A estas alturas, probablemente la mayoría de nosotros tenga claro que ha llegado la era de la IA. Las aplicaciones de inteligencia artificial prometen transformar casi todos los aspectos de la empresa, desde la analítica hasta el desarrollo de productos, la experiencia del cliente y prácticamente todo lo demás. Lo que está menos claro es cuál es la mejor manera de gestionar este potencial. En particular, ¿cómo organizamos y recapacitamos a nuestra fuerza laboral para aprovechar las habilidades automatizadas y humanas que se necesitarán para impulsar el éxito futuro? Para intentar responder a estas preguntas, invitamos a Raffaella Sadun, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, a ser nuestra invitada en «El nuevo mundo del trabajo». La investigación de Raffaella se centra en los impulsores gerenciales y organizacionales de la productividad y el crecimiento, y es coautora del artículo de portada del último número de Harvard Business Review:» Volver a capacitarse en la era de la IA.». La conversación se centró principalmente en el desafío de volver a capacitar. Su mensaje subyacente es que las empresas tienen que adaptarse adecuadamente a la tecnología disponible. Hágalo bien y podrá abrir oportunidades de innovación y crecimiento. Hágalo mal y podría estancarse.

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¿Cómo afectará la IA a las empresas y a los empleados? Es la pregunta del millón de dólares y, según Raffaella Sadun, de la Escuela de Negocios de Harvard, la respuesta dependerá de qué tan bien una organización conecte las nuevas tecnologías tanto con una visión corporativa amplia como con el crecimiento individual de los empleados. Una sin la otra es una receta para la eliminación de puestos de trabajo y menos oportunidades nuevas para todos.

Por suerte, señala, estamos en las primeras etapas de nuestro viaje con la IA y nada está predeterminado. Los líderes inteligentes no necesitan entender todos los tecnicismos de la IA. Pero sí que necesitan identificar los mejores casos de uso para su negocio específico y comunicar una estrategia clara para volver a capacitar a sus equipos.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Sadun, quien escribió el artículo de HBR,»Volver a capacitarse en la era de la IA», para hablar sobre:

· Cómo los líderes deberían utilizar GenAI para aumentar su propia toma de decisiones, sin confiar en ella la toma de las decisiones reales.

· Incluso en la era de la IA, las habilidades de alta dirección serán una mezcla de habilidades técnicas («duras») y sociales («blandas»). Los que sobresalgan comprenderán la complejidad de su organización y comunicarán una visión clara a todos los empleados.

· Gestionar la gestión del cambio cuando todo el mundo no está seguro del futuro y los empleados habituales tienen especial miedo.

“El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft yIndra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

DIJO IGNATIUS:

Raffaella, bienvenida.

RAFFAELLA DICE:

Muchísimas gracias. Es un placer estar aquí.

DIJO IGNATIUS:

Quiero hablar sobresu artículo de HBR sobre la readaptación en la era de la IA. Empecemos por una altura elevada. ¿Qué tan drásticamente cree que se transformarán los lugares de trabajo a medida que se afiancen las tecnologías de IA?

RAFFAELLA DICE:

Es importante distinguir entre el impacto potencial de esta tecnología y cuál será la realidad. El potencial es muy alto. Como hemos aprendido de las transformaciones tecnológicas del pasado, es posible que estas tecnologías cambien radicalmente las ocupaciones. De hecho, hay varias estimaciones que nos dicen que tal vez un porcentaje enorme de la población estadounidense se vea afectada, por ejemplo, ya que las ocupaciones se verán afectadas por estas tecnologías.

Lo que es muy interesante de la IA en particular es que tiene el potencial de tener un impacto en los empleos administrativos y altamente cualificados, que normalmente han estado aislados de las revoluciones tecnológicas del pasado. La parte en la que volvemos a la realidad es que, al final del día, lo que suceda dependerá del proceso de adopción. Y el proceso de adopción suele ser muy complicado, como hemos visto en otras revoluciones tecnológicas. Depende de averiguar cómo integrar estas tecnologías en el flujo de trabajo. Y también depende de los incentivos para adoptarlas y de que las personas acepten estas tecnologías como sus compañeras diarias en el trabajo.

Por lo que sabemos de las revoluciones tecnológicas del pasado, puede llevar un tiempo y va a ser un viaje lleno de baches antes de que podamos pensar realmente en el impacto revolucionario que se menciona a menudo en la prensa.

DIJO IGNATIUS:

Sé que no puede saber la respuesta a esto, pero me interesa su opinión. Incluso la industria de la tecnología está dividida en cuanto a si la adopción generalizada de la IA, la IA generativa, lo que sea, eliminará puestos de trabajo o de alguna manera creará nuevos puestos de trabajo a medida que colaboramos con las máquinas. ¿Tiene alguna opinión al respecto cuando empieza a ver que esto se desarrolla en las empresas? Es un creador neto de puestos de trabajo, un restador de puestos de trabajo, ¿qué opina?

RAFFAELLA DICE:

Esa es la pregunta del millón de dólares. Lo que pase al final del día depende de las estrategias y las respuestas organizativas de las empresas. Digamos primero que no todas las empresas adoptarán realmente estas tecnologías. De nuevo, lo hemos visto en el pasado. Habrá mucha heterogeneidad.

Y los que sí tienen básicamente dos formas de reaccionar ante la tecnología, dando forma a la adopción de la tecnología. Una será por la vía perezosa. Y esta es gente, tipoDaron Acemoglu, que ha hablado de ello en otros medios, donde básicamente van a sustituir la fuerza laboral que puedan por nuevas tecnologías sin cambiar realmente sus procesos de producción, sus procesos organizativos. Eso sería potencialmente complicado. Se eliminarían puestos de trabajo sin la creación de nuevas oportunidades.

Luego hay un segundo camino que me parece muy emocionante. No todo el mundo lo logrará, pero estoy bastante seguro de que algunas empresas ya se están replanteando sus flujos de trabajo y se están replanteando sus procesos organizativos de tal manera que estas tecnologías crean nuevas tareas, nuevas oportunidades y, potencialmente, nuevos puestos de trabajo.

Lamento darle una respuesta que no es definitiva, pero depende. El punto crítico es que depende de lo que hagan las empresas. No hay nada predeterminado en este momento.

DIJO IGNATIUS:

Volvamos a la cuestión de la readaptación desde la perspectiva de los directivos. ¿Qué debemos pensar de nuestra fuerza laboral? ¿Básicamente, ahora competimos por talentos tecnológicos externos que sean expertos en estas nuevas tecnologías? ¿O podemos pensar de forma plausible en volver a capacitar a la fuerza laboral existente para hacer frente a este desafío?

RAFFAELLA DICE:

Mire, en la práctica, las empresas hacen ambas cosas constantemente al mismo tiempo. Buscan talento de mercados laborales externos y creo que, con diversos grados de compromiso y recursos, también invierten en formación.

Lo interesante es que la opción de mano de obra externa se hace un poco complicada hoy en día por un par de razones. Algunas están relacionadas con la rigidez de los mercados laborales, lo que hace que la búsqueda de talento externo sea más costosa. Pero también es específico de la IA y estas nuevas tecnologías el hecho de que estas tecnologías solo son eficaces en la medida en que estén bien integradas con el caso de uso específico. No está claro que alguien que sea contratado en el mercado laboral externo y que no conozca realmente el proceso de producción sea el más indicado para adoptar estas tecnologías en este flujo de trabajo específico de la organización.

Dos cosas: una, el coste y la segunda, las ventajas de tener talento externo están cambiando un poco. Eso es lo que hemos visto y lo que documentamosen el artículo, una nueva atención a las soluciones que se centran mucho más en el talento interno, y no solo en mejorar las habilidades del talento interno, sino también en volver a capacitarlo, lo que significa darles una formación que permita a la fuerza laboral pasar de una ocupación a otra.

DIJO IGNATIUS:

La IA generativa es una pieza de este rompecabezas. Nos ha hecho pensar, como empresa de medios, como empresa de aprendizaje, en cómo crea oportunidades, en cómo nos perturba. Me imagino que eso está sucediendo en la mayoría de las empresas ahora. ¿Cree que sabemos cuáles son los casos de uso, y mucho menos cómo adaptar nuestra fuerza laboral a los que puedan ser?

RAFFAELLA DICE:

Creo que es una fase muy temprana, sinceramente. Están las estimaciones que mencionaba antes sobre este posible efecto transformador de la IA en las ocupaciones y los trabajos, que normalmente se basan en taxonomías de ocupaciones en las que se puede desglosar una ocupación en varias tareas, y luego hay una inferencia que dice: bueno, estas tareas parecen ser aptas para la IA y esta no, y así es como obtenemos estas estimaciones muy grandes del impacto potencial de las tecnologías.

En cuanto a la realidad, por supuesto, incluso si una ocupación es la misma en principio, puede ser muy diferente en las diferentes firmas. Uno de mis ejemplos favoritos: tengo un alumno aquí en mi programa ejecutivo que me contó cómo adoptó la IA en una empresa de fabricación de calzado. No voy a entrar en detalles sobre lo que hizo, pero durante dos años pensó en las características específicas del proceso de producción de su empresa y, a continuación, modeló la adopción de la IA en función de lo que hacía y lo que necesitaba.

Este es un caso en el que no estamos hablando simplemente de sacar un ordenador de la caja y enchufarlo. Habrá mucha adaptación y esto es lo que hace que todas las predicciones sean muy poco fiables en este momento.

DIJO IGNATIUS:

Hablemos de la readaptación interna. ¿Cómo crea un líder un programa de reciclaje de habilidades que funcione? ¿Hay conclusiones de empresas que haya visto y que parecen estar haciendo esto de manera eficaz?

RAFFAELLA DICE:

Hay mucho entusiasmo, creo que a un alto nivel, por la readaptación, y hemos oído hablar de empresas que realmente creen en la oportunidad de ofrecer a sus trabajadores una formación que realmente les permita prosperar en esta era de cambios tecnológicos.

Sin embargo, la realidad es un poco diferente a la de las exageraciones, y es algo que estamos estudiando actualmente. El problema es que incluso un programa de formación bien diseñado, según nos han dicho las empresas, a veces tiene tasas de aceptación muy bajas. Parece que hay resistencia desde la perspectiva de los empleados a ponerse, por así decirlo, en la mezcla y seguir estos programas de formación para cambiar de ocupación.

Además, hay resistencia en los niveles directivos medios. Hemos oído hablar, por ejemplo, de mandos intermedios que estaban muy preocupados por enviar a sus propios trabajadores a formarse y especialmente a capacitarse para cambiar de ocupación, de forma muy natural, porque así es como se pierde el talento. Si envía a sus trabajadores a un programa de formación, de manera efectiva, no solo pierde a la persona mientras esta persona estudia o se forma, sino que también podría perder talento a largo plazo.

Esto es solo para decir lo que escuchamos en el alto nivel, lo que las estimaciones muy ambiciosas de lo que puede hacer la readaptación, de nuestras entrevistas, parecen enfrentarse a una realidad que a menudo es muy diferente.

DIJO IGNATIUS:

Al enviar a su equipo, su gran potencial, a aprender nuevas habilidades, a ir a hacer un programa de educación ejecutiva, siempre corre el riesgo de que los capacite para el próximo puesto. No sé si la IA es solo otro ejemplo de eso o, de alguna manera, un problema más dramático. Pero podría ser útil que la gente lo escuche. ¿Qué tipo de incentivos o programas puede crear para impartir la formación, pero no se limita a preparar a su empleado para ir a trabajar a otro lugar donde haya demanda?

RAFFAELLA DICE:

Ese es un riesgo que siempre existe, y las organizaciones con las que hablamos lo aceptaron. Si vive con el miedo de que la formación le haga perder inmediatamente su talento, probablemente esa no sea la mejor actitud para invertir en estos programas de formación.

Lo que hemos oído que parece funcionar mejor son los programas de formación que, en primer lugar, están integrados en la estrategia de la empresa. Si es capaz de explicar por qué es importante para la organización seguir un programa de reciclaje o mejora de las habilidades y cuáles son las recompensas que las personas van a obtener de estos programas de formación dentro de la empresa, eso ya cambia la relevancia del programa de formación y la forma en que las personas se ven a sí mismas dentro de la organización. Esta es una.

La segunda es asegurarnos de que las personas que siguen estos programas de formación puedan ver las ventajas de la formación según sus propias habilidades. A veces tenemos programas muy bien diseñados, una tecnología maravillosa, pero la gente no sabe lo que va a pasar con su propia carrera. Aquí estamos hablando realmente a nivel personal. ¿Qué me pasa si me formo y quizás cambio de ocupación en el futuro? ¿Cuál es mi trayectoria profesional? Esa claridad suele faltar, y [la claridad] es algo que aumenta las probabilidades de aceptación y hace que el programa de formación tenga más éxito, no solo en general, sino también dentro de la empresa.

DIJO IGNATIUS:

Quiero ir a una pregunta de la audiencia. Se trata de una definición para proporcionar contexto. Es de Olivier en Suiza. ¿De qué tipo de IA estamos hablando? Está la IA y está la GenAI. ¿Qué tiene en mente cuando hablamos ampliamente de la IA?

RAFFAELLA DICE:

Cuando la gente habla de IA, hay una definición muy amplia. En los ejemplos específicos que he mencionado antes, pienso en los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Un ejemplo concreto sería el uso de la IA en el contexto de las decisiones de compra de los directores de la cadena de suministro, por ejemplo. Otro caso podrían ser los sistemas de apoyo a la toma de decisiones para los médicos, para los médicos.

Estos son tipos de tecnologías que pueden ayudar a tomar decisiones, pero, por supuesto, el tipo de aplicaciones que existen ahora mismo son mucho más amplias que eso, mucho más amplias que eso.

DIJO IGNATIUS:

En cuanto a la IA generativa, ChatGPT y Bard y Bing, ¿le está encontrando algún uso en su mundo, en su profesión o incluso para sus aficiones? ¿Está buscando un caso de uso para GenAI?

RAFFAELLA DICE:

Por supuesto. Soy economista de formación y el aprendizaje automático ha ido impregnando poco a poco incluso lo que hacemos a nivel académico. El tipo de información que ahora podemos extraer de los datos no estructurados es simplemente increíble con los modelos lingüísticos de gran tamaño. De hecho, Adi, con sus colegas, digitalizamos los archivos de la Harvard Business Review y, gracias a este algoritmo, pudimos extraer el tipo de temas y problemas con los que trabajó HBR a lo largo de su historia. Este es solo un ejemplo de la estructuración de la información no estructurada, que es una aplicación muy inmediata de la IA en mi campo de investigación específico.

DIJO IGNATIUS:

Volviendo a la readaptación, hablemos de la perspectiva de los empleados. Todos sabemos que las personas aprenden a ritmos diferentes. Solo tiene que esperar eso y averiguar cómo atraer a más personas. No todo el mundo llegará, excepto para los empleados que quieran llegar y digan: «Vale, llego tarde a la puerta. No entiendo muy bien la IA, no entiendo la IA generativa», ¿cómo se preparan para este mundo en transformación?

RAFFAELLA DICE:

Primero aclaremos que aprender una nueva habilidad da miedo. No sé cuándo fue la última vez que aprendió un nuevo software, por ejemplo, o una nueva forma de hacer las cosas, [pero] puedo decirle que, especialmente de adulto, no es lo más fácil de hacer. Aún más difícil es aprender una nueva habilidad para llegar a una nueva ocupación. Soy economista aplicado. Si mañana me pide que sea macroeconomista, me asustaría. Es difícil.

Lo primero es elegir programas de formación de alta calidad. Hay mucho ruido ahora mismo en el mercado de la formación. De hecho, eso es un desafío. Un poco de diligencia debida con claridad en lo que hace, pero creo que la mayor parte del trabajo se basa en la mentalidad que tiene a medida que se acerca al aprendizaje de nuevas habilidades.

Y, en particular, creo que lo que importa es entender, tratar de ponerse en una situación en la que sepa que se va a enfrentar a momentos de miedo o a momentos de «simplemente no puedo hacer esto, es demasiado».

¿Qué tal pensar en modelos de cohortes en los que no esté solo en este proceso de aprendizaje, sino que aprenda en el flujo del trabajo? Eso es lo que nos dijeron también las empresas, para reducir las fricciones y los inevitables baches en la carretera que encontrará cuando comience a aprender una nueva habilidad de adulto.

DIJO IGNATIUS:

Han llegado algunas preguntas que se basan en la cuestión del miedo. Es una pregunta de Donna, de Alabama, EE. UU. ¿Qué más pueden hacer las empresas para comunicar eso? Sí, hay incertidumbre, sí, hay miedo, pero ¿cómo pueden ayudar a los empleados a seguir el camino a pesar de todo eso?

RAFFAELLA DICE:

Volvemos a hablar de la importancia de tener una visión estratégica clara sobre cómo este programa de formación se adapta al futuro de la empresa y al futuro de los empleados. Eso puede contribuir en gran medida a aliviar algunas de las preocupaciones y parte de la incertidumbre a la que se enfrentan los empleados. ¿Por qué lo aprendemos y cuál es el imperativo estratégico que impulsa las inversiones en formación?

La segunda es, ¿está estructurando los incentivos y las responsabilidades de la organización de manera que la formación no sea solo una iniciativa de recursos humanos que viva en su propio silo, sino que esté realmente integrada en el tejido organizativo de la empresa?

Por ejemplo, algunas de las empresas con las que hablamos incluyen la formación como parte de las responsabilidades gerenciales. Hay KPI en torno no solo a cuánto se entrena, sino también a cuánto se entrenan sus subordinados. Y todas estas son cosas que ayudan con la alineación.

Es importante reconocer que existe un riesgo por parte de los empleados y asegurarse de que la formación sea lo más sencilla posible. Por ejemplo, asegurarse de que a las personas se les pague o no solo se espera que se formen los domingos o sábados, asegurarse de que tienen una trayectoria profesional clara, asegurarse de que los incentivos estén alineados para la actualidad y el largo plazo.

DIJO IGNATIUS:

Tengo una pregunta de Richard en Ciudad del Cabo (Sudáfrica) y tiene que ver con la cultura empresarial. A medida que incorporamos la IA, ¿cómo pensamos en mantener, fortalecer y desarrollar una cultura corporativa saludable, ya que confiamos en las máquinas para hacer cada vez más de lo que antes hacían los humanos?

RAFFAELLA DICE:

Es una buena pregunta. Hasta cierto punto, espero que las empresas con una gran cultura sean las empresas que puedan aprovechar al máximo las nuevas tecnologías. No es solo la IA. Estas son las empresas en las que el cambio es más fácil porque tiene una cultura, ya sabe lo que defender. Volviendo a la perspectiva de los empleados, estas son probablemente las empresas en las que es más fácil experimentar y cambiar.

La otra observación que está planteando sobre la medida en que la cultura de una empresa influye en la forma en que se utiliza la tecnología, creo que es muy interesante. A algunos de mis colegas economistas les preocupa mucho que las culturas de las empresas no se centren lo suficiente en garantizar que las tecnologías contribuyan al crecimiento de los empleados y no solo en la sustitución.

Existe una enorme heterogeneidad. Si es una cultura que invierte en sus empleados, es importante que piense detenidamente en las formas en que presenta las tecnologías y presenta oportunidades para que sus empleados crezcan con la introducción de estas nuevas tecnologías.

DIJO IGNATIUS:

Ha escrito en el pasado sobre la evolución de las necesidades de habilidades en la alta dirección. Es una pregunta de Shadia en Massachusetts, EE. UU. ¿Qué tipo de habilidades de liderazgo necesitan los ejecutivos en la era de la IA? No necesariamente para dominar la tecnología de la IA, pero está transformando y transformará el lugar de trabajo. ¿Cuáles son las habilidades de liderazgo que más necesitan los directores ejecutivos y la alta dirección en esta era de transformación?

RAFFAELLA DICE:

Creo que esta es una pregunta que se refiere no solo al uso de las tecnologías, sino también al surgimiento de organizaciones complejas y basadas en el conocimiento. Dado que muchas organizaciones van en esta dirección, el tipo de habilidades que importan no son solo las habilidades cognitivas o estratégicas, como saber qué hacer o conocer en profundidad una tecnología específica.

Es tener la habilidad necesaria para combinar todos los conocimientos que existen en su empresa. Si tiene, por ejemplo, personas con más conocimientos técnicos, es su responsabilidad como líder encontrar la manera de que estas personas con conocimientos técnicos hablen entre sí y se comuniquen con las otras partes de la organización que pueden no ser tan expertos en tecnología. Son habilidades sociales que permiten este intercambio de experiencia.

El segundo artículo está relacionado con las habilidades sociales, la persuasión y la ayuda a las personas a afrontar los cambios. Lo que es difícil es encontrar esta combinación única de habilidades cognitivas y sociales. Este es el tipo de líderes que espero que realmente prosperen en el futuro. Esto ya lo vemos. Vemos que la demanda de estas habilidades ha aumentado considerablemente en los últimos 20 años, esta combinación de habilidades sociales y técnicas.

DIJO IGNATIUS:

Como editor de una revista que escribe sobre temas de gestión, me ha alentado a lo largo de los años verlo investigar y escribir artículos que dicen que la buena gestión realmente importa. De hecho, contribuye a aumentar la productividad. A veces, curiosamente, parece que infravaloramos el papel de la dirección. En la investigación que ha realizado, en la redacción que ha realizado, ¿qué pueden aprender los directivos de sus hallazgos para mejorar lo que hacen?

RAFFAELLA DICE:

Es casi una definición de quién soy, creer que la gestión importa y que los directivos deben tenerlo claro. Son fundamentales para el desempeño de una empresa, para el éxito de una empresa.

Bien, lo que he explorado en mi investigación en el pasado es que, a veces, incluso los mejores directivos subestiman la importancia de las prácticas de gestión básicas. Quiere pensar en la complejidad, quiere pensar en la estrategia. Por supuesto, todo eso es muy, muy relevante, pero asegúrese también de que en su empresa se implementan los principios básicos de la gestión.

En la investigación que mencionó antes, descubrimos que, de hecho, hay bastante heterogeneidad en la adopción de prácticas de gestión básicas en las empresas y en una variedad de países e industrias, y esta heterogeneidad es realmente importante para el desempeño de las empresas. Creo que ofrecemos diferentes explicaciones de por qué podría ser así, pero tal vez mi consejo sea empezar a entender dónde se encuentra y no subestimar lo básico.

DIJO IGNATIUS:

Hemos hablado de la IA en términos en su mayoría positivos, en términos de cómo puede contribuir a una empresa y a su productividad. También estamos viendo desventajas posibles o reales. Es una pregunta de Debra de Ontario (Canadá), pero creo que hay varios posibles motivos de preocupación. Pensando en las falsificaciones profundas, las alucinaciones, las cosas que la IA puede hacer que son inexactas, que podrían llevarnos por el mal camino, ¿cómo nos protegemos de algunos de estos inconvenientes que ya estamos viendo?

RAFFAELLA DICE:

Son preguntas relevantes. Por un lado, el coste del uso de estas tecnologías se redujo enormemente, incluso durante el último año. La adopción generalizada no tiene ni un año. A medida que el coste de estas tecnologías ha disminuido, lo que me preocupa es que las usemos a ciegas, sin entender realmente que no son oráculos y que no son capaces de emitir juicios o razonamientos complejos. En efecto, son un sistema de apoyo para la toma de decisiones, pero no realmente un [sustituto de] la toma de decisiones.

Mi consejo es que piense en el caso de uso y no confíe nunca en algo que acaba de salir de la caja. La mayor parte del coste de la adopción de estas tecnologías se destinará a adaptarlas y a entenderlas realmente para su caso de uso específico.

Por un lado, el coste de acceso a los elementos básicos de las tecnologías se ha reducido bastante, pero por otro lado, creo que la gente debería centrar su atención es en asegurarse de que la adaptación se hace con cuidado y de forma iterativa, asegurarse de que no haya alucinaciones, pero también asegurarse de que añade valor a su proceso de producción en lugar de simplemente añadir un nuevo juguete de fantasía por el simple hecho de hacerlo.

DIJO IGNATIUS:

Es un buen consejo. Quiero hablar con usted sobre la transformación de la fuerza laboral que se ha producido realmente a causa de la pandemia y que nos ha hecho adaptarnos a todos. Muchos de nosotros seguimos en un entorno de trabajo híbrido. ¿Hasta qué punto cree que ese período, y lo que aprendimos de ese período, han transformado permanentemente tanto el lugar de trabajo como nuestra forma de pensar sobre el trabajo, la forma en que interactuamos? ¿Cuáles son las conclusiones perdurables de ese momento?

RAFFAELLA DICE:

No cabe duda de que ha habido un cambio. Lo vemos, por ejemplo, en los anuncios de trabajo que ahora incluyen opciones de trabajo remoto. He trabajado un poco en ello y puede ver que se ha producido un gran salto, especialmente durante los meses de la pandemia, en la medida en que las empresas que no ofrecían opciones remotas u híbridas ahora lo hacen.

Ahora, sin embargo, y de nuevo analizando los datos, también observa que hay una enorme heterogeneidad entre las empresas en cuanto a la medida en que se aceptan los trabajos híbridos y remotos en un mundo posterior a la pandemia.

Lo que estamos viendo es que lo que importa no es tanto la ubicación, sino la medida en que el diseño del puesto se complemente con otras opciones organizativas. Solo por poner algunos ejemplos, la documentación del trabajo, las formas de comunicación, las formas de promocionar a las personas, incluso si no están en la oficina.

DIJO IGNATIUS:

Tras analizar la tecnología y su efecto en la fuerza laboral, tengo curiosidad por saber si es tecnooptimista o tecnopesimista o absolutamente neutral. Todos tomamos una decisión en cuanto a quiénes somos en eso y tal vez eso amplifique lo que somos por dentro. Pero tengo curiosidad, ya que ha analizado algunas de estas tecnologías en la fuerza laboral, ¿es básicamente optimista, pesimista o neutral?

RAFFAELLA DICE:

Soy economista organizacional, Adi, así que la respuesta que le voy a dar es: todo será diferente. Lo que es importante para sus oyentes es que, a medida que surjan estas nuevas tecnologías, lo que podamos ver, lo que hemos visto en el pasado, sea una polarización de los resultados entre las empresas. Mi expectativa es que, de media, no veamos mucho o veamos algo pero no tan dramático, pero veremos grandes diferencias en la medida en que algunas empresas son realmente capaces de hacer clic y averiguar cómo utilizar estas tecnologías en su propio beneficio.

En el pasado, estas firmas solían ser las más grandes porque hay economías de escala en la tecnología, y luego veremos otras firmas que simplemente no las entienden. Yo simplemente estaría alerta, no solo con respecto a los efectos medios, sino que tendría mucho, mucho cuidado con la apertura entre los que están en la frontera y los que se quedan atrás.

DIJO IGNATIUS:

Raffaella, se nos acaba el tiempo, pero quiero darle las gracias. Gracias por estar en el programa. Gracias por su opinión.

RAFFAELLA DICE:

Muchas gracias por invitarme.