas de cristal líquido y se asignó un adicional$ 550 millones para inversiones futuras.
Una última opción para las empresas que carecen de los activos estratégicos adecuados para jugar en un nuevo mercado es reescribir las reglas de competencia de ese mercado, haciendo que los activos faltantes sean obsoletos. Un ejemplo de ello es Canon, que quería diversificarse de su negocio principal de cámaras a fotocopiadoras a principios de la década de 1960. Canon contaba con sólidas competencias en tecnología fotográfica y gestión de concesionarios. Sin embargo, se enfrentó a la formidable competencia de Xerox, que dominaba el mercado de las fotocopiadoras de alta velocidad y se dirigía a las grandes empresas a través de su fuerza de ventas directas bien conectada. Además, Xerox alquiló sus máquinas en lugar de venderlas, una opción estratégica que había funcionado bien para la empresa en sus batallas anteriores con IBM, Kodak y 3M.
Después de estudiar la industria, Canon decidió jugar el juego de manera diferente: la empresa se dirigía a las pequeñas y medianas empresas, así como al mercado de consumo. Luego vendió sus máquinas directamente a través de una red de distribuidores en lugar de a través de una fuerza de venta directa, y diferenció aún más sus productos de los de Xerox centrándose en la calidad y el precio en lugar de en la velocidad. Como resultado, mientras que IBM y Kodak no lograron realizar avances significativos en las fotocopiadoras, Canon se convirtió en líder del mercado (en ventas de unidades) a los 20 años de entrar en el negocio. Sin embargo, se trataba de un negocio radicalmente diferente por la forma en que Canon lo había transformado.
No todas las empresas tienen la habilidad, la solidez financiera y la previsión administrativa para llevar a cabo lo que hizo Canon. Pero, junto con Sharp y Disney, Canon es un excelente ejemplo para las empresas que están considerando diversificarse sin tener a mano todos los activos estratégicos necesarios. Esos activos deben obtenerse de una forma u otra; de lo contrario, es probable que avanzar hacia nuevos mercados sea contraproducente.
¿La diversificación romperá los activos estratégicos que deben mantenerse unidos?
Si los directivos han superado los obstáculos que plantean las preguntas anteriores, deben preguntarse si los activos estratégicos que pretenden exportar son realmente transportables a la nueva industria. Demasiadas empresas asumen erróneamente que pueden dividir grupos de competencias o habilidades que, de hecho, funcionan solo porque están juntas, reforzándose mutuamente en un contexto competitivo particular. Un juicio tan erróneo puede condenar un movimiento de diversificación.
Los gerentes deben preguntarse si sus activos estratégicos son transportables a la industria a la que se han dirigido.
Un ejercicio académico realizado varias veces con directivos que asisten al programa de formación ejecutiva de London Business School ilustra con precisión lo fácil que es caer en la trampa de romper los activos estratégicos que es mejor dejar juntos.3 Se pidió a los ejecutivos que decidieran en qué nueva empresa debía ingresar McDonald’s: alimentos congelados, parques temáticos o procesamiento de fotografías. El cuarenta por ciento de los ejecutivos sugirió que, debido a que las principales competencias de la empresa eran encontrar buenas ubicaciones inmobiliarias y ofrecer entretenimiento familiar, debería entrar en el negocio de los parques temáticos. El 30% destacó a McDonald’s por su gestión de los puntos de distribución y su habilidad para fabricar productos de calidad constante, y sugirió que el negocio del procesamiento de fotografías sería un movimiento de diversificación apropiado. Los 30 restantes% señaló las competencias en distribución, venta minorista de alimentos y relaciones con los proveedores, y concluyó que el negocio de los alimentos congelados tenía más sentido.
Las preguntas críticas para el éxito de la diversificación
Curiosamente, pocos ejecutivos expresaron su preocupación por los riesgos de desagrupar competencias y aplicarlas en diferentes combinaciones en nuevos mercados. Sin embargo, en realidad, el éxito de McDonald’s en el negocio de la comida rápida puede atribuirse a la sinergia que existe entre esas competencias —que se apoyan y refuerzan mutuamente— y a la adecuación entre la recopilación de esas competencias y las demandas competitivas del mercado de la comida rápida. De hecho, me parece útil pensar en las competencias interrelacionadas como organismos que viven en una relación simbiótica dentro de un entorno determinado. No puedes separarlos y moverlos a otro lado y esperar que florezcan como siempre, del mismo modo que no puedes sacar el motor de un avión y esperar que vuele.
En términos más prácticos, si una empresa planea separarse, recombinar y reubicar sus activos estratégicos, también debe estar preparada para crear un nuevo entorno hospitalario para ellos. Considere la historia de Swatch, el popular reloj de mercado masivo fabricado por la Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).
Hasta la década de 1980, SMH se dedicaba principalmente a vender relojes caros a personas adineradas a través de joyeros y distribuidores especializados. Sus principales activos estratégicos eran el conocimiento patentado de la tecnología de movimiento de precisión ultrafina, el conocimiento de la automatización de procesos y la reputación de la calidad suiza. Sin embargo, ese grupo era inadecuado para competir en el mercado masivo, lo que requería una distribución a gran escala, diseños de vanguardia y habilidades de compra adicionales.
Para superar este problema, SMH adquirió conocimientos de diseño desde cero al establecer el Swatch Design Lab en Milán, que emplea a artistas, diseñadores y arquitectos de todo el mundo. Al mismo tiempo, desarrolló internamente las habilidades de compra necesarias. Para obtener una mejor distribución, SMH entró en una empresa conjunta con otra empresa, Bhamco. Por último, combinó sus nuevos activos estratégicos con su competencia existente en tecnología de movimiento de precisión.
A estas alturas, todo el mundo conoce el éxito de Swatch como producto, pero lo que sucedió antes de que llegara al mercado quizás sea aún más impresionante. Los gerentes de la empresa sabían qué activos estratégicos eran necesarios, crearon o compraron los que faltaban y luego los combinaron con los activos estratégicos existentes, creando una organización simbiótica que se reforzaba a sí misma. El paso de la empresa al negocio de la relojería del mercado masivo, por lo tanto, constituye un caso inusual de recombinación de competencias básicas para alcanzar el éxito en un nuevo mercado.
¿Seremos simplemente un jugador en el nuevo mercado o saldremos ganadores?
Incluso si las empresas irrumpen en nuevos mercados con todas las competencias requeridas, reunidas en la combinación adecuada, pueden dejar de hacerse un hueco. ¿Por qué? Para lograr una ventaja sostenible, las empresas diversificadoras necesitan crear algo único. La ventaja competitiva de una empresa durará poco y la diversificación fracasará si los competidores de la nueva industria pueden imitar rápidamente los movimientos de la empresa y la empresa se mueve rápida y barata, comprar los activos estratégicos necesarios en el mercado abierto o encontrar un sustituto efectivo para ellos. En otras palabras, no tiene sentido lanzarse a un nuevo mercado a menos que tengas una forma de vencer a los jugadores existentes en su propio juego.
Aproveche la experiencia del gigante japonés de bienes de consumo Kao. La división química de Kao había desarrollado una tecnología que permitía a la empresa alterar o suavizar las superficies de productos como ropa y cintas magnéticas. A finales de la década de 1980, Kao introdujo la tecnología en su división de detergentes, donde rápidamente fue un gran éxito, lo que permitió a la empresa crear un nuevo tipo de detergente para ropa. (El detergente, llamado Attack, estaba protegido por 91 patentes). En dos años, la cuota de mercado de Kao en el negocio de detergentes para ropa aumentó del 30%% al 56%.
Con la esperanza de aprovechar ese éxito, Kao transfirió la misma tecnología a su división de disquetes. El esfuerzo no tuvo tanto éxito. En pocas palabras, la tecnología cambió y mejoró el negocio de los detergentes para ropa, pero era una noticia antigua en el negocio de los disquetes: los competidores ya tenían algo parecido o tenían otra tecnología que hacía el trabajo. Kao había intentado entrar en un mercado con un activo estratégico que no le compraba una ventaja competitiva. La compañía podía jugar en la industria de los disquetes, pero no podía ganar.
¿Cómo pueden los gerentes evaluar si los activos estratégicos de su empresa tienen una gran probabilidad de catapultarla al liderazgo del mercado? Una prueba ácida en tres partes puede ayudar.
En primer lugar, los gestores deben preguntar si los activos estratégicos que pretenden introducir en un nuevo mercado son raros. Por ejemplo, Laker Airways se disparó en el negocio de las vacaciones empaquetadas de 1966 a 1976 sobre la base de su estrategia de bajo costo y bajo precio. Pero a mediados de la década de 1970, cuando Laker intentó diversificarse en el negocio de las aerolíneas programadas transatlánticas, se topó con British Airways y con las grandes aerolíneas estadounidenses, y descubrió que sus competencias de bajo coste no eran únicas. British Airways, por ejemplo, utilizó sus sistemas de reservas y habilidades para predecir el volumen de pasajeros en los vuelos para ofrecer ofertas similares. Laker quebró en 1982.
En segundo lugar, los gerentes deberían preguntar: ¿Se puede imitar el activo estratégico? 3M, por ejemplo, sigue diversificándose de forma rentable gracias a una competencia muy difícil de copiar: una cultura organizacional que fomenta la creatividad, la innovación y el espíritu empresarial. A pesar de las numerosas empresas que han prestado atención a esos ideales, muy pocas pueden construir y mantener el éxito de la manera en que 3M lo ha hecho.
En tercer lugar, los gestores deben preguntarse si el activo estratégico que planean exportar puede sustituirse. Incluso si los competidores no pueden copiar un activo estratégico, pueden crear algo lo suficientemente similar como para que la duplicación no importe. Dell Computer pudo sustituir a los distribuidores y a la fuerza de ventas de IBM vendiendo directamente al consumidor. First Direct bank pudo sustituir la extensa red de sucursales de Barclay en el sector bancario británico llegando a los clientes por teléfono. Por el contrario, por más que lo intenten, Pepsi y otros fabricantes de refrescos no pueden replicar ni sustituir la marca fuerte de Coca-Cola; de ahí la ventaja competitiva aparentemente inatacable de la empresa.
Por supuesto, ninguna empresa se diversificará intencionalmente en una industria en la que perderá dinero. Pero los gerentes que están considerando una nueva empresa de mercado deben decidir cuánto dinero quieren ganar. Para los accionistas, ser un contendiente no es suficiente. Buscan ganadores y ganar se trata de activos estratégicos únicos y competitivamente significativos.
¿Qué puede aprender nuestra empresa diversificándose y estamos lo suficientemente organizados para aprenderlo?
Los gerentes con visión de futuro no solo se preocuparán por el éxito en los nuevos mercados, sino que, al igual que los buenos jugadores de ajedrez, también estarán pensando dos o tres movimientos por delante. Se harán una última pregunta cuando consideren un movimiento de diversificación: ¿Qué aprenderemos al entrar en un nuevo negocio y servirá como un escalón estratégico para ayudarnos a entrar en otros negocios? A menudo, las empresas pueden utilizar lo que han aprendido de un movimiento de diversificación para entrar en un tercer mercado de forma más rápida y económica. Por ejemplo, al diversificarse en el negocio de las fotocopiadoras, Canon aprendió a crear una organización de marketing dirigida a clientes empresariales y a desarrollar y fabricar un motor de impresión electrostática fiable. Como resultado, cuando Canon se diversificó en el negocio de las impresoras láser, que requería las mismas competencias, pudo moverse con rapidez y facilidad.
Al igual que los buenos jugadores de ajedrez, los mánagers con visión de futuro pensarán dos o tres movimientos por delante.
Los gerentes también deben examinar si un movimiento de diversificación les permitirá aprender competencias que pueden volver a aplicarse en sus negocios existentes. Por ejemplo, cuando Canon entró en el negocio de las impresoras láser, desarrolló las capacidades necesarias para respaldar el diseño, la fabricación y el servicio de productos electrónicos sofisticados. Posteriormente, la empresa tomó este conocimiento y lo aplicó a su negocio de fotocopiadoras, mejorando enormemente los controles electrónicos que permiten a sus máquinas contar copias y detectar atascos de papel.
Por último, los gerentes deben preguntarse si su organización está haciendo todo lo posible para transferir información y competencias relevantes de una línea de negocio a otra. Para que este flujo se lleve a cabo, las empresas necesitan tener procesos que faciliten y promuevan el aprendizaje en diferentes funciones y divisiones. Un excelente ejemplo de esta dinámica en funcionamiento es el banco danés Lan & Spar Bank. El CEO Peter Schou explica que los principales movimientos de diversificación del banco, como su reciente entrada en el negocio de la banca directa, han recibido apoyo y se han aprovechado plenamente porque 17 grupos de trabajo de empleados de toda la organización se reúnen periódicamente para compartir nuevas ideas e información de negocio. Además, ciertas personas de la empresa son trasladadas continuamente de un área a otra para actuar como «integradores» y «mensajeros» de nueva información. Al trasladar el conocimiento dentro de la empresa de esta manera, Lan & Spar ha aprovechado al máximo la diversificación. De hecho, a pesar de que la empresa ocupa el cuadragésimo lugar en Dinamarca en cuanto al tamaño de sus depósitos, ha sido la número uno en rentabilidad del sector en cinco de los últimos siete años.
Las lecciones que se pueden aprender de los movimientos de diversificación de una empresa pueden ser significativas, pero, como hemos visto, hay otras cinco preguntas importantes que los gerentes deben plantearse antes de dar el salto a un nuevo mercado. Esas preguntas deberían ayudar a los gerentes a recorrer la delgada línea entre estar tan concentrados en su interior que pierden excelentes oportunidades de crecimiento y están tan enfocados en el exterior que gastan el capital de los accionistas en emprendimientos sin esperanza.
La diversificación nunca será un juego fácil y los directivos deben estudiar cuidadosamente sus cartas. Se necesitan jugadores inteligentes para saber cuándo es mejor aumentar sus apuestas y cuándo es mejor retirarse.
1. Véase Michael E. Porter, «De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa», HBR mayo-junio de 1987; David J. Collis y Cynthia A. Montgomery, «Competir en recursos: estrategia en la década de 1990», HBR julio-agosto de 1995; y Andrew Campbell, Michael Goold y Marcus Alexander, «Estrategia corporativa: la búsqueda de la crianza de los hijos Advantage», HBR marzo-abril de 1995.
2. Véase Theodore Levitt, «Marketing Myopia», HBR julio-agosto de 1960; C.K. Prahalad y Gary Hamel, «The Core Competence of the Corporation», HBR mayo-junio de 1990.
3. El experimento original fue realizado por David Aaker y Kevin Lane Keller, y sus resultados se presentan en «Evaluaciones del consumidor de extensiones de marca», Revista de marketing, enero de 1990, pág. 27. Los resultados presentados aquí se basan en una serie de experimentos que llevé a cabo con 120 ejecutivos del Programa de Desarrollo Acelerado de la London Business School entre 1993 y 1996.