Descubre cómo ser un coach ejecutivo excepcional.
Incluso las personas con trabajos corporativos de alto nivel necesitan a veces orientación y apoyo. Y en esos momentos, ¿a quién recurrir mejor que a un coach ejecutivo?
Una persona no nace siendo un coach de éxito; se necesita un cierto conjunto de habilidades y mucha experiencia profesional. En este resumen, descubrirás los pasos esenciales en el camino de un coach para llegar a ser realmente excepcional.
Desde conocer a un cliente hasta plasmar lo que has aprendido en un plan de acción tangible y llegar a un final que satisfaga a todos, aprenderás lo que se necesita para destacar como coach ejecutivo.
En estos resúmenes descubrirás los pasos esenciales en el camino de un coach para llegar a ser realmente excepcional.
En este resumen, también descubrirás
- cómo cuestionar en 360 grados;
- cómo utilizó un hombre los objetivos de desarrollo para dejar de microgestionar; y
- cómo hacer frente a las exigencias de los líderes indecisos.
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Personaliza tu estilo de coaching aprendiendo de la experiencia.
¿Recuerdas lo que se siente al empezar un nuevo trabajo? Emprender un nuevo camino profesional puede ser desalentador, y muchos de nosotros nos fijamos en los compañeros de trabajo para aprender de sus ejemplos.
Pero si empiezas una carrera de coaching, la cosa cambia por completo.
¿Por qué? Porque un buen coaching implica implicar a los directivos en un proceso de autodescubrimiento, y no existe una fórmula para ello.
En lugar de eso, es necesario que los directivos se comprometan con el proceso de autodescubrimiento.
En su lugar, se trata de crear tu propio estilo de coaching. Dar forma a lo que se denomina tu modelo personal de coaching te ayuda a ir más allá de ser un coach estereotipado para convertirte en alguien excepcional.
Pero, ¿qué se necesita para crear un modelo personal de coaching?
¿Qué se necesita para crear un modelo personal de coaching?
Todo comienza con la autorreflexión. ¿Qué tipo de persona eres? ¿Qué aportas en contextos organizativos? ¿Qué conceptos y técnicas de coaching preferirías como cliente?
Anota tus respuestas en frases completas, para poder consultarlas más adelante. Por ejemplo “Me gustaría tener un proceso orientado a los resultados, en el que ayudara a mi cliente a descubrir soluciones a sus retos.”
Preferiría un proceso orientado a los resultados, en el que ayudara a mi cliente a descubrir soluciones a sus retos.
Cuando empieces a hacer coaching, documenta tus experiencias en cuanto a tus puntos fuertes, tus puntos débiles y tus límites a medida que entablas relaciones con los clientes. Lleva un registro de las técnicas que aplicas: cuáles funcionan y cuáles no.
Reflexionar sobre ti mismo y tu trabajo te ayudará a descubrir lo que te hace destacar entre los demás coaches. Los aspectos únicos de tu estilo de coaching conforman tu modelo personal.
Aunque se necesita una cantidad considerable de tiempo, esfuerzo y experiencia antes de que tu modelo personal esté completamente formado, la espera merece la pena.
Una vez que hayas desarrollado tu modelo, tendrás una base firme a partir de la cual podrás crecer y evolucionar a medida que adquieras más experiencia y te conviertas en un entrenador más seguro de ti mismo.
¿Por dónde empiezas? El primer elemento de tu modelo personal es la gestión del compromiso. ¿Por qué es tan importante? Descubre más en el siguiente resumen.
Una buena gestión del compromiso mantiene a clientes, patrocinadores y coaches en la misma página.
Para proporcionar un coaching ejecutivo excepcional, todos los implicados tienen que estar comprometidos. ¿Cómo se consigue esto?
Tienes que gestionar el compromiso a lo largo de todo el proceso de coaching. Esto significa tener en cuenta cuestiones como ¿Cómo se llevará a cabo la contratación? ¿Quién participará? ¿Cuáles son los posibles retos a los que nos enfrentaremos por el camino?
Ya sea escrito u oral, un contrato de coaching debe incluir los siguientes elementos: los pasos del proceso de coaching, el plazo, la frecuencia de las reuniones de coaching y los acuerdos de confidencialidad.
Contar con un contrato claro permite establecer las expectativas por adelantado, antes de que comience el coaching. Esto es mucho mejor que encontrarse con problemas y malentendidos más adelante.
En general, en la contratación hay tres partes que comparten intereses comunes: el cliente, los patrocinadores (normalmente el gerente o el director de RRHH del cliente) y el coach. Las tres partes pueden y deben intervenir en la configuración del contrato de coaching.
Otro factor de éxito en la gestión del compromiso es la alineación. La alineación se produce cuando todos los participantes en el proceso -el coach, el cliente y los patrocinadores- comparten la misma visión del compromiso en el proceso de coaching.
Como coach, eres un defensor de una mayor alineación entre tu cliente y los patrocinadores. Por ejemplo, Mark, un coach, toma como cliente a Cindy, la jefa de ventas. Mark fue llamado para entrenar a Cindy, ya que ha habido una serie de quejas sobre su comportamiento.
Sin embargo, los patrocinadores de Cindy no están dispuestos a implicarse tanto en el coaching como a Mark le gustaría. Mark les recuerda que necesita su compromiso.
Pero debe hacerlo sin frustrarse. En su lugar, Mark debe fomentar la participación activa de los patrocinadores en el proceso, aunque a veces sea insuficiente. Esto mantiene a los patrocinadores comprometidos, lo que permite a todos seguir por el buen camino a lo largo del proceso de coaching.
Las relaciones con los clientes se benefician de la preparación y de una agenda articulada.
¿Qué hace que quieras abrirte a un completo desconocido? Si eres como la mayoría de la gente, tu apertura y compromiso dependen de la persona con la que estés.
Por lo tanto, los entrenadores deben recordar siempre que deben dar prioridad a la relación única con su cliente por encima de las estrategias formulistas.
Aunque cada coach tiene su propio estilo particular, hay varios puntos generales para guiar una relación de coaching fructífera.
Estos puntos son: confianza, basada en la seguridad y confidencialidad de tu cliente; honestidad, creada a través de tus observaciones sobrias y constructivas; preocupación, que surge de tu empatía; y credibilidad, que se deriva de tu profesionalidad.
Para establecer una relación positiva y productiva, necesitas prepararte para cada sesión. La preparación debe permitir la apertura y la receptividad, pero también debe infundir una sensación de progreso. En otras palabras, tienes que estar abierto y centrado a la vez.
¡Este no es un equilibrio fácil de alcanzar! Para conseguirlo, debes identificar objetivos de la sesión para tu cliente y también para ti.
Por ejemplo, tu objetivo podría ser centrarte más en las cuestiones clave y no desviarte del tema. En cuanto a tu cliente, un objetivo podría ser que la sesión produjera al menos un posible tema de desarrollo.
Por último, establecer una agenda al principio de cada sesión es importante para una buena relación. Al principio, pregunta a tu cliente cómo se siente, indaga sobre sus acciones y pensamientos desde la última sesión de coaching y, a continuación, pídele que te diga qué le gustaría tratar.
Pregunta a tu cliente cómo se siente, indaga sobre sus acciones y pensamientos desde la última sesión de coaching y, a continuación, pídele que te diga qué le gustaría tratar.
Compartiendo la responsabilidad de establecer una agenda, señalas que confías en la capacidad de la clienta para superar sus propios retos, y estableces cómo deberíais trabajar juntos en el futuro. Esto te ayuda a presentar una imagen creíble que tranquiliza y motiva al cliente, al tiempo que refuerza tu propia confianza en el coaching.
Reúne datos cuantitativos y cualitativos para comprender realmente a tu cliente.
No puedes ayudar a alguien a prosperar sin tener una visión real de quién es y qué quiere. Entonces, ¿cómo pueden asegurarse los coaches de que conocen a sus clientes mejor de lo que se conocen a sí mismos?
Los buenos entrenadores obtienen información sobre sus clientes recopilando datos. Esto ayuda al coach no sólo a comprender al cliente, sino también a saber cómo se percibe y experimenta al cliente en el trabajo.
Utilizar varios métodos de recopilación de datos puede ser especialmente útil si un cliente tiene una visión limitada de sí mismo o no está muy seguro de en qué mejoras o cambios debe trabajar.
Los métodos de recopilación de datos pueden ser especialmente útiles si el cliente tiene una visión limitada de sí mismo o no está muy seguro de en qué mejoras o cambios debe trabajar.
Hay dos grandes categorías de datos que deben recopilarse: cuantitativos y cualitativos. Los datos cuantitativos proceden de instrumentos estandarizados que miden a un cliente de forma más específica. Este tipo de datos puede recogerse mediante autoevaluaciones completadas por el cliente, por ejemplo.
Otra forma de recopilar datos cuantitativos es utilizar cuestionarios de 360 grados, que recogen opiniones de los colegas inmediatos del cliente, como gerentes, compañeros y subordinados directos. Estos cuestionarios son excelentes para recoger las percepciones de un cliente sobre una amplia gama de competencias y dimensiones de liderazgo.
A diferencia de los datos cuantitativos, los datos cualitativos proceden de observaciones personales que otros han hecho sobre el cliente, así como de tus propias impresiones. En el coaching ejecutivo, el método de recopilación de datos cualitativos más utilizado es entrevistar a los colegas del cliente.
Para obtener los datos que necesitas, puedes pedir al entrevistado que describa los contextos en los que él y tu cliente interactúan, y sus observaciones sobre lo que tu cliente hace bien y lo que podría mejorar.
El objetivo de esta entrevista informativa es similar al de otros métodos de evaluación, ya que te permite obtener un conocimiento más amplio y profundo de un cliente.
Por tanto, es fundamental que diseñes las preguntas teniendo muy en cuenta qué información os resultará más útil a ti y a tu cliente.
La fase de planificación del desarrollo es crucial para traducir los objetivos del coaching en acciones.
Después de conocer a fondo a tu cliente, deberías tener una idea de dónde tiene que producirse el cambio, y por qué.
Tu siguiente paso es la planificación del desarrollo. Aquí es donde la necesidad de cambio se traduce en objetivos tangibles y procesables.
Estos objetivos cambian de forma a medida que madura la relación de coaching. Al principio, los objetivos surgen de las necesidades sentidas, los deseos iniciales articulados por los patrocinadores o clientes. A continuación, éstos se desarrollan como objetivos negociados, explorados a través de la historia, los comentarios y la autopercepción del cliente, para convertirse finalmente en objetivos diseñados, conformados a partir de los resultados de las evaluaciones y otros datos analizados y destilados.
Ankit, un coach, fue contratado antes de que una empresa ascendiera a un gerente llamado Howard, porque desgraciadamente era propenso a microgestionar a los empleados. Esta era la necesidad sentida de la organización.
Ankit y Howard negociaron que Howard diera más responsabilidades a sus empleados para superar su microgestión. Éste fue el objetivo negociado.
Por último, los objetivos diseñados son las metas que el cliente cumplirá incluso después de que el coach se haya ido, en este caso: construir relaciones más sólidas para apoyar un mayor empoderamiento.
Los objetivos diseñados son las metas que el cliente cumplirá incluso después de que el coach se haya ido.
Una vez que los objetivos diseñados están claros para ti y para tu cliente, es el momento de crear un plan de desarrollo escrito.
Las secciones típicas de un plan de desarrollo incluyen una breve declaración sobre el proceso, los puntos fuertes del cliente y cada objetivo diseñado, seguido de ideas de acción para avanzar hacia el objetivo.
Los planes de desarrollo se crean con la expectativa de que se compartirán con los patrocinadores, por lo que deben ser claros también para quienes no hayan participado en el proceso. Unos planes de desarrollo sólidos se convierten en un recurso inestimable a medida que continúa el proceso de coaching.
La paciencia y la entrevista motivacional hacen que el coaching de altos dirigentes sea un poco más fácil.
Una vez que alcanzamos el éxito, la mayoría de nosotros preferimos dar consejos a los demás en lugar de recibirlos. A menudo, los coaches se enfrentan a retos considerables cuando se les encomienda la tarea de asesorar a clientes de éxito.
El coaching de altos dirigentes es un reto que requiere una gran habilidad y flexibilidad.
La paciencia y la entrevista motivacional hacen que el cambio resulte menos amenazador para los altos dirigentes, que a menudo se resisten a abandonar un conjunto actual de comportamientos. A estos clientes les lleva más tiempo aceptar el cambio, lo que significa que tienes que ser paciente, ya que tu credibilidad puede ponerse a prueba más que en los niveles organizativos inferiores.
Recuerda que tu paciencia al responder a la reticencia de un cliente senior también transmite positividad y esperanza.
Una buena forma de tratar las reticencias es la entrevista motivacional. Este método se basa en preguntas amplias y abiertas para explorar con el cliente tanto las condiciones actuales como las que han cambiado.
Algunas preguntas podrían incluir preguntar a tu cliente qué significa el cambio para ella, y cuáles serían los pros o los contras del cambio en su situación particular. También puedes preguntarle a qué cree que tendría que renunciar para cambiar. Este tipo de preguntas puede hacer que el cambio parezca menos amenazador.
Además, es probable que los altos cargos traten a todos los profesionales externos como asesores, así que espera que también te incluyan en esta categoría. Los altos cargos pueden exigirte consejo porque pueden creer que se supone que un coach debe ayudarles en todos los aspectos de su trabajo.
Aunque el coaching y el asesoramiento pueden ser sinérgicos, las actividades son bastante diferentes. En términos generales, los coaches preguntan para explorar, mientras que los consultores preguntan para contar. En esta situación, los coaches deben centrarse en facilitar el descubrimiento.
Si tu cliente se enfrenta a un reto y te pide consejo, intenta señalar el potencial de desarrollo del reto. Esto apoyará el crecimiento del cliente sin reducir su responsabilidad en el progreso.
Un cierre considerado requiere planificación; no dejes que el final sea una sorpresa ni para ti ni para tu cliente.
Todo llega a su fin, incluso las relaciones de coaching exitosas. Es muy recomendable que tú y tu cliente habléis abiertamente del final del proceso y de lo que significa para el futuro.
Un cierre considerado depende de lo que hagas para anticipar y planificar el final del coaching. Aunque la fecha de cierre puede cambiar de mutuo acuerdo, es importante evitar que la sesión final sea una sorpresa, tanto para el cliente como para ti.
Preparar una sesión final hace que el final sea tangible y propicia la discusión tanto de los planes como de los sentimientos acerca de esos planes. Puedes utilizar las sesiones finales para pedir a tu cliente que reflexione sobre una serie de cuestiones, como lo que ha aprendido principalmente a través del proceso, lo que ha funcionado y lo que podría haber sido mejor, o cómo se centrará en el desarrollo en el futuro.
Preparar una sesión final hace que el final sea tangible y estimula la discusión tanto de los planes como de los sentimientos acerca de esos planes.
El final del coaching también es una oportunidad para que reflexiones sobre tu propia experiencia, identifiques lagunas en tus capacidades y consideres futuros compromisos. Una vez finalizada la sesión, se puede realizar una encuesta más formal a los clientes y patrocinadores sobre su satisfacción y los resultados del proceso en el comportamiento del cliente.
La evaluación suele enmarcarse en términos de respuesta a la pregunta: ¿Cuán eficaz ha sido el coaching para lograr los resultados previstos?
¿Cuán eficaz ha sido el coaching para lograr los resultados previstos?
Al evaluar el impacto de una intervención, el psicólogo Donald Kirkpatrick ha identificado cuatro variables. Éstas son reacciones, que miden la satisfacción del cliente y de los patrocinadores; aprendizaje, que mide lo que el cliente aprendió del proceso; cambios de comportamiento, que miden el cambio percibido por los demás; y resultados organizativos, que miden los beneficios tangibles para una organización, como el aumento de los ingresos o de los clientes.
Intenta crear siempre un proceso final que infunda un cierre positivo, confianza en el futuro y una estructura de apoyo que fomente el desarrollo continuo. En otras palabras, ¡dale a tus esfuerzos de coaching el final positivo que tú y tu cliente os merecéis!
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Cada persona es única, y también lo es cada proceso de coaching. Si tienes en cuenta los elementos vitales del coaching, desde la definición de objetivos hasta la gestión del compromiso y el fomento del desarrollo, podrás desarrollar un estilo individual de coaching que tendrá un impacto positivo y duradero en tus clientes.
Consejos Accionables:
Estar presente.
Asegúrate de estar físicamente presente cuando tu cliente haga una presentación, o encuentra la forma de participar discretamente en las reuniones. Esto te dará una oportunidad real de observar a tu cliente mientras interactúa con sus colegas, y reunirás ejemplos concretos con los que tu cliente podrá relacionarse más fácilmente.
Sugerencias lectura complementaria Lectura complementaria: Challenging Coaching de John Blakey e Ian Day
Challenging Coaching sostiene que el coaching tradicional está limitado por sus orígenes terapéuticos. Blakey y Day presentan una alternativa mejor para el entorno empresarial del siglo XXI: el enfoque FACTS. Su énfasis en la exigencia de Retroalimentación, Responsabilidad, Objetivos Alentadores, Tensión y Sistemas Pensamiento impulsa a un cliente a alcanzar todo su potencial.
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