A Andrew Liveris le gusta desafiar las expectativas. Nacido de padres inmigrantes en el interior de Australia, eventualmente llegaría a la cima del mundo empresarial y en 2004 asumiría el cargo de CEO de Dow Chemical. En ese puesto, que ocupó durante 14 años, se ganó todo el crédito por impulsar una ambiciosa agenda de sostenibilidad, una tarea nada fácil en uno de los mayores productores de productos químicos del mundo. En este episodio de «El nuevo mundo laboral», ofrece su opinión sobre el liderazgo en tiempos difíciles. Dice que los ejecutivos tienen que ser mucho más proactivos para encontrar formas de discernir los hechos relevantes en una sociedad que ofrece cada vez más narrativas de la verdad contrapuestas. Para ello, dice, los líderes tienen que ir a primera línea, viajar, reinventarse perpetuamente.

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Cambiar nunca es fácil, especialmente si lo que está haciendo ahora parece funcionar bien. «Cambiarse en el trabajo, especialmente si le va bien, es una de las cosas más difíciles de hacer», afirma Andrew Liveris, exdirector ejecutivo y presidente de Dow Chemical. Esto se aplica tanto a las organizaciones como a las personas. Cuando Liveris se hizo cargo del Dow en 2004, tuvo la tentación de seguir los pasos de sus predecesores. «Ganábamos mucho dinero, así que la gente del Dow… no diré que se dejara llevar por la autocomplacencia, pero sabía lo que era el éxito». Pero descubrió que el éxito es frágil, especialmente para una empresa anteriormente innovadora que había creado una gran burocracia que a menudo dificultaba la innovación. Por extraño que pareciera entonces, el Dow tuvo que generar disrupción o correr el riesgo de perder contra un rival más pequeño y rápido. Eso empieza con un líder que siempre está en modo de aprendizaje. Para este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», el editor jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Liveris, quien comparte sus experiencias en el Dow en su nuevo libro,Liderar a través de la disrupción: una guía para agentes de cambios sobre el liderazgo del siglo XXI, para hablar sobre: – Mantener un espíritu empresarial crítico, incluso en las organizaciones grandes e inflexibles – Cómo las empresas pueden lograr un equilibrio entre los beneficios a corto plazo y las responsabilidades a largo plazo con todas las partes interesadas, incluidas sus comunidades y el planeta – Su trabajo supervisando la planificación de los Juegos Olímpicos de 2032, que se celebrarán en su país de origen, Australia “El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con uno de los principales líderes en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft yIndra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí. * DIJO IGNATIUS: Andrew, bienvenido. ANDREW LIVERIS: Gracias y me alegro de verlo, Adi. DIJO IGNATIUS: Espero que no le importe, pero me encantaría que diera a nuestros televidentes una idea rápida del viaje de su vida, desde el interior de Australia hasta la dirección de una empresa de la lista Fortune 100. No es el típico arco de un CEO. ANDREW LIVERIS: No. Y dadas las diferencias entre los continentes, Australia y los EE. UU., a menudo nos consideran los nuevos Estados Unidos en Australia. Y el Outback siempre se consideró la parte de Australia con la que los estadounidenses casi habían soñado en los Estados Unidos originales, el Lejano Oeste. Australia se parece definitivamente a los estadounidenses, pero no es lo mismo. Crecí en una familia de inmigrantes, como una familia de inmigrantes estadounidenses, la primera en ir a la universidad, estudió ingeniería química, que mi pobre madre grecoparlante no creo que entendiera hasta el día de su muerte, lo que hacía un ingeniero químico. Yo solo fui el hijo pródigo, el primero de la familia en ir a la escuela. Y luego Dow me contrató diciendo: «Si se une a nosotros, le mostraremos el mundo». Y lo hicieron. Cuarenta y tres años después, me retiré de una gran institución estadounidense. Intenté llevar mis atributos australianos a mi trabajo en todo momento. Somos una sociedad divertida, amorosa y apasionada. Nos encantan nuestros deportes. Probablemente podamos volver a eso cuando hable de los Juegos Olímpicos, pero también nos gusta el aventurerismo y los riesgos, y somos muy francos y sinceros. Combinar eso con el espíritu empresarial estadounidense y el gran sistema de valores de este país fue una combinación estupenda. Hice la mayor parte de eso en Asia, donde también aprendí el poder de las relaciones. Por el camino, nunca pensé que sería CEO. Supongo que ese es uno de los trucos, no trabaje para el siguiente trabajo, trabaje muy bien en el trabajo en el que se encuentra. La gente se dio cuenta en mí de la habilidad que tenía para crear cambios y, luego, hacer frente a los cambios. Este libro está escrito porque mi época como CEO fue un cambio constante. DIJO IGNATIUS: El mismo título del libro sugiere que estamos en un momento en el que la disrupción se ha convertido en la norma. Y quiero hacerle una pequeña prueba de presión. ¿Estamos realmente en un mundo más volátil o es posible que nuestro consumo de medios nos dé una impresión distorsionada de que el cambio es más volátil, se produce más rápido que antes? ANDREW LIVERIS: Su pregunta marca la diferencia. Quiero decir, hace 100 años, había volatilidad y hace 100 años hubo guerras mundiales, y la humanidad se ve perturbada constantemente. Pero el ciclo de disrupción acaba de acelerarse porque la amplificación de la conectividad, la era digital, la gran revolución tecnológica que todos estamos viviendo lo está amplificando todo. Es el viejo adagio chino: una mariposa que bate sus alas en una parte de China provoca un tifón en otra parte de China. En realidad, se trata de amplificación por conectividad. La disrupción digital, que realmente se acerca, está creando una sensación de crisis continua. Yo lo llamo el nuevo anormal. Es una incertidumbre constante. Y el nuevo paradigma, en el siglo XXI, a nuestras instituciones del siglo XX no se les facturó por ese estado constante de cambio e incertidumbre. Y, fundamentalmente, la nueva enfermedad del cortoplacismo, todo el mundo quiere una respuesta ahora. Todo tiene que estar saciado ahora. Las redes sociales hacen que la gratificación sea instantánea. Todo el mundo espera que los nuevos reality shows muestren cómo llegar al punto final sin el arduo trabajo que todos tuvimos que aprender en el siglo XX. Este es un modelo muy diferente al que tenemos que adaptarnos y es una nueva realidad. Como ha abordado el libro, es cómo trabajar desde la divergencia, en la que la incertidumbre constante es el nuevo paradigma, hacia la convergencia, que es el espacio de soluciones. ¿Cómo puede empezar a superar estos vacíos de liderazgo que aparecen en todas partes? DIJO IGNATIUS: Supongamos que no podemos volver a poner la pasta de dientes en el tubo, esta es la nueva realidad y no podemos desear que desaparezca. ¿Qué consejos pueden dar a los directivos y ejecutivos para que traten de triunfar, mantenerse a la vanguardia de las oleadas de cambios y tratar de gestionar de forma eficaz en este mundo volátil? ANDREW LIVERIS: El libro está escrito con esta pregunta en mente. Lo que me gustaría que fuera el libro es la base para el inicio de algunos nuevos conjuntos de soluciones, incluidos nuevos modelos de liderazgo y nuevos modelos de liderazgo contextual. Y empiezo a abordarlo diciendo: «Mire, por lo tanto, no puede ser el mismo líder todo el tiempo. Debe tener un ancho de banda amplio. Tiene que ser capaz de llegar a lo ancho y lo profundo. El solo hecho de saber su tema no basta. Tiene que ser capaz de girar y moverse y aprovechar el ancho de banda de las conversaciones que se producen, en muchos casos, de forma caótica, pero ciertamente de forma adyacente». La verdad es que presento la idea de que las empresas, el gobierno y la sociedad civil están encerrados en un triángulo equilátero. Como resultado, tiene que moverse hacia arriba y hacia abajo en esas hachas constantemente y reinventarse como líder. Para ello, tiene que encontrar fuentes de información fáctica en lugar de solo opiniones. La opinión es valiosa y necesita escuchar lo que otras personas, las partes interesadas, tienen que decir, pero céntrela en los hechos y obtenga los hechos de la fuente y acuda a las fuentes. En mi mundo de CEO, eso significaba viajar constantemente a las regiones, viajar constantemente a las oficinas de ventas y las fábricas, escuchar a la gente en el taller, escuchar a la gente hablar con los clientes, trabajar con los gobiernos como socios, no como adversarios. Una reinvención completa del modelo de admisión para que pueda obtener una mejor salida y, luego, fluir rápido. Acepte la realidad de lo que escucha. Haga una elección. Cree varios escenarios en torno a esas elecciones en caso de que su elección principal no funcione. Lidere el cambio usted mismo desde primera línea y, a continuación, cree un equipo en torno a usted que pueda hacer frente a ese cambio, y luego repita y repita. Ese modelo de liderazgo no es lo que se enseña en las escuelas de negocios. De hecho, solo se enseña en la vida real. Y francamente, ahora tenemos que transmitir esos mensajes a las personas que aspiran a ser este tipo de líderes. No cabe duda de que es mucha energía, mucha pasión, pero muchas decisiones basadas en datos. DIJO IGNATIUS: Mencionó anteriormente el problema del cortoplacismo y ese es un síntoma del mundo volátil en el que vivimos. Siempre ha dicho que los directores ejecutivos y las empresas deben prestar atención a su amplia base de stakeholders. Pero, por otro lado, dirige Dow Chemicals, una empresa en la que hay presión para ofrecer resultados trimestrales. He oído a los directores ejecutivos decir: «Sí, puede hacer ambas cosas», y creo que nuestro público podría mostrarse escéptico de que pueda hacer ambas cosas. ¿Cómo gestiona ese equilibrio? No puede ser fácil. ANDREW LIVERIS: Definitivamente no es fácil y definitivamente no es necesariamente un nuevo paradigma. Creo que los directores ejecutivos de una época pasada probablemente tenían la misma versión, pero su primera pregunta se refería a lo que ha cambiado. Lo que ha cambiado es la rapidez de las cosas y el factor de impaciencia en particular, el propietario financiero que cada vez quiere más la recompensa a corto plazo, la recompra de acciones con dividendos, para, a su vez, poder destinar los fondos a otras áreas y otras oportunidades. Dicho de otra manera, usted, el líder de esa empresa, de propiedad pública, usted el consejo de administración, no es el mejor asignador de capital si lo único que hace es analizar su sector. Eso tiene en cuenta las funciones que todos tenemos que desempeñar en la forma en que se asigna el capital y ¿cuáles son los indicadores en comparación con esa asignación de capital? Está bien conseguir recompensas a corto plazo en las que pueda asignar el capital a un sector en el que su empresa no esté, eso es absolutamente la ruptura y la ruptura del modelo de conglomerados que funcionó tan eficazmente el siglo pasado, lo entiendo perfectamente. De hecho, lo hice con la creación de DowDuPont para crear tres empresas viables y con una orientación más vertical. No hay problema con eso. Tiene absolutamente, totalmente que hacerlo. Sin embargo, cuando aparta el dinero o la asignación de capital de la rentabilidad, dentro de cinco y 10 años en su sector, está abdicando del liderazgo en su sector y, con el tiempo, morirá en ese sector. En otras palabras, si no pone el dinero en la I+D y no pone el dinero en contra del capital que no tendrá rentabilidad algún tiempo después, la asignación de su cartera a tan corto plazo solo durará mientras las decisiones tomadas por sus antepasados le den rentabilidad. Heredé un Dow como ese. Heredé un Dow que ganaba dinero con los inventos de ayer, pero no tenía nada nuevo por venir, y los mercados decían: «¿Sabe qué? Alquilaremos sus acciones porque eventualmente pasarán a ser privadas, se separarán», etc. Uno tiene que hacer las dos cosas. Debe tener una estrategia a largo plazo que demuestre la viabilidad de creación de valor a largo plazo para sus propietarios y sus partes interesadas. Ponga en marcha esos programas. Establezca métricas de 1, 2, 3 o 5 años, similar a lo que hace el capital privado en este momento, a la vez que arroja el resultado de 90 días. ¿Es difícil de hacer? Por supuesto. Lo que significa es que tiene que gestionar la cartera desde dentro. Tiene que financiar las empresas que realmente pueden crecer y desarrollar la rentabilidad a largo plazo, y dejar que las empresas a corto plazo que funcionan a corto plazo aporten el efectivo para financiar a largo plazo y, al mismo tiempo, apaciguar la necesidad del propietario de obtener beneficios a corto plazo. Si eso suena mucho a la vez, lo es. Por lo tanto, al final del día, esta habilidad de asignar capital entre las dos dimensiones, no son todas las juntas las que pueden hacerlo, y entonces tengo un capítulo entero dedicado al desarrollo de juntas que puedan hacer lo que acabo de decir. Incluyendo, por cierto, su pregunta incrustada, que sé que va a responder, que es cómo hacer de la sostenibilidad una parte fundamental de la agenda en el futuro. DIJO IGNATIUS: Tal vez deberíamos hablar de los ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza) como una forma de abordar ese tema. Los ESG son un concepto y una métrica complicados. Hay gente en el campo de la sostenibilidad que piensa que todo es solo un montón de lavado de verde, en realidad no mide nada significativo. Al menos en los Estados Unidos, la derecha ataca las métricas ESG por considerarlas demasiado despiertas y que, de alguna manera, son la antítesis del éxito empresarial. ¿Cómo podemos hacer que los ESG funcionen a largo plazo para medir realmente lo que importa y ser una parte integral del negocio, no solo un espectáculo secundario? ANDREW LIVERIS: La conversación de los últimos tiempos ha hecho que la gente se grite, lo cual es wokismo o antiwokismo. Las empresas y empresas como el Dow, que han estado esforzándose por dar una respuesta a la pregunta durante las últimas dos décadas, incluso antes que yo, en realidad lo estaban viendo desde el punto de vista de que obtuviera una licencia de explotación. Esa licencia me la otorga la sociedad y las reglas de esa licencia las fijan los gobiernos. Así que la sociedad elige a los gobiernos. El gobierno establece reglamentos. Yo, la empresa, sigo las normas establecidas por el gobierno en beneficio de la sociedad. Ese papel en la gestión ambiental, por supuesto, realmente se puso sobre la mesa en la era de Nixon con la Ley de Aire Limpio y la creación de la EPA. Dow realmente organizó una actividad que decía: «Vale, tengo que cumplir con las normas, obedecer el reglamento, pero ahora permítame ser anticipatorio. Conozco la ciencia detrás de mi negocio. ¿Cómo puedo ayudar a la EPA y a las agencias gubernamentales que me regulan a establecer una regulación mejor, una regulación más inteligente?» Eso, en esencia, se convirtió en la era Clinton y en el desarrollo de la agenda de sostenibilidad para el gobierno y la sostenibilidad de las empresas. Lo que quería decir era la licencia para operar de forma sostenible mediante el establecimiento de normas que tuvieran en cuenta el triple resultado. Dow fue uno de los autores del triple resultado final, que consistía en que tiene que generar beneficios, pero tiene que tener métricas junto con el pilar medioambiental y el pilar social. Lo que ha sucedido en esta década actual y de ahora en adelante es que los ESG han llegado al dominio del público y todo el mundo ve los ESG, y debería verlos como elementos separados, pero los agrupa y, luego, los simplifica, que es lo primero que digo en el libro, es el primer capítulo del libro. Básicamente digo: «Detenga la simplificación juntándola». No es un acrónimo, son tres verticales muy diferentes que necesitan regulaciones en cada una de las verticales que reflejen los valores del siglo XXI. La licencia social para operar establecida por los gobiernos significa que los gobiernos tienen que informarse sobre las nuevas regulaciones ambientales que se exigen, ya se refieran al cambio climático, a las emisiones, al tratamiento de la tierra y el agua y todas las cosas que nos importan del planeta. La parte S, que es la inclusión, la justicia social, el trato igualitario a las personas y la inclusión, y el valor de las normas y la inclusión. Luego, la gobernanza, tanto en mayúscula como en minúscula, la gobernanza desde el punto de vista de las regulaciones gubernamentales y del cumplimiento de las leyes del país. Y letra g minúscula, que es la forma en que funcionan los consejos de administración con respecto a las obligaciones de los accionistas y partes interesadas. Y todas esas son complejidades que luego deben implementar las empresas que trabajan con los gobiernos para ayudar a los gobiernos a establecer las regulaciones correctas en un modelo de asociación. Veo ejemplos en todo el mundo en los que eso funciona. Suelen estar en regímenes más autoritarios, de arriba hacia abajo, como Singapur, Corea o Alemania. No suelen funcionar tan bien en las economías capitalistas basadas en el mercado, como los Estados Unidos, debido al modelo de confianza. El modelo de confianza no funciona porque la gente lo ve como la política de intereses, los grupos de presión, el pago por las regulaciones correctas presionando a su sector y su libro. En mi libro digo que ahora tenemos que desechar eso y poner en marcha modelos de asociación que colaboren, de modo que tengamos las normas adecuadas para el siglo XXI en lo digital, en E, en S y en G. Eso crea una agenda de sostenibilidad que, a su vez, para cada empresa que la cumpla, hay nuevas fuentes de beneficios que se derivan de ella y, por lo tanto, pasa a centrarse en su estrategia. Necesitamos las nuevas reglas para este siglo más que nunca, y es la falta de esas reglas lo que crea la falta de armonía y casi la anarquía por parte de la sociedad que dice: «Simplemente ya no creo en el gobierno ni creo en el liderazgo empresarial». DIJO IGNATIUS: Eso está muy bien dicho. Quiero pasar a hablar del liderazgo de manera más directa. Usted escribe en el libro que en los primeros días en Dow Chemical fue demasiado educado, demasiado complaciente, demasiado reverente con la empresa y su largo, largo legado, y con su predecesor. Probablemente eso lo conozca mucha gente que escucha. ¿Cómo equilibra el deseo de ser un agente de cambio con el respeto por las tradiciones que han creado el legado que lo llevó a la empresa en primer lugar? ANDREW LIVERIS: Toda la formación que se recibe al crecer a través del modelo corporativo no es para ser un disruptor. Las empresas se han hecho grandes y, en un momento dado, fueron pequeñas e innovadoras, desarrollaron las burocracias que traen las grandes empresas y que, en última instancia, entran en decadencia porque las pequeñas empresas, en su espacio, acaban comiéndose su almuerzo. La industria química fue una gran innovadora el siglo pasado, sin duda en los primeros 50 años. Luego, en la última mitad del siglo pasado, dejamos de innovar como sector porque ganábamos mucho dinero con las cosas que habíamos innovado e inventado para los Estados Unidos modernos, para el mundo moderno. Elija su zona favorita, desde los plásticos hasta las pinturas, las cosas que conducen a los materiales de construcción, los ingredientes farmacéuticos, todas las cosas de las que disfruta la vida moderna. Ganábamos mucho dinero, por lo que la gente del Dow y empresas como el Dow, no diré que se dejaran llevar por la autocomplacencia, sino que sabían lo que era el éxito para ser ascendido. Para ser ascendido, pulse repetir, hacer, repetir. Por lo tanto, lo que acabamos haciendo fue clonarnos. Hablamos dentro de las salas de juntas y salas de reuniones para nosotros mismos. Lo que creó el espacio que me permitió ser candidato y, en última instancia, CEO fue que crecí fuera de la sede. Crecí en el Lejano Oriente. Acabé convirtiéndome en emprendedor dentro de la gran burocracia corporativa. Cuando llegó la candidatura al puesto de CEO, era una carrera de caballos. Y me eligieron porque era más emprendedor que mis compañeros. Lo que me dio el trabajo, la necesidad de que el Dow cambiara su modelo, por desgracia para mí, cuando me dieron el modelo, dije: «Vale, voy a repetir lo que hizo mi predecesor» y puse en marcha el equipo que lo rodeaba, y ahora yo. Y terminé poniendo a personas que no habían comprado el cambio que, de hecho, me hizo ganar el puesto. Corregí rápidamente ese error. Pero en realidad fue una lección que quizás debería haber sido obvia. Ha sido una lección muy instructiva para mí. Porque me permitió más tarde, cuando se produjeron grandes crisis, como la crisis financiera mundial, como que los kuwaitíes se retiraran de nosotros en medio de nuestroAcuerdo entre Rohm y Haas, como el ataque de un activista. Me permitió hacer algo para lo que tal vez no estaba formado antes de ser CEO, que es dejar el trabajo intelectual y emocionalmente, ver lo que se necesitaba en el trabajo y, luego, cambiarme de trabajo. Cambiarse en el trabajo, especialmente si le va bien, es una de las cosas más difíciles de hacer. Y sin duda comparo a las mejores personas comoLou Gerstner y otros de los que hablo en el libro. Esa habilidad es algo en lo que profundizo en el libro. Francamente, cuando soy mentora de directores ejecutivos más jóvenes, les aconsejo: «Deje su puesto, analice su puesto y diga lo que se necesita para ganar su puesto, no se limite a que se sienta cómodo en el puesto». DIJO IGNATIUS: Eso es fantástico. Voy a pasar a un par de preguntas de los espectadores. Es de Brian en Pensilvania, EE. UU. Realmente se trata de volver a nuestra conversación sobre el cortoplacismo. ¿Qué no se puede apresurar en los negocios? ¿Cómo podemos hacer frente al cortoplacismo, especialmente para entender mejor a los clientes, de modo que podamos crear servicios y productos que reflejen una estrategia sólida y no el capricho del momento? ANDREW LIVERIS: Tenemos muchos ejemplos a nuestro alrededor que son de gran actualidad. Una es la transición energética. Hemos tenido ataques y comienzos en la transición a lo largo de tres o cuatro administraciones. Me gustaría pensar que esta administración ha establecido un marco que no se desechará con la próxima administración. Pero es esa misma falta de certeza de la política gubernamental lo que impide que las empresas asuman los riesgos que tienen que correr. Para poner en marcha las nuevas tecnologías, el modelo de la paciencia, basta con tener en cuenta a los chinos y su dominio del espacio de las energías renovables, en términos de desarrollo tecnológico. ¿Cómo nos perdimos las fábricas? ¿Y cómo nos perdimos las células solares? Nos lo perdimos todo porque nadie estaba dispuesto a asociarse con el gobierno para crear el marco adecuado para una inversión a largo plazo en I+D. De hecho, si estudia innovación en Estados Unidos, nuestras épocas más innovadoras como nación, la Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial y la NASA llegaron porque el gobierno impuso las normas de circulación de arriba hacia abajo. En dos casos para defender la nación y, obviamente, proteger la libertad. En la tercera, para poner a un hombre en la luna. Necesitamos una era de constancia de propósito como nación. Y la transición energética es un gran ejemplo de ello. ¿Cómo podemos lograr transiciones asequibles para minimizar el impacto de los combustibles fósiles y no aplastar la economía? Creo que este es un buen ejemplo de cómo los resultados a corto plazo pueden ser muy tóxicos para la visión a largo plazo. Hay muchos otros ejemplos. Una es la nueva China. Cometemos una vez más el error de ver a China como algo con lo que podemos tratar sentándonos en Washington y abordándolo desde allí. Una cultura centrada en las relaciones, como China, se basa en presentarse, y luego ser coherente con el propósito y permitir que todos ganen contra los que pierdan. Estamos dando demasiados ejemplos a China de que queremos una relación basada en ganar-perder contra ganar-ganar. Para establecer una relación en la que todos ganen con la nueva China, se necesita un paradigma completamente nuevo de pensar en lo que constituye una victoria para China y no una pérdida para los Estados Unidos. En el libro hablo de eso desde el punto de vista de las empresas. ¿De hecho somos corporaciones globales con sede en Estados Unidos? ¿O somos empresas estadounidenses que operamos en todo el mundo? Más vale que tomemos esa decisión pronto en lo que respecta a China, porque China está estableciendo su propio manual de estrategias y, como nación, aún no lo hemos adoptado. DIJO IGNATIUS: He aquí una pregunta de Rahul, de Pune (India). Mientras intenta liderar y gestionar esta disrupción, ¿cómo hace para fijar objetivos personales y organizacionales y, al mismo tiempo, seguir el ritmo de las fuerzas disruptivas? ANDREW LIVERIS: He pensado mucho en eso, sobre todo porque siempre he sido entrenador de mentores. Me guiaron y entrenaron, así que vi el valor de eso. Esta habilidad de llevar lo que yo llamo una vida integrada contra una vida equilibrada. Creo que la palabra equilibrio es una mala palabra, porque implica un balancín y una cosa o la otra. Para responder a su pregunta, Rahul, piense en la vida como cuatro cubos, cuatro cubos. Tiene suficiente agua para llenar dos cubos hasta el borde. Esos cubos se llaman propios, familiares, amigos y trabajo o profesional. Ahora está en una etapa de la vida en la que llena el agua de esos cubos y toma una decisión consciente dónde poner la mayor parte del agua. ¿Lo divide en partes iguales entre los cuatro en todo momento? ¿O hace lo que hice yo, realmente prioriza a lo largo del camino según la etapa de la vida en la que se encuentre? Dependiendo del momento de su carrera y de la etapa de la vida, de su pareja y de si su pareja trabaja a tiempo completo fuera del hogar, son decisiones que hay que tomar y tomarlas de forma consciente, sabiendo que está haciendo concesiones en todo momento. Por supuesto, en el mundo de Zoom y el mundo digital ahora podemos trabajar en un entorno muy diferente. Eso abarca mucho más la vida hogareña, pero también trae sus propios desafíos. En todo momento pensaba en cuáles son las cosas más importantes para mí y las he enumerado. Y guardé esa lista en el cajón de la izquierda, por así decirlo. Y en momentos en los que tenía que inclinar el agua en una dirección mucho más que en la otra, sabía que era temporal. Le dije: «Vale, durante un tiempo, como estas crisis en el Dow, voy a trabajar a tiempo completo y mi familia no me va a ver. Y olvídese del tiempo para mí y mis amigos». Está bien hacer esos ajustes temporales, siempre y cuando tenga en cuenta sus objetivos prioritarios a largo plazo en todo momento. Algunas personas lo llaman su Estrella Polar, sus valores y sus prioridades tienen que ir todos juntos. DIJO IGNATIUS: Quiero preguntarle sobre los Juegos Olímpicos de Brisbane. Falta mucho, pero ya dirige el comité organizador. ¿Cómo empieza a pensar en eso? ¿Ya tiene una idea de lo que quiere que sean los juegos, de cómo quiere que la gente perciba la ciudad y su identidad? ¿Hay alguna idea temprana que pueda compartir? ANDREW LIVERIS: Es un gran privilegio que me pidan dirigir los terceros Juegos Olímpicos de su país. Para un país del tamaño de Australia, decir que ahora va a ser sede de tres Juegos Olímpicos desde que nacieron los Juegos Olímpicos modernos es bastante sorprendente. El país es apasionado y le encanta el deporte, como seguro que todos se darán cuenta con la Copa Mundial Femenina allí, que tiene un éxito increíble y atrae a mucha gente, nuevos espectadores. La pasión por los deportes es una declaración australiana. Mi pasión por mi país de origen, porque me dio el comienzo que me llevó a mi carrera, nunca ha disminuido. Siempre he sido australiano, estadounidense y, de hecho, griego desde mis raíces. Y he intentado ser muy fiel a eso. Cuando me pidieron que dirigiera los Juegos Olímpicos, de hecho, hice exactamente la pregunta que me hacen, que es: «¿Qué estamos creando aquí?» ¿Es un evento deportivo de dos por dos semanas, Juegos Olímpicos y Paralímpicos, o es un legado? Y luego, cuando habla con el COI sobre lo que ellos llaman las nuevas normas, las nuevas normas tienen que ver con la economía y el legado de la comunidad. En el caso de Australia, eso habla tanto de la parte S de ES&G como de la parte E. No solo unos juegos limpios y ecológicos, positivos para el clima, sino también inclusivos. Incluye a todos nuestros pueblos de las Primeras Naciones, los indígenas australianos, una cultura de 60 000 años. Y el legado económico: ¿qué podemos hacer para estimular la economía del sudeste de Queensland antes y después de los juegos? Lo llamamos modelo diez más diez. Es una propuesta de negocios. Es la respuesta a largo plazo. Es la pregunta que me han hecho sobre los ejemplos a corto y largo plazo. Los Juegos Olímpicos son un buen ejemplo. Nos han dado 10 años para planificarlo. Tenemos los tres primeros años exactamente para eso, planificándolo. Pasaremos a las cosas que la gente verá como los íconos obvios de los Juegos Olímpicos, la mascota y las ceremonias de apertura, los voluntarios y la mercancía. Nos ocuparemos de eso en el cuarto año más o menos. Estamos haciendo una evaluación comparativa en Los Ángeles y París para ver lo que están haciendo en función de estos pilares y, realmente, estamos elaborando todo este plan holístico, y lo que queremos que suceda como resultado de ello es que se eleve el bienestar de los habitantes de Australia y los habitantes del sudeste de Queensland y Brisbane. Para Brisbane, es una ciudad de segundo nivel. No muchas ciudades de segundo nivel tienen los juegos. Vamos a llevar a Brisbane y a la marca a la escena mundial y no vamos a perder esa ventaja. Estoy pensando en eso de verdad. Y los que hayan estado en Australia saben lo que voy a decir; los que no hayan ido, por favor, vengan. Somos una superpotencia de estilo de vida. El país simplemente tiene el equilibrio entre el trabajo y la vida, ¿verdad? Es un país muy rico, así que puede permitírselo, y todos los ciudadanos en general se benefician de ello, con algunas excepciones, y he mencionado las Primeras Naciones. Somos una superpotencia de estilo de vida, un país hermoso, lugares hermosos en todas las regiones, desde Gold Coast hasta Brisbane y Sunshine Coast, algunas de las mejores playas y estéticas del mundo, selvas tropicales, etc. Vamos a montar un espectáculo que muestre realmente Brisbane y la región como un lugar para vivir y venir a visitar como mínimo. DIJO IGNATIUS: Sé que se nos acaba el tiempo, pero me gustaría responder a la pregunta de Donna para el público en Alabama, EE. UU. Mencionó que todos ganan específicamente en el contexto de China, pero creo que es una relación calidad-precio para usted en términos más generales en términos de negocios y colaboración. ¿Cómo hacemos todos el cambio mental hacia una mentalidad en la que todos ganan cuando nos educamos en la escuela de negocios y en otros lugares de manera muy diferente? ANDREW LIVERIS: Es una buena pregunta, Donna, y me alegro mucho de que haya llegado al final y casi al final del show. Porque empiezo y termino el libro con optimismo. Y luego digo: «¿Por qué este libro?» Podría haber escrito una autobiografía. No estoy seguro de que alguien la hubiera comprado, pero en fin, me habría encantado escribir mi historia. Pero la verdad es que escribí el libro con su pregunta en mente. Veo mucha divergencia, como dije al principio. La convergencia tiene que empezar y terminar con la idea de que el cambio tiene que producirse, primero, mediante conversaciones; segundo, debates; tercero, decisiones; y cuarto, salir de una mentalidad de abajo hacia arriba que hace tiempo que no vemos. En el libro, lo llamo centrado en la comunidad y centrado en la región. Creo que el orden mundial mundial se ha visto desafiado ahora hasta un punto en el que todos desconfiamos de él. Mencionó China en su pregunta y la desconfianza hacia los gobiernos. Así que necesitamos un nuevo tipo de líder empresarial, un nuevo tipo de líder político, y necesitamos que el grupo demográfico de la próxima generación lo acepte y diga: «Voy a ir a servir para crear esta sensación de optimismo y mentalidad de solución, esta nueva convergencia, este nuevo modelo de colaboración». Dejemos las armas, y nuestras armas pueden ser palabras en las redes sociales, y entremos en la sala alrededor de la mesa y encontremos una mentalidad de solución que conduzca a mejores respuestas para todos los miembros de la sociedad, no solo para algunos sectores de la sociedad. En el libro, digo: «Hago un llamado a las empresas para que tomen la iniciativa». Por cierto, ya lo veo. Ahora hay muchos directores ejecutivos que están tomando esa iniciativa. Los están hackeando y cortando en pedazos en este debate sobre el wokismo, lo cual no tiene sentido. Algunos de nuestros candidatos políticos lo convierten en forraje. Creo que debemos tener el coraje de mantenernos firmes y decir: «Tenemos que ser optimistas en cuanto a una solución que sea inclusiva y que tenga nuevas formas de obtener respuestas sobre cómo lograr la prosperidad económica para todos y cómo hacerlo en el contexto del modelo de Milton Friedman, pero en el que la democracia y el capitalismo estén juntos, no pasando por un divorcio». Y para eso, necesito que la gente como usted dé un paso adelante y esté en la mesa. Defina el manual del siglo XXI. Espero que este libro le sirva de base y, desde luego, no dejaré de hablar de ello, pero necesito que gente como usted me dé más detalles. DIJO IGNATIUS: Eso es fantástico, Andrew. Gracias por acompañarnos. Muchas ideas realmente inspiradoras y un muy buen sentido del equilibrio, así que gracias por ser la invitada de hoy en nuestro programa. ANDREW LIVERIS: Gracias. Muchas gracias, Adi.   CQ   ¿Wokeismo?