Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar la emotiva labor del liderazgo

Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar la emotiva labor del liderazgo

Aunque el puesto de CEO conlleva poder, salario y privilegios, también implica un trabajo emocional, ya que los líderes sufren el precio de tomar decisiones divisivas e impopulares. Este aspecto del trabajo se ha hecho más difícil en los últimos años. Este artículo ofrece a los líderes cuatro herramientas para ayudar a hacer frente a la presión.

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El sociólogo Arlie Hochshild presentó el concepto detrabajo emocional para resaltar las cargas emocionales de los diferentes trabajos. Los cobradores de facturas, por ejemplo, deben librarse de la angustia emocional de las personas a las que deben acosar. Los médicos deben hacer frente al trauma emocional de sus pacientes cuando ofrecen pronósticos médicos difíciles. Casi todos los trabajadores de servicio deben soportar encuentros emocionalmente desafiantes con clientes molestos.

El papel de un director ejecutivo no es algo que podamos asociar fácilmente con un trabajo muy emocional. A menudo se considera que las personas que desempeñan estas funciones tan bien remuneradas y todopoderosas crean estrés emocional en los demás en lugar de soportar esa carga por sí mismas.

De hecho, el papel del director ejecutivo exige altos niveles de trabajo emocional, aunque muchos observadores no lo aprecien. Los directores ejecutivos están obligados a proyectar la confianza del público incluso cuando tengan dudas personales. Deben asumir las consecuencias de tomar decisiones difíciles que inevitablemente hacen que algunas circunscripciones no estén contentas. Deben asumir la responsabilidad por los malos resultados, incluso si otros son responsables de estas consecuencias. Deben absorber las decepciones que sienten las personas, desde la forma en que las trataron hasta el desempeño de la organización, porque los directores ejecutivos personifican la organización. Deben ser empáticos y reconfortantes cuando los demás están consternados emocionalmente. Deben priorizar las necesidades de la organización por encima de sus necesidades personales. Deben estar dispuestos a soportar un escrutinio público que puede resultar agotador y, a veces, hiriente. Y deben hacer todo esto siendo auténticos, lo que requiere abrirse de una manera que se sienta vulnerable.

Sin embargo, una de las reglas no escritas del papel de CEO es que es inaceptable hablar del precio emocional que conlleva el puesto. Cuando un CEO infringe esta norma, las consecuencias se producen rápidamente. En mayo de 2010, cuando un pozo petrolero gestionado por BP derramaba petróleo en el Golfo de México, el CEO de BP, Tony Hayward, dio unEntrevista televisiva en la que decía: «No hay nadie que quiera acabar con esto más que yo. Me gustaría recuperar mi vida». El comentario suscitó críticas generalizadas porque Hayward parecía pedir simpatía en medio de una tragedia en la que murieron 11 trabajadores petroleros y causó grandes daños al ecosistema del Golfo. Unas semanas después, en un raro día libre, fotografiaron a Hayward navegando en unregata con su hijo, una medida que suscitó críticas en la Casa Blanca. Cinco semanas después, Hayward estabareemplazado como CEO.

Basándome en mi trabajo con líderes empresariales —como miembro del cuerpo docente en el taller sobre nuevos directores ejecutivos de la Escuela de Negocios de Harvard, como presidente de una firma de capital riesgo y como miembro de los consejos corporativos—, he observado que los directores ejecutivos se han enfrentado a una enorme tensión emocional en los últimos años. Para muchas empresas, el período comprendido entre el final de la Gran Recesión y el comienzo de la COVID-19 será recordado como inusualmente tranquilo y próspero, un período caracterizado por los bajos tipos de interés, una economía en constante crecimiento y un mercado de valores boyante. En retrospectiva, fueron años fantásticos para ser CEO. Sin embargo, más recientemente, los directores ejecutivos se han enfrentado a desafíos extraordinarios que han aumentado el trabajo emocional que requiere el puesto.

Los desafíos de ser CEO ahora mismo

Atribuyo este aumento a tres factores:

Los directores ejecutivos están guiando a las organizaciones a través de lo que parece una serie interminable de crisis.

Desde las crisis sanitarias mundiales, como la pandemia de la COVID-19, las crisis geopolíticas, como el conflicto entre Rusia y Ucrania y las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, hasta la incertidumbre macroeconómica marcada por la inflación, el aumento de los tipos de interés y las interrupciones de la cadena de suministro, los directores ejecutivos deben liderar con convicción ante una inmensa ambigüedad. Equilibrar estas exigencias a menudo lleva a opiniones divididas dentro de la organización, y el CEO asume la responsabilidad de tomar las decisiones finales y potencialmente divisivas.

Pensemos, por ejemplo, en el continuo y polémico debate en Amazon sobre el trabajo remoto frente a las devoluciones obligatorias a la oficina. Mucho después de que los riesgos para la salud de la pandemia de Covid hayan disminuido, Amazon sigue enfrentándose a una fuerte resistencia por parte de los trabajadores de oficina que presentaron peticiones a la empresa por escrito e inclusoorganizó una huelga en su sede de Seattle para protestar por el mandato del CEO Andy Jasse de que regresen a la oficina. Sorprendentemente, su insurgencia contó con el apoyo de los empleados del centro de distribución de Amazon, que tuvieron que ir a trabajar incluso durante la crisis. Los sufrimientos de Amazon muestran cómo las crisis pueden tener una larga cola de pérdidas emocionales continuas. Del mismo modo, la guerra entre Rusia y Ucrania no da señales de terminar y se derrama en la continua ansiedad por la duración y la gravedad de las tensiones entre EE. UU. y China y las consecuencias que tendrá para las empresas atrapadas en la lucha. El trabajo emocional es más problemático cuando parece interminable, y eso es precisamente lo que sienten muchos directores ejecutivos ahora.

Cada vez hay más expectativas de que los directores ejecutivos aborden públicamente temas sociales y ambientales con carga política.

En esta era de»Activismo del CEO», se espera que los líderes se comprometan personalmente a abordar una amplia gama de desafíos sociales que van mucho más allá de la comprensión tradicional de la responsabilidad social empresarial (RSE). Sin embargo, este compromiso tiene un coste emocional significativo. Adoptar una postura pública a menudo coloca a los directores ejecutivos en una posición precaria y atrae críticas independientemente de la postura adoptada. Los directores ejecutivos se ven atrapados en una paradoja en la que deben equilibrar los diversos intereses de las partes interesadas y, al mismo tiempo, proteger su reputación y la de la organización. Navegar por este terreno puede resultar agotador desde el punto de vista emocional, ya que los directores ejecutivos se esfuerzan por conciliar y alinear sus creencias personales, sus valores corporativos y las presiones externas.

Un ejemplo de un CEO que no pudo superar estos desafíos es Bob Chapek, que fue despedido como CEO de Disney en noviembre de 2022 tras menos de tres años en el cargo. Disney es uno de los principales empleadores de Florida y, por esa razón, varias partes interesadas esperaban que Chapek se pronunciara sobre una controvertida ley estatal que limitaba el debate sobre la orientación sexual y la identidad de género en las escuelas de Florida. Chapek inicialmentepermaneció en silencio, confiando en los grupos de presión de Disney para trabajar en contra del proyecto de ley en privado, pero ante amenazas de boicot y críticas de los empleados, posteriormente se pronunció públicamente en contra. Luego se enfrentó a duras retroceso de los conservadores, con el gobernador de Florida, Ron DeSantis, intentando revocar el tratamiento fiscal beneficioso en las tierras de Disney en Florida. Una publicación describió el despido de Chapek como resultado de un»despertó la guerra», un ejemplo de un dilema cada vez más imposible de ganar al que se enfrentan los directores ejecutivos.

La demanda de autenticidad en el liderazgo también ha aumentado.

Todo el mundo espera que los directores ejecutivos sean más abiertos, lo que incluye compartir historias y experiencias personales. Por un lado, la autenticidad puede fomentar la confianza y la credibilidad, lo que podría reducir la carga emocional del trabajo. Sin embargo, también puede aumentar la vulnerabilidad y la exposición emocional, lo que provoca estrés. La divulgación de información personal, especialmente en asuntos controvertidos, puede provocar reacciones violentas o críticas, lo que aumenta la carga emocional. Los directores ejecutivos deben equilibrar ser auténticos y mantener los límites profesionales, un acto delicado que, en sí mismo, constituye un trabajo emocional.

Un líder que ha hecho frente a este desafío con elegancia es Satya Nadella, CEO de Microsoft. Nadella, casado y padre de tres hijos, ha dadoentrevistas sobre los desafíos de formar una familia con un trabajo destacado, dar la bienvenida a los periodistas a su casa para hablar de limitar el tiempo de sus hijos frente a la pantalla y de cuidar al perro de la familia. En su libroPulsa Actualizar, Nadella escribió sobre su hijo, Zain, que tenía parálisis cerebral y sobre cómo criar a un niño con esta afección aumentó su empatía como líder. Cuando Zain murió en 2022, fueron noticias internacionales, lo que convirtió el momento de duelo privado de una familia en un acontecimiento para el escenario público.

Si bien permitir que las personas vean el lado personal de los líderes puede generar beneficios para la organización, esperar este comportamiento crea una nueva demanda para el puesto de CEO. No todo el mundo está dispuesto a compartir de esta manera, y me preocupa que este requisito excluya a los líderes extremadamente capaces que serían grandes directores ejecutivos, pero que se niegan a desempeñar el cargo porque el clamor por la autenticidad puede reducir su capacidad de mantener partes de sus vidas en privado.

Los directores ejecutivos necesitan herramientas para salir adelante

Entonces, ¿cómo pueden los directores ejecutivos gestionar la labor emocional inherente a sus funciones? Según mi experiencia, aconsejo a los líderes que confíen en cuatro herramientas:

Confíe en personas de confianza cercanas.

Todos conocemos el cliché «Se siente solo en la cima», y frases como esta se convierten en clichés porque se basan en la verdad. Cuando el trabajo se hace especialmente difícil, algunos líderes empresariales tienden a encerrarse en sí mismos y a caer en el aislamiento. Este es el instinto equivocado: la soledad solo agrava el estrés. En cambio, los directores ejecutivos que se sientan estresados por el trabajo emocional deberían ponerse en contacto con un grupo cercano de personas de confianza con las que puedan compartir su carga emocional. Según mi experiencia, las personas en las que los directores ejecutivos confían para ello suelen estar fuera de la organización (y rara vez forman parte del consejo de administración que supervisa al CEO); en cambio, suelen ser amigos de toda la vida, compañeros de clase de la universidad, excolegas o mentores o miembros de la familia. Es esencial hablar de los problemas con personas que tienen cierta distancia, que hablan con franqueza y que mantienen las conversaciones en privado. Puede soportar una gran carga.

Escuche a los asesores profesionales.

Especialmente cuando se enfrentan a una crisis, las empresas suelen contratar equipos de asesores externos y consultores de RR.PP. Estas personas aportan la ventaja de la experiencia: entienden el arco de una crisis, han visto qué enfoques suelen funcionar (y qué no) y, a menudo, mantienen relaciones de confianza con las organizaciones de medios de comunicación. Esto las convierte en posibles fuentes de enorme valor y los directores ejecutivos deberían escucharlas. Al mismo tiempo, los directores ejecutivos deberían centrarse en la raíz de la palabra asesor, que es «asesorar». Los directores ejecutivos deben tener cuidado de no subcontratar o delegar de manera que pierdan el control o se distancien de la controversia o el desafío. En situaciones que requieran trabajo emocional, los directores ejecutivos deberían contratar y escuchar a los mejores asesores que puedan encontrar, pero deben mantener el control y tomar decisiones importantes.

Reconozca que no es personal.

Cuando la gente está molesta, prefiere enfadarse con alguien más que con algo. Las empresas son abstractas y anónimas, por lo que el CEO se convierte en la personificación y la encarnación de la organización. A pesar de que el vitriolo pueda parecer personal e injusto, los líderes deben recordar que las personas están enfadadas o angustiadas con la empresa y no con ellas como individuos. Si bien el CEO no tiene más opción que asumir la responsabilidad en nombre de la organización, debe evitar hacerse cargo de las críticas de manera demasiado personal. Son momentos en los que los directores ejecutivos pueden beneficiarse de los hábitos y disciplinas personales, como el ejercicio, la meditación o los pasatiempos, que restauran y recuperan la resiliencia.

Anticipe la reacción emocional de los demás.

Los líderes deben anticipar el efecto que tendrán sus acciones y las emociones que provocarán, en los demás y en ellos mismos. Los directores ejecutivos se basan en su propia inteligencia emocional para esta sensibilidad, que mejora con el tiempo, en parte gracias a la adquisición de experiencia en el trato con las partes interesadas para ver los patrones de su reacción y, en parte, a la adquisición de práctica a la hora de tomar decisiones difíciles y vivir con ellas. Sin embargo, los directores ejecutivos deben tener en cuenta que es posible que ellos y las personas más cercanas a ellos no siempre aprecien lo que piensan las diferentes circunscripciones. Para complementar sus propias habilidades de anticipación, los directores ejecutivos inteligentes confían en otras personas que pueden servirles de escucha y que les ayudan a entender y pensar en los matices de las decisiones cargadas de emociones.

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La función de un CEO implica una amplia gama de tareas emocionales, desde mantener la compostura personal hasta gestionar el clima emocional de toda la organización. Esta labor se ve intensificada por las crecientes expectativas de activismo y autenticidad de los directores ejecutivos, junto con las crisis implacables a las que deben enfrentarse. Sin embargo, con inteligencia emocional y un enfoque consciente de la autenticidad, los directores ejecutivos pueden gestionar la labor emocional inherente a sus funciones.

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