Cuando tiene que comunicar una decisión organizativa difícil a los empleados, es difícil saber cuánta información proporcionar cuando todavía no puede ser totalmente transparente. No decir nada puede socavar la confianza de la gente en sus motivos y su compasión, mientras que decir demasiado puede hacer que las personas se sientan abrumadas y vulnerables mientras se esfuerzan por procesar la información y las implicaciones. Lograr el equilibrio adecuado entre estos dos extremos es un ejercicio difícil para los líderes. El autor presenta cinco estrategias que le ayudarán a decidir qué decir y qué hacer cuando aún no puede ser totalmente transparente con sus empleados.

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Imagínese este escenario: tiene previsto realizar algunos cambios organizativos que se traducirán en despidos. Quizás las condiciones del mercado sean difíciles o esté integrando una empresa que ha adquirido. No ha descubierto todos los detalles sobre los números, el tiempo y las condiciones, así que es demasiado pronto para compartir el panorama completo, pero circulan rumores. ¿Cuáles son sus opciones? No decir nada puede socavar la confianza de la gente en sus motivos y compasión. También lo pone en desventaja cuando se enfrenta a una oleada de preguntas, ya que las personas captan las señales antes de lo que muchos equipos de liderazgo se dan cuenta. Por otro lado, decir demasiado puede hacer que la gente sienta abrumado y vulnerables mientras se esfuerzan por procesar la información y las implicaciones. Lograr el equilibrio adecuado entre estos dos extremos es un ejercicio difícil para los líderes. Requiere dar a las personas una idea de las consideraciones que se tienen en cuenta a la hora de tomar la decisión, confianza en el proceso y la sensación de que se preocupa por ellas lo mejor que puede. Cada situación tendrá características únicas, pero estas cinco estrategias deberían ayudarle a decidir qué decir y qué hacer cuando no puede ser totalmente transparente. ## Considere la total transparencia En primer lugar, comience por dar por sentado que compartirá toda la información disponible con todo el mundo. Este supuesto»transparencia radical» puede parecer poco realista, pero es una buena forma de comprobar si retener información les servirá a usted y a la organización. Con sus colegas de su equipo de dirección ejecutiva, describa la decisión que está tomando con el mayor detalle posible. Por ejemplo, podría decir: «Tenemos que despedir a [X] personas de esta división antes del [fecha] porque la demanda de los clientes no es lo suficientemente fuerte como para respaldar esta capacidad y hemos agotado todas las demás opciones para redistribuir a estas personas». Hacer esto a menudo revela lagunas en su lógica y en la información que necesita recopilar para que la declaración sea lo más clara posible. A continuación, determine qué es lo que se retractaría de su declaración antes de compartirlo con los empleados y exponga los motivos. Tenga en cuenta estas preguntas: – ¿Cuál sería el efecto inmediato de compartir esta información? ¿Qué sabe, cree o supone acerca de estos efectos? – ¿Cuáles podrían ser las consecuencias posteriores? – ¿Qué es lo peor que puede pasar? Por ejemplo, puede omitir el número exacto de personas y las fechas en cuestión porque no ha tomado la decisión final o está esperando información más actualizada sobre la futura cartera de pedidos de los clientes. Un grupo ejecutivo con el que trabajé usó otro»sombreros de pensamiento» para comprobar si deben retener parte de la información. Cada persona del grupo adoptó una perspectiva diferente, como la cautela (el sombrero negro), la emoción (el sombrero rojo) o el proceso (el sombrero azul), para cuestionar si el razonamiento del grupo era válido. Compartieron sus reacciones y estuvieron de acuerdo en que debían explicar el proceso con más claridad y compartir más información antes de lo que habían previsto originalmente. ## Establezca sus principios Identifique los principios que quiere defender durante este proceso que reflejen los valores de su organización, como la humanidad, la honestidad y la equidad, y utilícelos para guiar lo que dice y hace. Por ejemplo, Ron Carucci, autor dePara ser honesto, define la honestidad como decir la verdad (decir lo correcto), justicia (hacer lo correcto) y propósito (decir y hacer lo correcto por las razones correctas). Y equidad podría significar que usted quiere todo el mundo implicado para entender la situación, las elecciones y los impactos, no solo los que están «al tanto» o los miembros desobrerrepresentado grupos. Un CEO con el que trabajé decidió que cumplir con el principio de humanidad significaba que los empleados que perdieran sus puestos de trabajo deberían ser informados por una persona que conocieran y no por alguien de Recursos Humanos. Esto hizo que el proceso durara más de lo que lo habría hecho de otra manera, pero pensó que era lo correcto. Los principios proporcionan una base sólida en la que confiar, especialmente cuando la situación es compleja e incierta. Esto le sirvió bien a Jonathan Thompson, CEO de Everyone TV, cuando tuvo que comunicar decisiones difíciles. Me dijo que lo ayudaron a evitar perseguir la perfección, «en lugar de tratar de aplicar algunos principios coherentes, a sentirse capaz de adaptarse y responder a los comentarios». ## Describa la situación con franqueza, pero no con demasiada franqueza Al comunicarse con los empleados, defina el contexto de la situación con claridad. Describa las novedades que han llevado a considerar cambios importantes, como el cambio en el comportamiento de los clientes y la actividad de la competencia. Describa su impacto en la posición financiera y estratégica de la organización, así como en el tamaño, la forma y la estructura. Evite los comentarios generales del mercado y céntrese en los impactos e implicaciones específicos que se aplican a su situación. La gente aprecia la honestidad, incluso si el mensaje está incompleto o no es lo que quiere oír. Explique que será lo más transparente posible, utilizará un lenguaje sencillo (no el lenguaje corporativo) y responderá a las preguntas. Sea preciso en cuanto a lo que puede decir ahora y cuándo dirá más, proporcionando un cronograma general para el proceso. Pero evite hacer comentarios a la gente corriendo a medida que se desarrollan los acontecimientos; puede llevar a que no sean útilesdistracciones y ocupan un tiempo de gestión considerable. Dejar que los empleados conozcan las opciones que está considerando demuestra la lógica detrás de sus próximas acciones, lo que ayuda a construirconfianza. También ayuda a mitigar la ansiedad que puedan sentir al tener en cuenta todas las combinaciones de eventualidades (incluidas las catastróficas) y evita que se sientan sorprendidos cuando usted anuncia la última serie de cambios. Podría decir algo como: > A la luz de nuestro mal desempeño, estamos considerando el tamaño y la estructura adecuados de la empresa. Esto implica varias opciones, como reducir la plantilla, desplazar a algunas personas a otros ámbitos de la empresa y aumentar la productividad con el mismo nivel de plantilla mediante nuevas formas de trabajar y desplegar las tecnologías de la manera más eficaz. ## Mantenga los nervios Es tentador compartir fragmentos de información con personas seleccionadas (por ejemplo, compañeros con los que ha trabajado durante mucho tiempo o con los que tiene una relación cercana) antes de mantener conversaciones importantes o hacer anuncios. Puede que sea por un sentido de lealtad o amistad. Sin embargo, esto puede socavar la confianza de los demás en el proceso y crear confusión. En su lugar, explíqueles que se ha comprometido con su equipo directivo a comunicarse de manera estructurada como muestra de respeto a todos los empleados involucrados y para preservar la integridad del proceso. También puede tener la tentación de retrasar o evitar la decisión si se enfrenta a la oposición a los cambios. Recuerde por qué los cambios son tan importantes, el propósito que tienen y las consecuencias negativas de no tomar esta difícil decisión. ## Coordinar otras actividades A medida que avance en la toma de su decisión final, sus empleados se darán cuenta de cualquier cosa que entre en conflicto con los cambios en cuestión, especialmente cuando no conozcan el panorama completo. Espere que se analice cualquier otro acto, iniciativa y decisión de la organización que se produzca en paralelo. Por ejemplo, anunciar grandes inversiones, mostrar a los clientes una lujosa hospitalidad o tenerretiros ejecutivos antes de los recortes de empleo será difícil de explicar, aunque sean necesarios a largo plazo. Del mismo modo, informar a los inversores sobre las prometedoras perspectivas de la organización puede resultar desagradable para la gente que espera saber si todavía tienen trabajo. Mire hacia adelante, a un estado futuro en el que haya tomado la decisión y los cambios y trace el cronograma de las actividades que tienen más probabilidades de ayudarlas a aterrizar bien y mantenerse. Por ejemplo, implicarlíderes informales — las personas a las que todo el mundo acude en busca de orientación y tranquilidad, al principio del proceso. Identifique los posibles descarriladores y los temas delicados preguntándose: ¿Qué dificultaría la comunicación de estos cambios? Considere los eventos, las decisiones, los lanzamientos y los esfuerzos de RR.PP. desde esta perspectiva y decida si deben retrasarse o, al menos, enmarcarse con cuidado para que se posicionen como parte de un conjunto coherente de prioridades y acciones. ### . . . Tomar decisiones estratégicas y organizativas importantes conlleva una responsabilidad con las personas a las que afectan. Puede que haya momentos en los que no pueda compartir todos los detalles, pero puede ser transparente en cuanto a la situación a la que se enfrenta, las opciones que está considerando y su compromiso con la humanidad, la honestidad y la integridad.