Cómo los VC pueden superar la «maldición del ganador»

Cuando muchos inversores pujan por una start-up objetivo de valor incierto, un resultado común es que el ganador paga más de lo que vale el objetivo. Por lo tanto, ganar puede convertirse más en una maldición que en una bendición. En este artículo, los autores explican la dinámica de la «maldición del ganador» y sugieren que los inversores deberían considerar la posibilidad de adoptar lo que se conoce como contrato contingente, lo que, en efecto, permite a los fundadores apostar por lo que dicen creer de su empresa.

Es común que los empresarios hagan predicciones excesivamente optimistas de sus perspectivas de éxito. Cuando los emprendedores ofrecen previsiones demasiado optimistas, sus inversores terminan decepcionados. Pero los inversores pueden contribuir a este problema animando a los fundadores a ser optimistas. Los capitalistas de riesgo a menudo empujan a los fundadores a fijarse objetivos grandes, peludos y audaces. Cuando los inversores potenciales exigen una promesa de ingresos gloriosos en cinco años, los fundadores a menudo se comprometen.

Consideremos la dinámica creada por estos incentivos. Para simplificar, imagine que un inversor (un inversor individual o una empresa de capital riesgo) está considerando docenas de posibles Startups para una sola inversión de 1 millón de dólares. Con la información proporcionada por los empresarios, el inversor evalúa el valor esperado de cada opción de inversión. Ahora piense que cada evaluación tiene dos partes, señal y ruido. La señal es la expectativa que surge de una evaluación objetiva de información útil. Además, también hay ruido o error que proviene del sesgo optimista del empresario, su suministro selectivo de información sobre hechos inciertos y posibles exageraciones y otras distorsiones proporcionadas por (algunos) fundadores. El inversor elige la start-up con la mayor payoff esperada. Es probable que la start-up con la proyección de beneficios más grandiosa se haya visto sesgada al alza por el ruido, lo que ha llevado al inversor a sobreestimar su valor.

Ahora cambiemos las cosas e imaginemos a un fundador de start-up que se las arregle para iniciar una guerra de ofertas entre posibles inversores. El fundador busca 1 millón de dólares y quiere ceder el porcentaje más pequeño posible de la empresa a cambio de un millón de dólares. Es uno de los diez posibles financiadores. Debido a que está dispuesto a aceptar el porcentaje más bajo de la empresa a cambio de su millón de dólares, el fundador acepta las condiciones de inversión que ha ofrecido. ¿Debería ser feliz?

La investigación de Max con William Samuelson sugiere que debería limitar su celebración, porque puede que se haya convertido en la víctima más reciente de la «maldición del ganador». Cuando muchas partes pujan por un objetivo de valor incierto, el ganador normalmente paga más de lo que vale el objetivo. Por lo tanto, ganar es más una maldición que una bendición. No solo es probable que el inversor «ganador» en una subasta de este tipo sea el que haya hecho la valoración más alta de la empresa, sino que también es probable que sea el que más sobrestimó el valor de la empresa. Si esto le sucede, puede terminar maldiciendo tanto su desgracia como la señal sesgada que lo engañó para que sobrestimara los beneficios de ganar.

La gente suele caer presa de la maldición del ganador cuando no tienen en cuenta la información presente en las pujas de los demás. El hecho de que otros pujadores interesados no estén dispuestos a pagar tanto como usted sugiere que alcanzaron estimaciones más bajas del valor del objetivo. Si esos pujadores cautelosos tienen información útil, entonces superarlos es peligroso, ya que aumenta el riesgo de que pague de más. Cuantos más rivales supere la oferta, más probabilidades hay de que haya pagado demasiado. Ganar contra un gran número de rivales bien informados sugiere encarecidamente que ha pagado de más. Por lo tanto, los pujadores de materias primas inciertas que compiten contra muchos otros postores deberían reducir sus pujas en consecuencia. Sin embargo, la mayoría de la gente ignora esta consideración o incluso puja de manera más agresiva a medida que aumenta el número de pujadores.

Los MBA recién acuñados compiten ferozmente por los puestos de trabajo en las empresas de capital riesgo, atraídos por las leyendas de los enormes rendimientos de las primeras inversiones en tecnología. Los VC protegen de cerca las estrategias de toma de decisiones que utilizan para identificar a las pocas startups cuyas fortunas acabarán en la larga cola derecha de la distribución. Sin embargo, un estudio de 2012 de la Fundación Ewing Kaufmann descubrió que el fondo de capital riesgo medio apenas alcanzó el punto de equilibrio. ¿Por qué el rendimiento real es tan bajo? La maldición del ganador es parte de la respuesta: los capitalistas de riesgo tienden a invertir en los fundadores de start-up más extravagantemente optimistas. En conjunto, los inversores recompensan a los fundadores por ofrecer previsiones de baja calidad y sesgadas al alza.

Incluso si los inversores escépticos descartan las previsiones de los emprendedores, tendrán dificultades para saber hasta qué punto los fundadores han exagerado sus afirmaciones. El acceso a una mejor información permitiría a los VC tomar mejores decisiones de inversión. ¿Cómo pueden conseguirlo?

Una idea, que se utiliza muy raramente, permite a los fundadores apostar por sus previsiones. Los jugadores profesionales desafían las afirmaciones improbables del otro con la invitación «¿Quiere apostar?» Los negociadores llaman a esta apuesta un contrato contingente.

Para ilustrarlo, volvamos al caso de la startup que busca financiación de 1 millón de dólares con una valoración de 5 millones de dólares. Un contrato estándar podría proporcionar 1 millón de dólares para el 20% de la empresa. Supongamos que el fundador ha realizado una previsión cuantificable y mensurable basada en los ingresos, los beneficios o la valoración futura dentro de un calendario específico. Como inversor, podría hacer una oferta en la que el porcentaje de la empresa que posee por 1 millón de dólares dependa de la capacidad del fundador para cumplir con sus reclamos.

En aras de la simplicidad, imagine que el fundador predice que la empresa tendrá un valor de 10 millones de dólares en dos años, en la próxima ronda de financiación. En lugar de ofrecer 1 millón de dólares ahora por el 20% de la start-up, podría ofrecer 1 millón a cambio de:

1. El quince por ciento de la empresa si una nueva ronda de financiación da lugar a una valoración de 10 millones de dólares o más en un plazo de dos años,
2. El veinte por ciento de la empresa si una nueva ronda de financiación da lugar a una valoración de entre 8 y 10 millones de dólares en un plazo de dos años, o
3. El treinta por ciento de la empresa si la valoración de la empresa no supera los 8 millones de dólares en un plazo de dos años.

Tenga en cuenta que cuando la fundadora crea su reclamación, esta oferta le resultará más atractiva que una oferta de 1 millón de dólares para el 20% de la empresa. Pero si la fundadora ha exagerado la estimación, su oferta le interesará menos. Su reticencia revela información valiosa. Si el fundador rechaza su contrato contingente a cambio de una oferta de inversión más generosa de otra persona, puede sentirse bien de haber reducido su exposición a la maldición del ganador.

En términos más generales, los líderes pueden pensar en cómo crear un entorno que lleve a otros a proporcionar información precisa permitiendo a la gente apostar por lo que dicen creer. Esta misma solución se puede aplicar a la financiación interna. Con demasiada frecuencia, los líderes recompensan a los empleados por su optimismo en lugar de hacerlos responsables de sus predicciones. Establecer incentivos para la precisión puede ser una herramienta útil para ayudar a otros a reducir los prejuicios. El resultado son mejores decisiones: para los líderes, los empleados, la organización y la sociedad en general.

Este artículo se ha extraído de Liderazgo en las decisiones: empoderar a otros para que tomen mejores decisiones, de Don A. Moore y Max Bazerman, publicado este mes por Yale University Press.