La mayoría de las sillas de consejo son ex CEOs, que están acostumbrados a tomar las decisiones y ser estrellas. Así que no es de extrañar que muchos comiencen a comportarse como si fueran jefes ejecutivos alternativos de sus firmas. Eso siembra conflicto y confusión en la cima. Además, como muestra la investigación realizada por el Centro de Gobierno Corporativo del INSEAD, los dos puestos de trabajo son claramente diferentes, y también lo son las habilidades necesarias en ellos. El presidente lidera la junta directiva, no la empresa, y eso significa ser un facilitador de discusiones grupales efectivas, no un comandante de equipo.
Después de inspeccionar 200 sillas de la junta directiva y entrevistar a 140 sillas, directores, accionistas y directores ejecutivos, INSEAD ha destilado los requisitos para el rol de la silla hasta ocho principios: (1) Ser el guía lateral; mostrar moderación y dejar espacio para otros. (2) Practica el equipo, no el trabajo en equipo. (3) Ser dueño de la preparación (4) Tomar en serio los comités; la mayor parte del trabajo es preparar la agenda y las reuniones informativas de la junta directiva. (4) Tomar en serio a los comités; la mayor parte del trabajo de la junta se realiza en ellos. (5) Permanezca imparcial. (6) Medir la eficacia de la junta directiva por sus aportaciones, no por sus resultados. (7) No seas el jefe del CEO. (8) Ser un representante con los accionistas, no es un jugador. Mientras que muchos ejecutivos necesitan cambiar de marcha y mentalidad para seguir estos pasos, las sillas exitosas dicen que el esfuerzo vale la pena.
En resumen
El problema
Las sillas a menudo se comportan como si fueran directores ejecutivos, creando conflictos y confusión en la sala de juntas.
Por qué sucede
La gran mayoría de las sillas son ex directores ejecutivos, acostumbrados a operar como jefe.
La solución
Los presidentes deben reconocer que no son comandantes sino facilitadores. Su trabajo es permitir a los directores tener discusiones grupales efectivas.
La mayoría de las sillas de consejo son líderes experimentados. La mitad de los presidentes del S&P 500 se dobla como jefes ejecutivos de sus empresas, y la gran mayoría del resto son ex directores ejecutivos. Pero la estrecha asociación de las dos posiciones crea problemas. Es difícil que una junta directiva dirigida por el CEO sirva de control de ese director ejecutivo, razón por la cual, después de los escándalos corporativos de la década de 1990 y principios de 2000, más empresas comenzaron a separar los roles. Sin embargo, esa división puede crear otro problema: cuando el presidente no es el CEO, existe un peligro real de que comience a actuar como director ejecutivo alternativo, sembrando conflictos y confusión entre los altos directivos de la empresa.
Entonces, ¿cuáles son las buenas prácticas para el papel de la presidencia y cómo difieren de las prácticas tradicionales de los directores ejecutivos y altos ejecutivos? Para explorar las respuestas a estas preguntas, el Centro de Gobierno Corporativo del INSEAD lanzó un proyecto de investigación que incluyó una encuesta a 200 presidentes de consejos de 31 países, 80 entrevistas con presidentes y 60 entrevistas con miembros de la junta directiva, accionistas y CEOs. A pesar de algunas diferencias contextuales (principalmente relacionadas con la estructura de propiedad y, en menor medida, la cultura nacional), encontramos un notable grado de acuerdo sobre lo que hace una buena silla.
Una silla eficaz, las personas en nuestro estudio coinciden en gran medida, proporciona liderazgo no a la empresa sino a la junta directiva, lo que le permite funcionar como el máximo órgano de toma de decisiones en la organización. Como dijo uno de los encuestados: «El presidente es responsable y representa a la junta directiva, mientras que el CEO es responsable y es la cara pública de la empresa». Esa distinción crucial hace que el trabajo de la silla sea muy diferente del del director general, y requiere habilidades y prácticas específicas. Hemos destilado los requisitos en un conjunto de ocho principios, que explicaremos en las siguientes páginas, proporcionando ejemplos de líderes que los aplican.
Principio #1: Sé el guía del lado
Más del 85% de las sillas de consejo que estudiamos habían sido directores generales a la vez. Prosperaron elaborando una visión, haciendo movimientos audaces, nombrando personas, dando órdenes, asumiendo responsabilidad y dando ejemplos. Estos ejecutivos, orientados a la acción y a los resultados, estaban acostumbrados a ser estrellas en el escenario.
Pero al convertirse en presidentes de la junta directiva, casi todos descubrieron que las mismas competencias y rasgos personales que los habían convertido en CEOs eficaces eran de poca ayuda, e incluso contraproductivas, en el trabajo de una silla. Aquí hay una historia típica, de Diane Beelarts de Bélgica. (Tenga en cuenta que si bien las historias de este artículo son reales, los nombres y algunos de los detalles sobre los protagonistas han sido cambiados para proteger sus identidades.)
«Después de convertirme en presidente, lo más difícil para mí fue desaprender mi activismo como CEO», dice Beelarts. «Inicialmente, siempre intentaba buscar la mejor solución al problema yo mismo y ofrecer mis ideas a la junta en lugar de organizar una discusión en grupo. Más tarde me di cuenta de que pone a algunos directores fuera y limita las oportunidades de exploración colectiva. Pero lo reconocí solo después de asistir a un taller con sillas experimentadas. E incluso después de eso fue muy difícil cambiar mi estilo. Trabajando con un entrenador, me las arreglé para cambiar de hacer a ayudar a otros a hacerlo. Hoy obtengo una enorme satisfacción al ver cómo la junta llega a una buena decisión sin decir una palabra al respecto».
Al igual que Beelarts, las sillas más exitosas en nuestro estudio han aprendido a no saltar con respuestas o a intentar tomar las decisiones. Nuestra investigación encontró que presentan tres características:
Restricción. Como dijo un encuestado estadounidense, «Si quieres ocupar el centro del escenario, busca otro trabajo. Las grandes sillas crean condiciones que permiten a otras personas brillar.» Cuando se les pidió que describieran los comportamientos de las sillas que condujeron a sesiones productivas de la junta directiva, los encuestados ofrecieron respuestas como «restringidos», «no dominantes» y «dejar espacio para otros». Los presidentes eficaces hablan poco; sus intervenciones se centran en el proceso y las personas más que en el contenido y son alentadoras. Beelarts, por ejemplo, tiene dos reglas: Evitar el uso de «I» y nunca tomar más del 10% del tiempo de emisión durante cualquier reunión de la junta directiva.
Paciencia. Las buenas sillas son apasionadas por su trabajo, pero esa pasión se ve templada por la capacidad de pausar y reflexionar. En lugar de apresurarse a hacer las cosas rápidamente, se centran en hacer las cosas correctamente. Fomentan la introspección y la consideración. Al final de cada reunión, por ejemplo, Beelarts pide a cada director que comparta impresiones al respecto. Al día siguiente se sienta con el CEO para discutir la reunión, y al día siguiente, revisa sus notas y las contempla de nuevo.
Disponibilidad. Aunque la mayoría de los presidentes que estudiamos tenían contratos a tiempo parcial con sus empresas, estaban totalmente comprometidos y dedicaron el tiempo necesario sin importar lo que hubieran acordado. Un presidente estadounidense de dos empresas públicas mantuvo una pequeña oficina en cada una y pasó el primer miércoles de cada mes en el primero y el segundo miércoles en el segundo. En ambos días siguió una rutina bien establecida: uno a uno con el CEO, luego una reunión con el CEO y el CFO juntos, seguido de reuniones con el asesor legal jefe y el secretario corporativo, y luego reuniones con uno o dos miembros no ejecutivos de la junta directiva. Aparte unas tres horas diarias para reuniones especiales. Todos los ejecutivos con los que trabajaba sabían que su teléfono estaba encendido las 24 horas, y no dudaron en llamar por la noche o los fines de semana. «Siempre les agradezco esas llamadas», nos dijo, «porque necesitan saber que me importa y estoy disponible».
Nuestra investigación también apuntó a una característica que no era necesaria para el papel de la cátedra: el conocimiento de la industria. Pocas cátedras exitosas en nuestro estudio lo consideraron importante, y la mayoría consideró que podría ser incluso una desventaja, ya que los expertos a menudo quieren encontrar soluciones en lugar de organizar un proceso colectivo de toma de decisiones. Muchos directores y accionistas apoyaron esa opinión. Beelarts también está de acuerdo con eso. De su segundo puesto de presidente, que estaba en una industria que no estaba relacionada con su experiencia pasada, dice: «Fue mucho más fácil para mí concentrarme en el proceso cuando no tenía conocimientos profundos, que otros directores aportaron». Ver el panorama general, hacer suposiciones realistas y conectarlas con soluciones eran las habilidades que ella sentía que eran más cruciales para el trabajo.
Principio #2: Practicar el equipo, no la creación de equipos
David Fitzalan, ex CEO de una cadena minorista internacional procedente del Reino Unido, se esforzó por aplicar su enfoque de creación de equipos a la primera junta que presidió. Organizó dos fuera de los sitios para hablar de objetivos compartidos, las reglas del equipo y las expectativas mutuas de los miembros. Los 10 directores aparecieron para la primera fuera del sitio (aunque dos se excusaron en el medio), pero sólo seis asistieron al segundo. Aún así, Fitzalan siguió trabajando para acercar a los directores.
Dieciocho meses después, una evaluación del consejo dio lugar a algunas noticias sorprendentes: los directores no apreciaron sus esfuerzos. Después de reflexionar sobre los comentarios, Fitzalan se dio cuenta de que los directores no son un equipo tradicional. Pasan poco tiempo juntos (de cuatro a seis reuniones al año, además de algunas reuniones de comités y llamadas telefónicas), y cada miembro generalmente se sienta en más de una junta directiva. La mayoría tiene un trabajo diferente, a tiempo completo. La colaboración en este contexto es lo que la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson llama «equipo»: reunir a expertos en un grupo temporal para resolver los problemas que puedan estar encontrando por primera y única vez. Para habilitarlo, los líderes tienen que dejar de definir las normas del equipo y fomentar la confianza, y centrarse en el alcance, estructurar y ordenar rápidamente el trabajo colaborativo.
El enfoque de Fitzalan ahora es interactuar con los directores individualmente antes de las reuniones del consejo, consultando a cada uno con bastante antelación para identificar los temas de la agenda. Después de la reunión, hace un seguimiento con actas, notas, informes y llamadas telefónicas. Dice que llama a «cada director una vez al mes para preguntar cómo están, para compartir las últimas noticias, para discutir la agenda de la próxima reunión de la junta directiva, de hecho para recordarles que son una parte importante de esa junta directiva».
Durante las reuniones de la junta directiva, Fitzalan trata de dar a todos los directores el mismo tiempo de emisión. Ningún director puede hacer uso de la palabra por segunda vez hasta que todos los demás hayan expresado sus opiniones, y los directores pueden plantear preguntas sólo para obtener aclaraciones, no para lanzar opiniones. Fitzalan es cuidadoso de controlar el lenguaje corporal en busca de signos de aburrimiento, irritación o descontento para que pueda intervenir rápidamente. En caso de desacuerdos, deja que la discusión continúe hasta que surja un consenso. Por lo general, se opone al uso del voto para resolver disputas, porque siente que destruye el espíritu colaborativo.
Cuando llega el momento de tomar una decisión, Fitzalan se centra en llegar a una resolución específica, procesable y claramente formulada, y comprueba que cada director la entiende y apoya. «Como presidente novato, subestimé el grado en que las personas que participan en la misma discusión y escuchan la misma decisión propuesta pueden tener ideas diferentes sobre lo que realmente significaba», recuerda. «Como resultado, tuvimos algunas conversaciones desagradables más tarde.»
Manfred van der Merwe, de los Países Bajos, que ha presidido los consejos de administración en 11 empresas, tiene un proceso estructurado de incorporación de directores. Comienza por tener una conversación cara a cara con cada director recién nombrado, durante la cual describe la empresa, su estrategia, sus principales ejecutivos y su junta directiva, pero —lo más importante— también establece expectativas claras. Entre ellos se encuentran la asistencia física obligatoria a todas las reuniones de la junta directiva («Dos reuniones perdidas y estás fuera»); preparación exhaustiva («No creas que puedes aprender sobre los temas escuchando las presentaciones de la gerencia; no las hacemos»); desarrollo del conocimiento de la empresa y la industria; y compromiso de tiempo («Si no puedes pasar 15 días laborables al año para este tablero, digamos adiós ahora»). El director novato tendrá entonces una serie de reuniones con otros miembros de la junta directiva y altos ejecutivos y visitas a la empresa.
Van der Merwe también trabaja duro para sacar más provecho de los directores que no están contribuyendo lo suficiente a las discusiones. Sin embargo, en lugar de llamarlos en frío en la sala de juntas, solicita sus opiniones antes de las reuniones y presenta sus opiniones a la junta, reconociendo la fuente, que a menudo desencadena una contribución directa. También contiene directores que sufren de diarrea verbal aplicando un enfoque de tres etapas: primero, confrontación directa en la sala de juntas; segundo, una conversación individual fuera de línea; y tercero, otro uno-a-uno con una oferta de ayuda profesional pagada por la empresa. Si nada de esto funciona, pedirá al director que deje de asistir a las reuniones y que renuncie a la reelección.
Principio #3: Posee el trabajo de preparación
Las sillas inexpertas a menudo piensan que el trabajo se trata de gestionar la dinámica en la sala de juntas. Los experimentados, sin embargo, reconocen que las reuniones son sólo la punta del iceberg. Una gran parte de la labor de la Presidencia se destina a establecer un programa y elaborar un paquete de información. Van der Merwe, por ejemplo, comienza a preparar agendas de reuniones con un año de antelación, pidiendo la opinión del CEO, otros directores y el secretario corporativo. Para hacer su agenda, un tema tiene que ser estratégico, material y maduro para la decisión, y algo que sólo la junta puede manejar. Cada agenda tiene un límite de seis puntos, y siempre se construye con cierta holgura para que haya tiempo para extender una discusión, si es necesario, o para abordar un tema inesperado. Antes de aprobar un orden del día, distribuye un borrador entre las partes interesadas.
El mismo esfuerzo entra en el paquete informativo. «La gente se prepara mejor cuando los materiales son nítidos, concisos y tienen buenos efectos visuales», señala. Todas las presentaciones tienen un resumen ejecutivo de una página; cada propuesta de inversión incluye al menos tres alternativas; y las presentaciones de gestión no pueden superar las 15 diapositivas. Van der Merwe define el formato de los materiales, revisa el paquete final antes de que salga y lo entrega a los directores a más tardar cinco días antes de la reunión.
El seguimiento es igualmente importante. Van der Merwe proporciona rápidamente minutas detalladas de todas sus reuniones a los miembros de la junta involucrados y, según corresponda, a los principales ejecutivos. Estos resúmenes están orientados a la acción y abarcan diferentes puntos de vista y opiniones, así como conclusiones y resoluciones, para que los directores no olviden, ignoren o replanteen posiciones clave. El secretario del consejo hace un seguimiento de la aplicación de las decisiones de la junta e informa regularmente a Van der Merwe sobre los progresos realizados. Si se ha retrasado la aplicación de una decisión, el presidente se pondrá en contacto con el CEO para obtener una explicación.
Principio #4: Tomar en serio a los comités
Los presidentes experimentados coinciden en que el trabajo en los comités es clave para el éxito de una junta directiva. Como explica Van der Merwe: «Hacemos las tres cuartas partes del trabajo durante las reuniones del comité. Los comités son pequeños, sus miembros poseen los conocimientos especializados pertinentes y los debates siempre son francos. Por definición, las reuniones de la junta son más formales. Así que trato de mantener profundos debates a nivel de comité, hacer que hagan todo el trabajo analítico y preparen resoluciones para toda la junta».
Como presidente, Van der Merwe decide quién se une a qué comités y quién actúa como sus presidentes. Se mantiene al tanto del trabajo de los comités a través de llamadas mensuales, durante las cuales recibe actualizaciones sobre sus planes, temas abiertos e ideas para el futuro. Para asegurarse de que las reuniones periódicas del comité estén bien asistidas, él las programó (con mucha antelación) para que encajen con las reuniones de la junta completa durante un período de dos días, normalmente celebrando reuniones del comité en la tarde del primer día, seguidas de una cena, con la reunión de la junta completa a la mañana siguiente. Cuando surja la necesidad de una reunión no planificada, se encargará de celebrarla a través de videoconferencia en lugar de en persona, haciendo posible la participación de más directores.
Principio #5: Permanecer imparcial
Aunque muchas sillas recién acuñadas están ansiosas por poner su conocimiento y experiencia a pleno uso, la dura realidad es que la productividad colectiva sufre cuando la persona a la cabeza de la mesa tiene fuertes opiniones sobre un tema en particular.
Esta fue una lección aprendida por Don McGill, un ex socio de una consultora estadounidense, que se convirtió en presidente hace 12 años. «En mi vida anterior me preparé para reuniones con clientes pensando en ideas, casos y modelos que atraerían su atención y eventualmente ayudarían a resolver sus problemas», dice. «Cuando me convertí en director, continué en la misma línea. Mientras estudiaba los materiales de la junta, estaba tratando de averiguar la mejor decisión para la junta. Inicialmente como presidente, seguí haciendo lo mismo, pero a menudo no estaba contento con las discusiones de la junta, y algunos miembros de la junta no estaban contentos con mi ofrecimiento de muchas ideas. Incluso escuché a algunos de ellos murmurando, ‘Los consultores nunca dejan de ser consultores’».
Para una perspectiva diferente, le preguntó a su hermana, profesora universitaria, cómo se preparaba para sus clases. Le sorprendió lo cuidadosamente que planeó y manejó sus comunicaciones con los estudiantes. «Esa conversación me ayudó a cambiar el enfoque de buscar soluciones a planificar el proceso», dice. Hoy describe un minuto cuánto tiempo dedicar al informe del CEO y cuánto a la siguiente discusión, y cómo estructurar el último, hasta quién obtendrá el piso primero y quién hablará el último.
El CEO que no pudo renunciar
Jane Macleod, que es de Canadá, pasó por una evolución similar. Estaba presidiendo su tercer tablero cuando se encontró con el proverbio «Los miradores ven la mayor parte del juego». Esto le dio una idea de la dinámica de la silla de junta: «Si quiero ver el panorama completo y facilitar el trabajo del grupo, no debería jugar. Debería convertirme en un espectador sin ninguna participación en el juego». Inicialmente, era difícil dejar ir y no participar en discusiones, pero algunas técnicas simples la ayudaron a desaprender viejos hábitos y desarrollar otros nuevos.
En lugar de preguntarse: «¿Cuál es la mejor solución para un problema?» ahora pregunta: «¿Cuál es la mejor manera de organizar una discusión sobre el problema?» Ella todavía estudia los materiales y trabaja para entender todos los matices de un tema, pero al igual que McGill se centra en cómo estructurar conversaciones y asignar tiempo para presentaciones, informes de comités y discusiones, y qué directores deben abrir o cerrar discusiones.
Durante las reuniones, Macleod se concentra en escuchar lo que cada director dice, observando cómo esa persona lo dice y las emociones del grupo. Al principio solo se permitió enmarcar un debate, reformular lo que otros directores habían dicho, sintetizar soluciones a partir de sus opiniones y articular una propuesta de resolución. Con el tiempo aprendió cuándo extender una discusión, cuándo acortarla, cuándo dejar que la conversación fluya libremente, cuándo pedir a todos que expresen opiniones en un minuto y cuándo solicitar opiniones detalladas de directores particulares. Sus reuniones se volvieron más dinámicas, menos ruidosas, más divertidas y en conjunto más productivas. Para reforzar su nuevo estilo Macleod organizó mini-evaluaciones al final de cada reunión de la junta directiva, pidiendo a los directores que recordaran casos en los que actuaba como experta y no como facilitadora de procesos. Pero con el tiempo aprendió a ponerse su «sombrero experto» cuando fuera necesario, aunque no a expensas de la calidad del proceso. Como ella dice: «Si lo hago bien, la junta no se da cuenta de que fue idea de la silla».
Principio #6: Medir las entradas, no las salidas
A menudo, cuando los ex CEO se convierten en sillas, empiezan a buscar métricas para evaluar el rendimiento del tablero con. Algunos incluso contratan consultores estratégicos para ayudar a desarrollar esos indicadores.
Franz Appenzeller, que actualmente preside los consejos de administración de dos multinacionales suizas, sabe mejor. «Las decisiones que nuestra junta directiva toma hoy darán forma a la empresa durante décadas venideras», dice. «Es ingenuo pensar que podemos encontrar una métrica o un conjunto de métricas para aplicar al final del año para decir cuán eficaz ha sido la junta». Un experimentado inversor de capital privado estadounidense que ha nombrado unos cientos de presidentes de la junta está de acuerdo con ese punto de vista. «Durante una entrevista, si un aspirante a presidente responde a mi pregunta sobre la efectividad de la junta sugiriendo métricas cuantitativas, es una bandera roja para mí», dice.
Sin embargo, Appenzeller es un firme creyente en la evaluación de la calidad del trabajo de la junta. Él ve el tablero como una «caja negra» que transforma ciertos insumos en productos, a saber, las decisiones que toma. Si bien la calidad de los productos no puede medirse con precisión en tiempo real, la calidad de los insumos lata. Y si las entradas son buenas, las salidas deseadas, en general, seguirán. Para Appenzeller, cinco entradas son críticas: personas, agendas de la junta, materiales de tablero, procesos de tablero y actas de tablero. Él lo ve como su trabajo asegurarse de que son de primera clase.
Para él, la aportación más crucial es la gente, es decir, asegurarse de que la junta directiva tenga el capital humano adecuado. Él crea y actualiza anualmente mapas de competencias, o descripciones de habilidades y conocimientos específicos que sus juntas directivas deben poseer colectivamente, y los compara con las autoevaluaciones en línea de los directores cada año y con evaluaciones externas de consultores cada dos años. Si hay lagunas, trabaja con el comité de nominación o los accionistas para conectarlas mediante la incorporación de nuevos directores. Si eso no es posible, llamará a asesores externos.
Las otras cuatro aportaciones también se evalúan mediante evaluaciones de directores y exámenes de consultores. Appenzeller quiere saber qué tan bien sus agendas cubren la estrategia, los nombramientos ejecutivos, la compensación y la sucesión, las inversiones, el riesgo, el cumplimiento y la divulgación. Solicita las opiniones de los directores y expertos sobre la calidad de los materiales y las actas de la junta directiva, y pide a los miembros que evalúen las reuniones de la junta en cuanto a duración, franqueza, asignación de tiempo de emisión, nivel de compromiso y resoluciones. También recibe comentarios sobre su propia actuación: ¿Qué tan bien enmarca las preguntas, facilita intercambios, articula decisiones y realiza revisiones? ¿Qué tal su trabajo fuera de la junta directiva: sus interacciones con los directores, disponibilidad y proactividad?
Principio #7: No seas el jefe
Los presidentes de la junta interactúan frecuentemente con la dirección, en particular con el CEO. El presidente y el CEO pueden revisar las agendas y materiales de la junta directiva, finalizar los comunicados de prensa de la compañía, hacer un seguimiento de las decisiones de la junta directiva o reunirse con los reguladores juntos. En algunos casos, los presidentes incluso visitan clientes o proveedores, asisten a eventos de prensa o celebran reuniones con funcionarios gubernamentales, todas ellas oportunidades adicionales para conectarse con el CEO. No es de extrañar, por lo tanto, que algunas sillas lleguen a verse a sí mismas como el jefe del CEO.
Buenas sillas no cometen este error. Siempre recuerdan que representan a la junta directiva y mantienen informados a los demás directores sobre todos los nuevos desarrollos y perspectivas. Entienden que la junta directiva es el «jefe» colectivo del CEO y que la tarea del presidente es asegurarse de que la junta provee los objetivos, los recursos, las reglas y la rendición de cuentas que el CEO necesita.
Considere las experiencias de Jack Liu de Singapur, quien ha presidido juntas directivas durante más de dos décadas. En sus primeros días como presidente, optó por interacciones intensas e informales con los directores ejecutivos. Uno de ellos acogió con beneplácito ese enfoque, pero otros dos consideraron que estaba invadiendo su territorio. Así que después de un tiempo, Liu adoptó un enfoque más formal: elaborar una definición escrita de las responsabilidades y reglas de combate del presidente y del CEO (él lo llamó «un pacto de no agresión») y hacer que el CEO lo firmara. Este modelo fue contraproducente cuando un CEO tomó una decisión desastrosa sobre tecnología sin consultar a nadie, incluyendo a Liu. Las acciones del CEO estaban perfectamente dentro de los límites acordados; pedir asesoramiento en áreas en las que carecía de competencia no era parte del acuerdo.
A Liu le llevó más de 10 años desarrollar el enfoque que utiliza hoy en día. En lugar de construir una relación entre el presidente y el CEO, él construye una relación entre la Junta y el CEO. «Tengo dos papeles con respecto al CEO», dice. «Primero, como líder de la junta tengo que asegurarme de que colectivamente damos a nuestro CEO lo que un buen jefe da a sus subordinados: motivación, control, asesoramiento y tutoría. Organizo el contenido y el proceso de comunicación para que el CEO lo consiga. Segundo, como uno de los directores, personalmente puedo hacer algo por el CEO, sólo porque tengo la habilidad o el conocimiento. Actualmente, en una junta directiva soy mentor al CEO, no porque sea presidente, sino porque soy el director mayor y tengo más experiencia que los demás. En otro consejo que preside, un director independiente senior actúa como mentor del CEO, ya que tiene profundos conocimientos de la industria».
Principio #8: Ser un representante con los accionistas, no un jugador
Si el jefe de un CEO es el consejo, el jefe de la junta son los accionistas. La relación con ellos es una preocupación clave para la silla, que tiende a ser su principal interfaz con la empresa. Con las empresas públicas, las regulaciones restringen severamente cómo y cuándo puede tener lugar la comunicación entre el consejo y los accionistas, pero la intención es garantizar un trato equitativo y equitativo a todos los accionistas, independientemente de cuán grandes sean sus participaciones. La igualdad de trato de los inversores también es importante para las empresas privadas, pero allí los presidentes tienen más libertad para estructurar las relaciones con los accionistas.
¿Buena silla o mala silla?
Mida su tablero frente a estos puntos de referencia.
| Eficaz | No tan eficaz | |
| Duración de las reuniones | De 4 a 5 horas | De 1 a 2 ó 6 a 8 horas |
| Temas del orden del día | 5 a 8 | 8 a 12 |
| Tiempo de emisión del Presidente durante las reuniones | 5% a 10% | 20% a 30% |
| Presentación de gestión | Hasta un 15% del tiempo de embarque | Hasta 70% del tiempo de embarque |
| Tiempo total dedicado al cargo de presidente por año | 25 días | 40 días |
Klaus Dinesen,
Es una calle bidireccional: Dinesen también quiere que la junta sepa lo más posible sobre las expectativas y planes de los accionistas. Ha desarrollado un cuestionario de 10 puntos que abarca áreas tales como horizontes de inversión, apetito por riesgo, sed de dividendos versus crecimiento, preferencias por velocidad y modos de crecimiento, y nivel de apego a la empresa. Cada dos años pide a cada accionista que responda a esas preguntas, informa los hallazgos a los directores y discute con ellos las implicaciones para la empresa y su estrategia. A su vez, mantiene a los accionistas en contacto con las noticias de la empresa y del consejo, informándoles con antelación de la agenda de cada junta directiva y enviándoles un resumen de una página de decisiones y deliberaciones clave. Presupuestos cuatro días laborables completos al año sólo para reunirse con los accionistas.
En opinión de Dinesen, los accionistas pueden ser un activo valioso. La junta puede beneficiarse de su experiencia, conocimiento, redes y otros recursos, siempre que, y esta es una gran condición, se mantengan fuera de la sala de juntas. Una empresa privada que presidió tenía tres accionistas en su consejo, y en una reunión cuando empezaron a razonar y actuar como propietarios en lugar de directores, los detuvo y los envió a una junta de accionistas de emergencia. En otra junta, ofreció su renuncia cuando un accionista le envió un memorándum pidiéndole que hiciera que el consejo aprobara una adquisición. Posteriormente, el accionista retiró su solicitud.
CONCLUSIÓN
En última instancia, el reto para el presidente de la junta no es realmente acerca del liderazgo tradicional en absoluto. Sin duda, la junta tiene una importante función de liderazgo: asesorar y supervisar al equipo directivo. Pero esa responsabilidad es colectiva, y el trabajo de la silla es permitir que la junta pueda cumplirla. Para ser eficaces, los presidentes deben reconocer que no son comandantes sino facilitadores. Su función es crear las condiciones bajo las cuales los directores puedan tener discusiones grupales productivas. Las buenas sillas reconocen que no son los primeros entre iguales. Son sólo las personas responsables de hacer de todos los miembros de sus consejos un buen director.