Cómo la ciencia de la elección puede impulsar la innovación

Cómo la ciencia de la elección puede impulsar la innovación

Desde finales de la década de 1990, los psicólogos sociales han sabido una verdad sorprendente: si quiere maximizar la satisfacción de una persona con una elección, no le dé opciones ilimitadas. En vez de eso, debería darles algunos elección, pero con restricciones claras. Esta estructura adicional es crucial para elegir la opción deseada con confianza. Esta investigación también se traduce en innovación, que a menudo resulta de 1) identificar un gran problema que resolver; 2) dividirlo en subproblemas; 3) identificar cómo se habían resuelto esos subproblemas anteriormente; y 4) combinar las soluciones de los subproblemas de una manera única y novedosa. Este proceso, que el autor denomina «mapeo de opciones», añade restricciones útiles a su proceso.

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Si bien la historia quiere que crea que los avances son el resultado de una inspiración genial o una intervención divina, la verdad es mucho más prosaica. Ya se trate de la invención del baloncesto o de un sistema de aprendizaje e innovación que abarque a toda la organización, nuestras mentes más brillantes han llegado a sus¡Eureka! momentos a través de una elección inteligente. Es decir, identificaron su gran problema, lo dividieron en varios subproblemas, buscaron opciones para resolver cada subproblema anteriormente y combinaron esas opciones de formas únicas para llegar a una solución novedosa.

A este método lo llamoPiense en grande método. Empecé a enseñárselo a mis alumnos de la Escuela de Negocios de Columbia, pero rápidamente me di cuenta del valor que tenía más allá del aula. Por ejemplo, las organizaciones que tienen comités dedicados a la innovaciónse ha demostrado que superar los que carecen de un comité de este tipo. Pero estos resultados no están garantizados y creo que incluso estas empresas están dejando los ingresos sobre la mesa, debido a la mala comprensión colectiva de la sociedad sobre cómo se produce realmente la innovación. Las investigaciones sugieren que podemos hacerlo aún mejor si incorporamos la ciencia de la elección a los procesos que producen soluciones que cambian el mundo.

El poder de las restricciones

Desde finales de la década de 1990, los psicólogos sociales han sabido una verdad sorprendente: si quiere maximizar la satisfacción de una persona con una elección, no le dé opciones ilimitadas. En cambio, como mis colegas y yohan mostrado, debería dárselos algunos elección, pero con restricciones claras. Esta estructura adicional es crucial para elegir la opción deseada con confianza.

Casi 30 años después, he estado aplicando mi investigación sobre la elección para entender cómo se produce la innovación. Para crear una solución, debe empezar por definir un problema. La advertencia es que cada gran problema se compone secretamente de varios subproblemas disfrazados, por lo que debe buscar opciones que resuelvan esos distintos subproblemas. Resulta que la elección es el ingrediente activo de la innovación. Todos los grandes innovadores de la historia han resuelto sus problemas mediante estos subproblemas, consciente o inconscientemente.

En 1899, por ejemplo, cuando Henry Ford fundó su propia empresa de automóviles, no se limitó a esforzarse en su gran problema: hacer que los automóviles fueran asequibles para todos. Dividió el problema en subproblemas:

  • ¿Cómo puedo reducir el coste de la mano de obra?
  • ¿Cómo puedo reducir el tiempo de producción?
  • ¿Cómo puedo reducir el coste de los materiales?

Encontró opciones para resolver esos subproblemas en cosas que ya existían. Oldsmobile había desarrollado una línea de montaje que reducía el número de trabajadores necesarios para montar un solo automóvil. Ford también se inspirójunto a una «línea de desmontaje» en un matadero de Chicago en el que trabajadores con formación especializada descomponían los cadáveres de animales. Se dio cuenta de que podía reducir el tiempo de producción moviendo el producto, no a los trabajadores, a lo largo de la línea. Fue capaz de reducir el coste de los materiales mediante el usouna pintura de laca negra que se secaba rápidamente sobre el metal y podía producir un brillo brillante en cantidades más pequeñas que la pintura típica de un automóvil. Gracias a la combinación de estas soluciones a sus subproblemas, el precio del coche Ford pasó de más de 1000 dólares en 1900 a 265 dólares en 1924.

Estructurar la resolución de problemas de esta manera añade restricciones útiles a su proceso. Le permite elegir entre soluciones novedosas, especialmente de formas que la lluvia de ideas tradicional no permite.

La lluvia de ideas es útil cuando usted o los miembros de su equipo tienen toda la información necesaria para tomar una decisión. Pero no ayuda tanto cuando falta información. Como resultado,las sesiones de lluvia de ideas suelen producir menos ideas de menor calidad que no resuelvan grandes problemas.

Para ilustrar el poder de las restricciones, veamos un ejemplo: la invención del baloncesto. En 1891, James Naismith era profesor de educación física en Springfield, Massachusetts. Quería ofrecer a sus alumnos un juego al que pudieran jugar en casa durante los duros inviernos de Nueva Inglaterra. Ese era su gran problema. Al igual que Henry Ford, Naismith no se limitó a devanarse los sesos soñando con nuevas actividades desde cero. Dividió su problema en cuatro subproblemas:

  1. Tenía que caber en una habitación interior, no en un vasto campo exterior.
  2. Necesitaba la velocidad, el esfuerzo, la habilidad y la complejidad de un deporte de campo para mantener a los estudiantes en forma física y mental.
  3. No podría ser duro, porque los jugadores caerían sobre un suelo duro, no sobre tierra blanda.
  4. Tenía que ser una actividad de equipo en la que participaran muchos estudiantes a la vez en un espacio reducido.

Estas restricciones limitaron el menú de opciones de Naismith de formas que ayudó que él resuelva su problema. No pudo reinventar el fútbol porque era demasiado duro cuando se jugaba en el suelo de madera del gimnasio. No pudo reinventar el béisbol porque el gimnasio era demasiado pequeño.

Al final, Naismith se dio cuenta de que podía combinar elementos del lacrosse, el fútbol y el rugby, el fútbol y un elemento de un juego que Naismith jugaba de niño, llamado «pato sobre una roca»: pasar una pelota entre compañeros de equipo (lacrosse y fútbol), tiros de penalti por excesiva rugosidad (fútbol), velocidad y complejidad (fútbol y rugby) y lanzar a un objetivo («pato sobre una roca»), para resolver sus subproblemas.. Y resolverlos todos es lo que le permitió inventar un juego que duraría más de 130 años y se convertiría en una industria valorada en miles de millones.

Crear un «mapa de opciones»

El mapeo de opciones es un ejercicio basado en la ciencia de la elección que le ayuda a encontrar tantas soluciones posibles como se le ocurra a su imaginación. Puede utilizar la siguiente plantilla para crear un mapa de opciones. Así es como funciona.

 Choice mapping is an exercise based on the science of choice, that helps you innovate by 1) identifying the problem you need to solve, 2) breaking it down into smaller sub-problems, and 3) looking for precedents or past solutions that come from the same world as your problem (known as in-domain) or from other worlds (or, out-of-domain). This template shows the Choice Map structure and provides an example that lists the problem, one sub-problem, and both in-domain and out-of-domain precedents for that subproblem.Problem: What’s the best method for safely transporting donated organs?Sub problem: How can you keep the organs preserved at the right climate?In-domain precedent: How did other hospitals solve this problem? Out-of-domain precedent: How do food companies keep food fresh in transit?The template provides space for adding more sub-problems and precedents.Source: Sheena Iyengar<br />

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Empiece por identificar su gran problema y desglosarlo en una lista de subproblemas. Supongamos que trabaja para un hospital y su problema es:¿Cuál es el mejor método para transportar los órganos donados de forma segura? Sus subproblemas podrían ser:

  1. ¿Cómo podemos asegurarnos de que los órganos se transportan en condiciones sanitarias?
  2. ¿Cómo podemos mantener los órganos preservados en el clima adecuado?
  3. ¿Cuáles son los principales riesgos asociados con un transporte incorrecto?

Una vez que incluya estos subproblemas en su mapa de elección, podrá empezar a buscar lo que yo llamo «precedentes» o soluciones pasadas que vengan del mismo mundo que su problema (dentro del dominio) o de otros mundos (fuera del dominio).

Para los subproblemas del transporte de órganos que acabamos de enumerar, en «dentro del dominio», puede investigar lo que otros hospitales han hecho en el pasado y ponerlos en su mapa de opciones. En «fuera del dominio», puede buscar respuestas a preguntas como las siguientes:

  • ¿Cómo mantienen las empresas de alimentos los alimentos frescos durante el transporte?
  • ¿Cuál es la forma más rápida de enviar esculturas de cristal?
  • ¿Cuál es la mejor manera de viajar con un recién nacido?
  • ¿Cómo transportan los panaderos los pasteles de boda a la recepción?

Ver todas estas opciones por delante debería despertarlo para que pueda empezar a mezclar y combinar soluciones para sus subproblemas. Por ejemplo, puede pedir prestada una solución del servicio de comidas que mantenga los alimentos a una temperatura segura, o el sistema de almacenamiento que utiliza el fabricante de asientos de coche para mantenerlos seguros durante el transporte.

Al combinar las opciones para cada subproblema de la manera correcta, puede que acabe con una solución como»Corazón en una caja», un dispositivo aprobado por la FDA desarrollado por TransMedics que permite la donación de órganos después de la muerte del donante. Lo hace mediante una técnica llamada perfusión, que reproduce el clima cálido del cuerpo para prolongar la vida útil del órgano, en lugar de simplemente congelarlo. Gracias a Heart in a Box y tecnologías similares, los médicos ahora pueden acceder a un grupo de donantes más amplio y ahorrar a más pacientes que necesitan trasplantes.

Sin duda, el mapa de opciones no puede ayudarlo a determinar cómo su solución satisface a las distintas partes interesadas, como los inversores y los clientes. Tampoco le da una idea de si otras personas ven el problema de la misma manera que usted. La principal utilidad del mapa de opciones es ayudarlo a crear varias soluciones posibles entre las que elegir. De hecho, un mapa de opciones de cinco por cinco puede generar hasta 3.125 posibles soluciones.

Como hemos visto, lo hace al permitirle limitar su forma de pensar de maneras que décadas de investigación han demostrado que lo colocarán en la zona de Ricitos de Oro en la toma de decisiones. No está haciendo una lluvia de ideas para cualquier idea descabellada. Ha recopilado soluciones verificadas de diferentes mundos para tener una variedad de opciones, que luego puede combinar y recombinar para encontrar una solución que sea mayor que la suma de sus partes.

En el proceso, usted es más empoderado para innovar porque se liberó de la carga de crear algo totalmente original. Lo cual, como observó sabiamente Mark Twain hace más de un siglo, es imposible de todos modos.

«No existe tal cosa como una idea nueva», dijo. «Simplemente cogemos un montón de ideas antiguas y las colocamos en una especie de caleidoscopio mental. Les damos un turno y hacen combinaciones nuevas y curiosas. Seguimos girando y haciendo nuevas combinaciones indefinidamente, pero son las mismas piezas de cristal coloreado de siempre que se han utilizado a lo largo de los siglos».

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