Cuán más difícil caen

La última década puede ser recordada como la era del líder audaz y de alto vuelo, «el cielo es el límite». A lo largo de la década de 1990, nuestra sociedad parecía tener un fetiche por jefes agresivos como Kenneth Lay de Enron, Dennis Kozlowski de Tyco y Bernard Ebbers de WorldCom. Estos titanes de las oficinas de esquina adornaban las portadas de las revistas de negocios, y el público parecía fascinado con su disposición a hacer alarde de las reglas y romper con la manada corporativa con una audacia y un estilo increíbles. Pero al igual que Ícaro, volaron demasiado alto. El escándalo se produjo, y estos líderes una vez festejados y envidiados se encontraron cayendo rápido y duro. Otros líderes admirados, no solo en los negocios sino también en la política, la religión y los medios de comunicación, se encuentran en una caída libre similar. En un momento son dueños de su dominio. Al siguiente están en el pavimento mirando hacia arriba, preguntándose dónde salió todo mal.

A primera vista, los Lays, Kozlowskis y Ebberses del mundo son candidatos improbables para caídas tan rápidas e innobles. En sus brillantes y rápidos ascensos, los líderes «estelares» demuestran repetidamente la inteligencia, el ingenio y el impulso para llegar lejos. Demuestran ser expertos en superar cualquier obstáculo que encuentren en el camino. Y muestran una capacidad deslumbrante para atraer a inversores, encantar a los empleados y encantar a los medios de comunicación con su carisma, sus grandiosas visiones y su visión estratégica aparentemente ilimitada. Sin embargo, justo cuando parecen tenerlo todo, estos artistas de la lista A demuestran fallas poco características en el juicio profesional o en la conducta personal.

Considera la carrera de una ejecutiva a la que llamaré Marjorie Peel. Con el comienzo que tuvo, ¿quién habría pensado que se estrellaría y se quemaría tan dramáticamente como lo hizo? Cuando era una niña que crecía en un hogar de clase media baja, estaba decidida a ser la primera persona de su familia en graduarse de la universidad y vivir «el sueño americano». Peel era una estudiante carismática en la escuela secundaria; fue elegida presidenta de clase y votó con mayor probabilidad de éxito. Sus héroes fueron Lee Iacocca de Chrysler, Anita Roddick de The Body Shop, y Jack Welch de GE, y ella decidió que quería dejar su huella en los negocios. Cada movimiento que Peel hacía estaba diseñado para ponerla en el camino que imaginaba que sus ídolos habían seguido. Se graduó magna cum laude en una universidad de la Ivy League, especializándose en las materias que más probablemente impresionarán a las firmas de consultoría que quería juzgar. Después de pasar dos años trabajando para una consultora internacional de primer nivel, regresó a la escuela para obtener su MBA. Peel se graduó cerca de la cabeza de su clase, se entrevistó brillantemente y capturó un trabajo muy codiciado en una importante corporación global.

Una vez allí, Peel siguió su carrera con un enfoque láser. Poseía fuertes habilidades analíticas; era capaz de ver el panorama general pero rastrear las minucias operativas. Ninguna acción era demasiado menor para consumir su atención, y nada se dejó al azar. Ella era, como dijo uno de sus mentores, «increíblemente suave en cada situación. Su dominio de los hechos y su capacidad de pensar de pie eran abrumadores. Te lo pensarías dos veces antes de enfrentarte a ella en una reunión».

Peel mostró las mismas habilidades extraordinarias con las personas en su vida profesional que le habían valido el aprecio y la admiración de sus compañeros de secundaria. Era generosa con elogios, reconocía rápidamente los logros de los demás y se negaba a sí misma cuando se trataba de sus propios logros. No es sorprendente que su ascenso dentro de la organización fuera rápido. Después de liderar una serie de acuerdos espectaculares, Peel fue aprovechado para dirigir la división internacional más grande de la compañía, lo que sería un escalón hacia el puesto de CEO.

Peel aceptó su nuevo papel con entusiasmo y, al principio, demostró la madurez y el aplomo de una líder natural. Pero solo unos meses después del trabajo, su comportamiento comenzó a cambiar. Parecía saborear su nuevo poder y saboreaba las numerosas ventajas que venían con él. El estilo autodesprecio que había sido su marca registrada parecía desvanecerse, reemplazado por un repentino deseo de estar en el foco de atención. Peel prestó toda su atención a aquellos clientes y contactos que creía que podrían ayudarla a conseguir menciones en los medios de comunicación e ignoró a los que no pudieron; se volvió más exigente con sus subordinados y dedicó poco tiempo a ser mentora de ellos. Para sorpresa de todos, se divorció de su marido de 15 años y comenzó a salir con un empleado más joven. Sus gustos previamente conservadores y sus hábitos modestos salieron por la ventana; ella estaba gastando fastuosamente en un nuevo armario y nuevos muebles para su oficina. En violación de la política de la compañía, desvió miles de dólares para arrendar y decorar un lujoso apartamento privado que mantenía en la ciudad, ostensiblemente por negocios.

En última instancia, el cambio de hábitos de Peel resultó fatal: Una contadora descontenta en la compañía, que se había cruzado desagradablemente con Peel en varias ocasiones, se enteró de su mal uso de los fondos corporativos. Inició una investigación interna de sus excesos financieros y se mostró más que feliz de transmitir la información que descubrió al presidente de la compañía, un ejecutivo altamente ético y de la vieja escuela. Cuando se filtró la noticia de la investigación, Peel inflamó la crisis defendiendo sus acciones en una serie de correos electrónicos marchitos y desdeñosos enviados a todos en la organización. Pasó varios meses tratando desesperadamente de girar los eventos a su favor, pero finalmente fue expulsada de la compañía en un despido muy público y dolorosamente humillante. Después de su meteórico ascenso, Peel se encontró en la calle destrozada, perpleja y amargada. Incluso varios años después, ella estaba tratando de armar las piezas: «Todavía no entiendo lo que pasó. Era como si alguien más hubiera habitado mi cuerpo durante un tiempo y simplemente se hubiera apoderado de mi personalidad».

Historias como la de Peel ilustran lo que me gusta llamar síndrome de genio a locura, un rápido y constante ascenso de un individuo brillante, duro y políticamente hábil, seguido de sorprendentes períodos de error de cálculo o imprudencia. ¿Por qué tantos individuos parecen caer presa de asombrosos ataques de locura una vez que toman el poder? Atribuirlo a fallos personales o a la falta de fibra moral parece demasiado glib—después de todo, ¿no habrían surgido los defectos antes en las carreras de los líderes? Como psicóloga y consultora de muchas empresas, he pasado la mayor parte de mi carrera investigando el proceso para llegar a la cima. (Para obtener más información sobre mi investigación, consulte la barra lateral «Estudiar la imprudencia y la locura de los líderes»). He descubierto que hay algo en la búsqueda del poder que a menudo cambia profundamente a las personas. De hecho, para llegar a la cúspide de su profesión, las personas a menudo se ven obligadas a desechar ciertas actitudes y comportamientos, las mismas actitudes y comportamientos que necesitan para sobrevivir una vez que llegan a la cima. Durante el boom de la alta tecnología, vimos que la asunción de riesgos y el quebrantamiento de reglas eran indicadores de un buen liderazgo. Como resultado, a menudo terminamos con líderes que carecían de la prudencia, el sentido de la proporción y la moderación necesarios para hacer frente a las trampas del poder.

Estudiar la imprudencia y la locura de los líderes

Para entender mejor cómo y por qué tantos líderes obviamente inteligentes y bien experimentados caen en desgracia, he adoptado un enfoque multimétodo en mi investigación. Mis estudios han incluido estudios detallados de casos de archivo de casos históricos de locura de líderes; entrevistas con líderes empresariales y gubernamentales en varias etapas de sus carreras; un análisis de las narrativas autobiográficas de los líderes; y experimentos de laboratorio diseñados para simular los juicios y decisiones de los líderes. habilidades de fabricación. En conjunto, esta investigación ofrece información útil sobre los orígenes y la dinámica de la imprudencia y la locura de los líderes.

Mis estudios iniciales sobre este fenómeno se centraron en los fracasos dentro del Despacho Oval. El cargo de la presidencia de los Estados Unidos estaba repleto de ejemplos instructivos de individuos que, a pesar de su indudable talento político y experiencia, cayeron presa de fallas de juicio y toma de decisiones sorprendentemente deficientes. Las decisiones que estudié incluyeron, por ejemplo, la infame invasión de Bahía de Cochinos, la escalada del conflicto en Vietnam y el encubrimiento de Watergate. Examiné recientemente los memorandos desclasificados de la Casa Blanca, las grabaciones presidenciales y los informes internos de estos fiascos, y realicé numerosas entrevistas con los participantes sobrevivientes de estos eventos.

Extendí la investigación de Washington a otros ámbitos en los que los logros espectacularmente brillantes y los comportamientos notablemente absurdos de los líderes parecían ir de la mano. Por ejemplo, estudié la toma de decisiones en torno a la producción de películas nefastas de Hollywood, como Puerta del cielo—cuyo fracaso dio lugar a la venta de United Artists a MGM.

Examiné casos de locura entre los líderes de Silicon Valley durante la estampida punto-com, en la religión organizada, en el periodismo y en los pasillos del mundo académico. En cada uno de estos ámbitos, observé todos los elementos de la mentalidad de que el ganador lo quiere todo: individuos aparentemente poseídos de un sinfín de reservas de talento y empuje, adeptos a impulsarse hacia la cima, dispuestos a correr riesgos y romper las reglas, solo para chocar contra los bajitos de su éxito.

Busqué pruebas adicionales que podrían proporcionar un relato más completo de este fenómeno. En primer lugar, recopilé y analizé más de 225 narrativas autobiográficas de ejecutivos tanto de corporaciones privadas como de instituciones públicas. Y al comparar las experiencias y los conocimientos de los líderes en tres grupos situados en diferentes momentos de sus carreras, pude desarrollar un marco para conceptualizar algunas de las semillas de la imprudencia y la locura de los líderes. Específicamente, pude identificar un conjunto de mentalidad psicológica y tendencias conductuales distintas a las que aquellos que buscan y encuentran logros pueden ser vulnerables. Algunos de los principales hallazgos de esa investigación se presentan en este artículo.

El ganador lo quiere todo

En cualquier ámbito profesional atractivo, ya sea Silicon Valley, Washington o Hollywood, hay muchas personas extremadamente inteligentes y ambiciosas que compiten por unos cuantos puestos de primera categoría. Subir de rango puede ser como competir en un torneo de apuestas altas: a medida que pasas por rondas sucesivas, el grupo de candidatos dignos se reduce, el margen de error es mucho menor y la competencia se intensifica. Este proceso de aventar significa que solo un puñado de personas alcanzará protagonismo o éxito. En algunos concursos, como los de CEO de una gran corporación, director de un estudio cinematográfico convencional, decano de una facultad de derecho de élite o presidente de los Estados Unidos, solo puede haber un ganador.

Los investigadores Robert Frank y Philip Cook han caracterizado estos torneos como «mercados donde el ganador se lo lleva todo»: muy pocos artistas estrella generan la mayor parte del valor y terminan disfrutando de la mayor parte del botín. Entrevisté a líderes de los mundos de los negocios, la política y el entretenimiento y descubrí que la intensa competencia en estos mercados en los que el ganador se lo lleva todo crea jugadores que sufren de una mentalidad de «el ganador lo quiere todo». Estos artistas de élite lo esperan todo, pero a menudo terminan sin nada.

Hay muchas explicaciones para ello. Para empezar, debido a que hay tantas personas talentosas y decididas que compiten por un solo puesto superior, los jugadores en los mercados en los que el ganador se lo lleva todo deben ser extraordinariamente agresivos a la hora de asumir riesgos. La productora de cine Lynda Obst, que ayudó a romper el techo de cristal de las mujeres en Hollywood, lo explica así: «El nervio, no el talento, es el rasgo necesario y suficiente para el éxito». Pero no es solo el descaro lo que importa. También es la voluntad de actuar rápidamente según esos impulsos, a menudo antes de que haya tiempo para una reflexión adecuada. «Es una subida muy empinada en [Hollywood] y rápida. Tienes que tomar cada asimiento que aparezca y aprender a aprovecharlo al instante», me dijo un ex ejecutivo de un estudio de cine. «Si te apoyas en tus cuerdas para mirar hacia arriba y reflexionar sobre los riesgos, es posible que el momento se haya ido». De hecho, los actores más ambiciosos y competitivos de los mercados en los que el ganador se lo lleva todo a menudo perciben que la introspección es antitética al éxito. Como resultado, estos individuos desarrollan una peligrosa aversión a la moderación.

Las reglas son para tontos

Otra característica llamativa de la mentalidad de que el ganador quiere todo tiene que ver con las actitudes de los individuos sobre las reglas del juego. Muchos actores de los mercados en los que el ganador se lo lleva todo creen que salir adelante significa hacer las cosas de manera diferente a la gente común, por ejemplo, encontrar una puerta trasera al éxito que otros no han sido lo suficientemente inteligentes para detectar.

Consideremos el caso del legendario empresario afroamericano Reginald Lewis. En el momento de su muerte a los 50 años por un tumor cerebral, Lewis se había ganado un lugar en Forbes de los 400 estadounidenses más ricos, con un patrimonio neto estimado en unos 400 millones de dólares. Más de 2.000 personas asistieron a su funeral, entre ellos los expresidentes Ronald Reagan y Bill Clinton así como el secretario de Estado de Estados Unidos, Colin Powell, y el animador Bill Cosby. Lewis no solo orquestó una de las mayores compras apalancadas de su época, sino que también regaló millones, incluyendo $3 millones a la Escuela de Derecho de Harvard. En su elogio para Lewis, Cosby dijo: «A todos nos reparten una mano para jugar en este juego de la vida, y créeme, Reg Lewis jugó el infierno fuera de su mano».

Pero Lewis empezó su vida con una mano débil. Las cartas no mejoraron hasta que se le ocurrieron algunas reglas nuevas para jugar. Como estudiante en Virginia State, Lewis decidió que un título de la Facultad de Derecho de Harvard era justo lo que necesitaba para comenzar el camino hacia la prominencia. Pero dados sus antecedentes relativamente poco distinguidos, estaba lejos de estar claro que sería admitido en Harvard. Luego se enteró de un nuevo programa financiado por la Fundación Rockefeller en la facultad de derecho que estaba dirigido a estudiantes de minorías. Lewis ideó una estrategia para entrar en el programa. En sus propias palabras, «Primero, ten un tremendo último año en la universidad. En segundo lugar, conocer los objetivos del programa. Tercero, romperte el culo durante el verano, elimina todas las distracciones. Demuestra que puedes competir. Haz el trabajo». Estos eran los estándares que Lewis se había fijado para sí mismo, y sobresalió, impresionando a todos los que conoció con su entusiasmo, inteligencia, confianza en sí mismo, ambición y trabajo duro.

Desafortunadamente, había una mosca en el ungüento. Al establecer el programa de verano, Harvard había establecido una prohibición estricta contra su uso como entrada a la facultad de derecho. Sin desalentarse por lo que parecía otra puerta cerrada, Lewis comenzó incansablemente a llamar a otras puertas, lanzándose como el candidato ideal para la Ley de Harvard a cualquiera que quisiera escuchar. En última instancia, dio sus frutos. Lewis recibió una invitación personal para reunirse con el decano de admisiones de la escuela. Y lo que sea que se haya dicho durante esa reunión, funcionó. Lewis se convirtió en miembro de la clase de primer año sin siquiera haber rellenado una solicitud. Fue supuestamente la primera persona en los 148 años de historia de Harvard Law jamás admitida ante él había solicitado.

Las personas como Lewis no son la excepción en los juegos de apuestas altas; a menudo son los que ganan. Consideremos el caso de David Geffen, cofundador de DreamWorks y que actualmente tiene un valor estimado de 3.800 millones de dólares. Cuando Geffen logró conseguir un trabajo de nivel de entrada en la sala de correo de la Agencia William Morris al principio de su carrera, se enteró para su consternación de que todos los empleados tenían que proporcionar pruebas de un título universitario antes de poder avanzar. Geffen no se había graduado de la universidad. Pero no dispuesto a ser retenido por los hechos, disimuló en su formulario de solicitud que se había graduado de UCLA. Cuando se enteró de que su empleador haría una revisión rutinaria de sus credenciales, Geffen se puso a trabajar temprano todas las mañanas para interceptar el correo entrante. Cuando finalmente llegó la carta de UCLA, Geffen la destrozó y la reemplazó con una carta falsificada que indicaba que efectivamente se había graduado de la universidad.

Lewis y Geffen rompieron las reglas, y sus jefes y compañeros los consideraron ingeniosos y emprendedores, en lugar de ser inmorales o criminales. De hecho, muchos actores de los mercados en los que el ganador se lo lleva todo creen que romper las reglas no solo es necesario para salir adelante, sino que es prácticamente un acto de creatividad. «Las reglas están destinadas a romperse», me dijo un importante ejecutivo de automoción. «Si no estás dispuesto a poner a prueba los límites de lo que es aceptable y lo que funciona… nunca llegarás al siguiente nivel de rendimiento o logro». Un ejecutivo de la industria petrolera se hizo eco de ese sentimiento: «Si tienes demasiado miedo de cruzar la línea de falta, nunca te darás cuenta de lo cerca que te puedes acercar».

Desafortunadamente, este desdén por las reglas pone a los líderes arriesgados en una pendiente muy resbaladiza. Pueden considerarse exentos de las reglas que rigen el comportamiento de otras personas. Aún más peligroso, los líderes que lo quieren todo y que rompen las reglas para obtenerlo a menudo desarrollan desprecio por aquellos que hacer jugar según las reglas. Los que siguen la letra de la ley son vistos como conformistas tímidos y poco imaginativos que «simplemente no lo entienden». Como dijo un ejecutivo de publicidad: «Francamente, es difícil respetar a las personas que siguen las reglas». Un agente de Hollywood de gran éxito me dijo hace varios años —y la cita parece irónica hoy— «Si quieres seguir todas las reglas, hazte contador. Serás más feliz y vivirás más tiempo». No hace falta mucha imaginación para ver cómo, llevadas al extremo, tales actitudes fomentan el tipo de culturas corporativas que se pueden hacer y, en última instancia, son disfuncionales, que observamos en empresas con problemas como Enron, Tyco y WorldCom.

Un precio elevado

Por lo general, el gran éxito llega solo después de un enorme sacrificio, y los líderes que han hecho gangas fáustico en el camino hacia arriba son muy conscientes de cuánto han invertido para alcanzar su objetivo. En mis entrevistas, muchas personas relataron con gran detalle las dolorosas compensaciones que habían hecho. Pensemos en una mujer a la que llamaré Carolyn Sears, una exitosa vicepresidenta ejecutiva de 56 años de una gran empresa multinacional. A mediados de sus 30 años, Sears se alejó de un matrimonio que ya no parecía correcto, abandonando a su hija de dos años en el proceso. «Era imposible en [mi empresa] estar en la pista de promoción y en la de mamá al mismo tiempo. Así que le di la custodia de mi hija a mi esposo y me mudé», dice Sears. «Fue una de las cosas más dolorosas que he hecho en mi vida, pero en ese momento no estaba dispuesta a dejar que todo esto de Ozzie y Harriet me frenara o me frenara».

Para el individuo con una mentalidad de ganador que quiere todo, tales sacrificios son el precio de la entrada a la cima. Pero hacer esos sacrificios hace que el líder sea extremadamente vulnerable a los efectos embriagadores de las recompensas del poder. Los líderes que «lo han logrado» de repente tienen que empezar a hacer frente a las lujosas cuentas de gastos, viajar en aviones corporativos y una plétora de otras compensaciones. Más allá de estos, hay innumerables ventajas sociales. Los líderes encuentran que su presencia es deseada en reuniones sociales glamorosas. Las fundaciones y juntas influyentes los cortejan. Los medios de comunicación buscan sus puntos de vista. Otras personas, incluidos los ricos y los famosos, tratan a estos líderes recién llegados como miembros igualmente importantes de la multitud. Y como señaló Henry Kissinger una vez, «El poder es el afrodisíaco definitivo».

Los placeres que acompañan al poder y al protagonismo son particularmente distorsionadores para la persona que los experimenta por primera vez. En su libro titulado apropiadamente Ambición ciega, el ex ayudante presidencial John Dean escribió con perspicacia sobre los seductores accesorios del poder. Describió haber sido transportado a Washington para reunirse con el presidente Nixon por primera vez. Mientras se preparaba para abandonar el avión, un funcionario subió a bordo y solicitó oficialmente que todos los demás pasajeros de primera clase retrasaran su salida hasta que el Sr. Dean hubiera sido escoltado personalmente desde la cabina. Luego le quitaron el maletín de Dean y lo llevaron a la puerta del avión. «Hice mi salida, agradablemente avergonzado… Para entonces, la tripulación de vuelo se había reunido para mirar. Noté la curiosidad en sus rostros y traté de parecer como si estuviera acostumbrado a este tratamiento real. Planeaba subirse inteligentemente a la limusina que esperaba abajo, pero en lugar de una limusina, vi, a no cien metros de distancia, un brillante helicóptero de la Marina de color marrón y blanco con un cabo vestido de uniforme parado al pie de su rampa de embarque. El ejecutivo entregó mi maleta a un joven teniente de marina que salió del helicóptero cuando nos acercábamos. El cabo, aún atento e inexpresivo, me saludó… Me detuve en lo alto de la rampa de embarque para mirar a la tripulación mientras el piloto del helicóptero disparaba el motor. Decidí que había manejado bastante bien mi creciente cabeza. Había sido genial. Había controlado mi emoción, pero aún así había logrado un poco de ajetreo». A partir de ese momento, Dean se dio cuenta, estar ahí fue mucho más divertido que llegar allí.

Pero por muy agradables que puedan ser, las trampas del poder solo sirven para alimentar las peligrosas ilusiones que la gente ya tiene sobre sí misma. Décadas de investigación psicológica sobre ilusiones autopotenciadoras sugieren que la mayoría de las personas tienen puntos de vista altamente (y demasiado) positivos de sus habilidades. La mayoría de las personas, por ejemplo, creen que son conductores, amantes y líderes mejores que el promedio. Sin la influencia constante de una vida personal sólida y una red de amigos que pueden ayudarte a mantener una perspectiva saludable, el fácil acceso a los jets corporativos y a las cuentas de gastos ilimitadas convierte esas creencias poco realistas en ciertos conocimientos, lo que resulta en un exceso de confianza potencialmente fatal. «Mirando hacia atrás, mi juicio a menudo era terriblemente erróneo», dijo un joven empresario que había invirtido más de 20 millones de dólares al intentar lanzar un negocio basado en la Web. «Desafortunadamente, nunca dudé».

Los sacrificios que hace un individuo en el camino a la cima no solo hacen que sea más difícil hacer frente a las recompensas cuando llegan, sino que también hacen que la persona sea más ávida por más de lo mismo. De hecho, conseguir más se convierte en «solo postres» por haber pagado un precio tan alto por el éxito. Según un informe, el ex CEO de Tyco, Dennis Kozlowski, gastó millones en arte y muebles para el hogar elaborados. Supuestamente cobró a su empresa compras de un paragüero de 15.000 dólares, una caja de aseo de viaje de 17.000 dólares, un juego de sábanas de 5.900 dólares y una papelera de 2.200 dólares. Por muy fácil que sea para los líderes racionalizar un sentido tan exagerado de derecho, crean problemas para sí mismos cuando sus indulgencias se vuelven demasiado desincronizadas con lo que otras personas creen que es correcto o justo. Si bien los seguidores experimentarán un placer obvio al ver a sus queridos líderes subir de rango, también obtendrán la misma satisfacción al verlos bajar un nivel. Este malévolo regodearse por la desgracia de otro es un sentimiento tan universal que hay palabras para ello tanto en alemán(schadenfreude) y chino(xing zai le huo).

Los pecados de la omisión

No es solo lo que los nuevos líderes hacer cuando llegan a la cima lo que les mete en problemas; también es lo que no hacer. Se distraen con todas las tentaciones y, a menudo, abandonan las prácticas que les ayudaron a capturar la corona. Es posible que dediquen menos tiempo, por ejemplo, a vigilar concienzudamente sus entornos. Es posible que presten menos atención a lo que piensan o hacen los demás a su alrededor, especialmente a sus críticos y enemigos potenciales.

Por supuesto, como a todos los demás, a los líderes les gusta que se reflejen las imágenes positivas que tienen de sí mismos. Pero entonces, los líderes se encuentran en una posición única: sus seguidores están dispuestos a alabar y defender a la persona de la que depende su sustento. La mayoría de los ejecutivos no cuestionan este comportamiento ingratificante tanto como deberían. Después de todo, incluso si reconocen que la ingratificación de sus subordinados es un poco exagerada, a los líderes les gusta pensar que hay al menos un núcleo de verdad en las cosas bonitas que otras personas dicen de ellos. Por lo tanto, a pesar de sus mejores intenciones, los líderes pueden encontrar que cada espejo que se les sostiene dice, en efecto, son la más bella de todas.

Reconocer los síntomas del liderazgo imprudente

Cuando hablo con ejecutivos empresariales y líderes gubernamentales sobre el síndrome de genio-a-locura, una de las preguntas que me hacen con más frecuencia es: «¿Cómo sabré que estoy en peligro de caerme?» No existe un conjunto universal de señales de alerta temprana, pero hay algunas preguntas útiles que los líderes pueden hacerse rutinariamente para averiguar qué tan cerca del precipicio están realmente. Del mismo modo que los líderes astutos utilizan auditorías contables para ver qué tan saludables son sus organizaciones desde el punto de vista financiero, también pueden usar auditorías de líderes personales para averiguar qué tan sólido es su liderazgo y evaluar si están a la deriva hacia el desastre. Estas auditorías pueden ayudar a los líderes a reflexionar sobre las consecuencias de sus acciones. Las preguntas podrían incluir lo siguiente:

¿Pasas la mayor parte del tiempo tapando agujeros y tapando grietas?

En las organizaciones que se dirigen al desastre, el líder ha perdido de vista el panorama general. En cambio, su atención a menudo se centra miópicamente en impedir un desastre inminente. Los problemas sustantivos son barridos bajo la alfombra o empujados fuera de la mente mientras ella pasa cada momento despierto obsesivamente enfocada en dar el mejor giro a las últimas malas noticias, ocultando inteligentemente cualquier imperfección corporativa. Este frenético juego de manos suele ir acompañado de la racionalización de la líder de que simplemente está ganando tiempo y llegará a las grandes soluciones más tarde. Si te encuentras sin descanso esperando que mañana sea un día mejor, tal vez deberías cambiar lo que estás haciendo ahora mismo.

¿Cómo respondes a esas voces molestas y disidentes de tu organización?

En casi todos los casos de locura de liderazgo que he estudiado, una o más personas de la organización reconocieron que se estaban gestando problemas y trataron seriamente de alertar al CEO de los peligros. Sin embargo, en lugar de aplausos, les dieron tomates. Como resultado, estos buenos ciudadanos corporativos se tragaron sus silbatos en lugar de soplarlos. Peor aún, muchos huyeron de lo que consideraban un barco que se hundía. Los líderes deben pensar detenerse y detenerse en cómo ellos —y los más cercanos a ellos— responden realmente a los portadores de malas noticias.

¿En quién puedes confiar para decirte que el emperador no tiene ropa?

Es genial tener un coro de leales ayudantes y asesores que marchen a tus órdenes. Pero también necesitas que alguien te avise cuando el equipo está marchando hacia un abismo. Bill Gates, un hombre que claramente conoce su propia mente y que tiene todo el poder intelectual que uno podría pedir, tiene a Steve Ballmer para rebotar ideas y proporcionar esos controles de realidad tan necesarios. «Confiamos el uno en el otro desde el principio de una manera muy profunda», dice Gates. Tener un Thomas (o Ballmer) que duda es especialmente importante porque los líderes más propensos a la imprudencia y a la locura suelen ser demasiado expertos en crear un mundo organizativo que refleje sus propios valores optimistas e inclinaciones hacia adelante. Es fundamental que esos líderes tengan a alguien que pueda alzar la voz y que les dé una evaluación honesta de la situación. No tener a esa persona en tu personal, o en tu vida, es una de las primeras señales de que puedes estar aislado y aislado peligrosamente.

¿Tienes ilusiones de grandeza?

En la película humorística Defendiendo tu vida , el personaje de Albert Brooks se ve obligado a presenciar y defender las numerosas fechorías de su vida, incluidos sus actos de arrogancia, egoísmo y cobardía. Idealmente, ninguno de nosotros tendrá que responder por nuestras acciones en un tribunal tan exigente. Sin embargo, en la auditoría personal definitivamente ayuda preguntarse: «¿Ha cambiado mi comportamiento desde que me convertí en jefe?» ¿Has crecido tan importante que prácticamente todos los que conoces se acobardan ante ti o se aplazan a todos tus caprichos y demandas? ¿A veces te equivocas pero nunca dudas? Sé honesto. Si puede responder afirmativamente a cualquiera de estas preguntas, corre el peligro de volverse grandioso.

¿Eres demasiado codicioso para tu propio bien?

Es difícil para la mayoría de nosotros pensar que somos codiciosos. Todos sabemos lo duro que hemos trabajado para llegar a la cima. Sin embargo, si hay un sello distintivo de la mentalidad del ganador lo quiere todo, es el instinto adquisitivo enloquecido. La búsqueda implacable y competitiva de más poder y estatus se convierte en un fin en sí misma. El verdadero problema comienza cuando el apetito por adquirir más llega a dominar cada decisión. De repente, no solo lo queremos todo, sino que realmente nos sentimos con derecho a tenerlo todo. Esto puede suceder con demasiada facilidad dada la propensión humana a dar por sentado cosas que antes eran puntos de referencia de progreso o éxito. El líder alerta trata de combatir su avaricia devolviendo algo a la sociedad.

¿Es un buen momento para hacer una pausa, considerar hacer algo diferente o incluso no hacer nada en absoluto?

Esta es una pregunta sencilla de hacer, pero una de las más difíciles de responder, especialmente en momentos en los que parecemos tener el control total de nuestro destino y no hay ni una nube en el cielo. Muchos de los líderes caídos que he estudiado tropezaron justo cuando las aguas parecían más tranquilas. Así que, a veces, ralentizar el ritmo o incluso pedir un tiempo muerto para reevaluar tu camino puede ser la mejor estrategia de todas. Las fechorías de muchos líderes comienzan como decisiones rápidas que se toman en el transcurso de sus días normales y ocupados. Las decisiones pueden parecer intrascendentes o fáciles de delegar en subordinados o ayudantes. Pero una vez hechas, cobran vida propia. Al igual que la decisión delegada en un director de proyecto de bajo nivel de Xerox PARC, que procedió a mostrar a un visitante el prototipo de la empresa para un nuevo ordenador. Ese visitante fue Steve Jobs, cofundador de Apple Computer y creador del Macintosh.

Uno podría pensar que la realidad salpicaría un poco de agua fría de vez en cuando sobre las espléndidas ilusiones de los líderes. Como mínimo, uno esperaría que algún teniente de alto rango o asesor de confianza hiciera sonar la alarma. De hecho, esto rara vez ocurre porque los subordinados cercanos suelen ser más deferentes con los líderes que los empleados de menor rango. Las personas que rodean más estrechamente a un líder suelen ocupar una posición precaria y, a menudo, no quieren arriesgar su lugar al ser etiquetadas como escépticas o detrópicas desleales. Por lo tanto, paradójicamente, al mismo tiempo que las personas que sirven al líder prestan tanta atención a cada arruga en la frente del líder, también tienden a mirar hacia otro lado cada vez que hace algo indecente. «Recuerdo haber estado en reuniones donde la cara de la gente estaba absolutamente impasible cuando el CEO dijo algo realmente estúpido», me dijo un ejecutivo de servicios financieros. «Pero tengo que confesar que mi cara era tan impasible como la de todos los demás».

Cómo tenerlo todo

Un líder elogiado puede sucumbir a la imprudencia una vez que se ha alcanzado el poder. Pero no todos los ejecutivos pierden el equilibrio. Los comportamientos y valores de los líderes que entrevisté que llegaron a la cima y lograron quedarse allí son bastante similares. Tenían diferentes personalidades y estilos de gestión, pero todos parecían conservar un notable sentido de la proporción y mostraban un alto grado de autoconciencia. Cuando les pregunté cómo habían podido seguir siendo eficaces durante tanto tiempo, aprendí que cada uno había desarrollado una cierta combinación de hábitos psicológicos y conductuales que les ayudaban a mantenerse en los pies.

Mantén tu vida sencilla.

«Ayuda a permanecer terriblemente ordinaria», me dijo un CEO. Un ejecutivo de Hollywood con el que hablé dijo: «Me encanta esta industria, pero si te atrapas en el glamour y la celebridad, es fácil perder el contacto con la realidad. Simplemente no hago las fiestas de estrellas ni las proyecciones privadas ni los desayunos potentes más de lo que tengo que hacer. Me encantan los Oscar, pero veo [el programa] todos los años desde mi sofá, rodeado de mis hijos y de algunos amigos, como todos los demás». Tal comportamiento normal puede parecer deslucido, pero ayuda a los líderes a mantenerse en contacto consigo mismos y con otras personas comunes, incluidos sus clientes y empleados. De hecho, si los líderes de alto vuelo esperan mantenerse en la cima, harían bien en nutrir su humildad. Ayuda a las personas a ver sus logros y sus debilidades con desapego. También ayuda a las personas a ver la adversidad a través de un lente saludable. La mejor manera de desarrollar la humildad es recordarnos a nosotros mismos lo que realmente importa en la vida. Cógelos de Warren Buffett. Cuando se le preguntó cómo aprendió a manejar su enorme poder y riqueza, dijo: «Ahora vivo como vivía hace 30 años».

Cuelga una linterna en tus debilidades.

Pocos líderes logran llegar a la cima y permanecer allí mucho tiempo sin sufrir algunos errores ocasionales. Todos tenemos deficiencias y siempre interfieren hasta cierto punto. La tendencia natural con defectos e imperfecciones es negarlos o encubrirlos. Pero lo que realmente necesitamos hacer es arrojar luz sobre nuestras debilidades para entenderlas mejor. Es más, reconocer nuestras deficiencias o errores ayuda a evitar que otros nos castiguen demasiado por esos fracasos. Después de Bahía de Cochinos, por ejemplo, el presidente Kennedy aceptó toda la responsabilidad de la desastrosa operación, y su popularidad se disparó más que nunca. Kennedy también era famoso por usar el humor para arrojar luz sobre sus defectos. Respondiendo a los cargos de que su padre estaba usando fondos personales para ayudar a su hijo a ganar las elecciones presidenciales de 1960, Kennedy bromeó: «Acabo de recibir el siguiente cable de mi generoso papá: ‘Querido Jack, no compres ni un solo voto más de lo necesario. Maldito sea si voy a pagar por un deslizamiento de tierra’». El humor es una herramienta especialmente eficaz para reconocer nuestros defectos porque comunica vulnerabilidad y, al mismo tiempo, indica que tenemos el control.

Globos de prueba flotantes.

Todos los líderes que he estudiado que han prosperado en el poder se dedican a una gran cantidad de pruebas de la realidad. Comprueban y vuelven a comprobar la información que reciben, revisan sus suposiciones sobre esa información y lo hacen con frecuencia. Una ejecutiva que entrevisté, que es dueña de su propia firma de marketing, dijo que cada vez que tiene dudas sobre los comentarios que está recibiendo de sus asesores, toma a un lado a los empleados y flota algunas ideas realmente salvajes por parte de ellos para ver cómo reaccionan. «Prefiero aprender [la verdad] de esta manera, cuando hay poco en juego, que en algún momento de crisis», explicó. Los globos de prueba flotantes ayudan a los líderes a descubrir la verdad y los preparan para lo inesperado, especialmente cuando el escrutinio consciente del entorno empresarial se convierte en una parte natural de la rutina de un líder. Un CFO una gran empresa señaló: «Intentamos hacer un barrido completo con nuestro radar de forma regular. No veo cómo puedes hacer tu trabajo como líder de forma responsable en el entorno empresarial actual sin preocuparte por todo».

Suda las cosas pequeñas.

Algunos libros de autoayuda exhortan a la gente a no sudar las cosas pequeñas, y en muchos ámbitos de la vida, ese es un buen consejo. Pero cuando se trata de dirigir un estudio de cine, un país o una empresa, los líderes hacer necesito sudar las cosas pequeñas. Tienen que preocuparse por lo que les espera para poder anticipar lo que podría salir mal. En los negocios en particular, sudar las cosas pequeñas es importante porque los líderes a menudo tropiezan con las pequeñas cosas. De hecho, a veces es solo un pequeño paso en falso que te lleva de la vía rápida al descarrilamiento total. Quizás el practicante más famoso de «sudar las cosas pequeñas» sea el ex CEO de Intel Andrew Grove, quien lo explicó de esta manera: «Creo en el valor de la paranoia. Me preocupa que los productos se estropeen y me preocupa que los productos se introduzcan prematuramente. Me preocupa que las fábricas no funcionen bien y me preocupa tener demasiadas fábricas. Me preocupa contratar a la gente adecuada y me preocupa que la moral se afloja. Y, por supuesto, me preocupan los competidores. Me preocupa que otras personas descubran cómo hacer lo que hacemos mejor o más barato y nos desplacen con nuestros clientes».

Reflexiona más, no menos.

Los líderes exitosos se esfuerzan por ser más reflexivos. Esto es paradójico dado que la cultura empresarial actual celebra la acción por encima de la vacilación. Los estadounidenses en particular admiran a los líderes que abren nuevos caminos, transforman industrias y rompen techos de cristal. Dado este énfasis excesivo en haciendo, tal vez no sea sorprendente que muchos de los líderes caídos que estudié parecieran tener un sentido de sí mismo sorprendentemente empobrecido. Aunque a menudo saben leer a los demás con brillantez, siguen siendo curiosamente ajenos a muchas de sus propias tendencias que los exponen al riesgo. Cuando Bill Clinton fue interrogado sobre su relación con Mónica Lewinsky, por ejemplo, hizo la sorprendente revelación de que siempre supuso que Mónica contaría a algunos de sus amigos lo que estaba pasando. Tal vez debería haber dedicado un poco más de tiempo a reflexionar sobre qué amigos y con qué consecuencias. John Reed, ex CEO de Citibank, puede albergar un arrepentimiento similar. En 1999, su empresa se fusionó con Travelers Group para formar el gigante Citigroup. Reed y Sanford Weill de Travelers iban a liderar la empresa como co-directores ejecutivos, pero solo había espacio para uno en la cima. Reed rápidamente se vio superado en maniobra y finalmente derrocado por el audaz e ingenioso Weill.
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Décadas de investigación en las ciencias del comportamiento sugieren que las personas no son buenas para predecir cómo se verán influenciadas por situaciones fuertes. Mi propia investigación refuerza esa idea. El proceso de llegar a la cima casi siempre cambia a las personas de formas que no anticipan ni aprecian. Esa falta de autoconciencia parece ser parte de la condición humana, y si mi trabajo con estudiantes de MBA es un indicio, no deberíamos esperar que cambie pronto.

Cada año, para animar a mis alumnos a ser más conscientes de los efectos que el éxito y el poder podrían tener en su comportamiento como futuros líderes empresariales, les pido que escriban sus obituarios. Les animo a que sean lo más realistas posible. Dado el alto calibre de estos estudiantes, no es de extrañar que la mayoría imaginen sus vidas copiosamente llenas de logros significativos. Esperan convertirse en directores ejecutivos, filántropos, autores de best-sellers y similares. Las vidas personales que se conceden no son menos espectaculares. Describen familias numerosas y felices, vacaciones maravillosas en retiros de verano e invierno, y un complemento completo de logros personales. Pero cuando les pido a los estudiantes que estimen cómo el proceso de alcanzar esos logros los cambiará, informan de manera uniforme «muy poco» o «nada». No esperan, por ejemplo, que sus valores fundamentales cambien. Es sorprendente que anticipen tener que hacer pocas compensaciones, si es que las hay, en la búsqueda del éxito profesional y personal. Milagrosamente, argumentan, se las arreglarán para tenerlo todo.

Cuando les pido a los encuestados que expliquen por qué creen que el proceso de tener un gran éxito no los cambiará de ninguna manera fundamental, por lo general dicen algo parecido a: «Porque sé qué tipo de persona soy». Estos líderes nacientes creen que sus personajes personales y valores fundamentales los amortiguarán de cualquier tentación o afán que se les pueda lanzar en sus caminos hacia el poder. Es como si al encontrar el éxito se convirtieran en versiones más grandes y mejores de lo que son ahora. Ni siquiera pueden imaginar que podrían caer en desgracia. Y eso, por supuesto, garantiza que algunos de ellos lo harán.