Enciende el éxito de tu empresa.
¿Qué receta secreta necesita una empresa para tener un éxito sostenido?
Desvelemos este misterio a través del concepto de “siete poderes” de Hamilton Helmer. En este Resumen, profundizaremos en cada poder, iluminado por siete casos prácticos. Tanto si eres un líder empresarial establecido que elabora una estrategia para enfrentarse a la competencia, como si eres un emprendedor en busca de una idea de negocio lucrativa, estas pepitas de sabiduría pueden ser decisivas.
Sin embargo, antes de embarcarnos, definamos el término “poder” en este contexto: se refiere a una posición estratégica que permite a tu empresa alcanzar un éxito asombroso y duradero. Si tu empresa carece de al menos uno de estos poderes, los obstáculos que se avecinan podrían hacer que tu estrategia fuera inadecuada. Estos poderes incorporan dos componentes clave: el beneficio y el obstáculo. Los beneficios obtenidos deben eclipsar decisivamente cualquier coste, y desde el punto de vista del poseedor del poder, la barrera debe parecer prácticamente insuperable para los competidores.
Cada poder subsiguiente y el ejemplo que lo acompaña revelan los beneficios inherentes al posicionamiento estratégico y la naturaleza casi insuperable de las barreras erigidas. Nuestra intención es comprender los factores determinantes del éxito y el fracaso empresarial y reconocer cuándo es factible (o no) desafiar a quien detenta el poder.
El auge de Netflix
Retrocedamos a 2007: Netflix superó a Blockbuster, habiendo trastocado las normas tradicionales de alquiler de vídeos al ofrecer una cómoda alternativa de alquiler desde casa. A pesar del tardío intento de Blockbuster de replicar este modelo, la marca Netflix se convirtió en la referencia sinónima del alquiler de DVD a domicilio.
Pero lo que realmente distinguió a Netflix fue su capacidad para anticiparse a las tendencias del sector. Reconociendo la vida finita de los DVD, Netflix previó el inminente cambio hacia el streaming como opción más viable para consumir series y películas. Así, en 2007, Netflix abrió nuevos caminos al entrar en el mercado del streaming.
Esta capacidad de anticipación no fue algo aislado para Netflix. A medida que desarrollaban su plataforma de streaming, se enfrentaban a las complejidades de gestionar contratos para el uso de contenidos multirregión y multitiempo. Para mantener su posición dominante, necesitaban un cambio de juego, lo que les llevó a su incursión en la producción de contenido original con Lilyhammer y House of Cards en 2012.
En ese momento, Netflix había acumulado más de 30 millones de usuarios. La producción de un solo episodio de House of Cards costó 4,5 millones de dólares, lo que implica unos ingresos necesarios de 0,15 dólares por usuario y episodio.
Aquí es donde se pone interesante: el coste por episodio no es estático, sino que depende de la base de usuarios. Así, cuanto mayor sea la base de usuarios que atraiga Netflix, menor será el coste por usuario para ofrecer contenidos.
Éste es el fenómeno de la economía de escala, el poder inaugural. La economía de escala surge cuando los costes de tu empresa se reducen a medida que se amplía la oferta de tu producto.
Desbancar a una empresa con el poder de la economía de escala no es moco de pavo. Imagina una incipiente plataforma de streaming con apenas tres millones de usuarios intentando producir una serie como House of Cards. Su coste por usuario sería diez veces mayor que el de Netflix, con lo que la perspectiva de superar a Netflix sería prohibitivamente cara.
El poder de la economía de escala subraya el potencial de dominio duradero de la industria, planteando retos formidables a los competidores.
La saga BranchOut
En 2010, LinkedIn tenía la impresionante cifra de 70 millones de usuarios (un número que palidece en comparación con los 930 millones de los que se hablará en 2023). Un ambicioso emprendedor en serie decidió aprovechar este mercado, lanzando su propia aplicación de networking, BranchOut.
Reconociendo la enorme base de usuarios de LinkedIn y su posicionamiento superior, BranchOut evitó astutamente un enfrentamiento directo. En su lugar, aprovecharon la colosal base de usuarios de Facebook (608 millones en aquel momento), creando una aplicación que se integraba perfectamente con Facebook.
Presentándose como el conducto entre las esferas personal y profesional, prometieron disolver la frontera entre ambas. A pesar del éxito inicial, acabaron estancándose en torno a los 17 millones de usuarios antes de que Facebook los adquiriera, reutilizando la aplicación para la comunicación en el lugar de trabajo.
El intento de desafiar a LinkedIn mediante un enfoque único fue encomiable, pero pronto se hizo evidente que los usuarios preferían mantener separadas sus vidas profesionales y personales. Sin embargo, la lección subyacente de esta saga es la casi imposibilidad de competir directamente con LinkedIn debido a su ventaja de economía de red, el segundo poder.
La economía de red se materializa cuando la propuesta de valor depende de la propia base de usuarios. Es decir, los usuarios no se limitan a consumir el producto, sino que son el producto. Cuanto mayor sea la red, mayor será el valor para los abonados, los anunciantes y los inversores. La formidable barrera para combatir a una empresa que ejerce el poder de la economía de red es evidente: la colosal inversión necesaria para acumular una red considerable que le permita siquiera considerarse un competidor viable es prácticamente insuperable.
BranchOut, aunque fracasó en su aventura, eligió el único camino que podría haberle llevado al éxito, aprovechando la economía de red de Facebook, casi diez veces superior a la de LinkedIn.
Kodak
Una empresa que tuvo el poder de la economía de escala en su apogeo fue Kodak. Kodak se basaba en la necesidad de los consumidores de comprar continuamente película junto con cierta tecnología patentada. Vieron lo que se avecinaba. La fotografía digital dejaría obsoleta la película algún día.
Podemos criticar a Kodak por no ser más previsora, pero lo cierto es que invirtieron mucho en buscar opciones de supervivencia. El problema era que no tenían hacia dónde cambiar. El cambio se estaba produciendo a nivel tecnológico, y simplemente no poseían ningún terreno en las industrias de la fotografía digital o el almacenamiento de fotografías. No eran competitivos en esos campos.
Kodak perdió ante el poder de la contraposición. En esta posición estratégica, desbancas a un poder establecido proporcionando una nueva posición que tiene éxito a la hora de encontrar un mercado y con la que el poder establecido no puede o no quiere competir.
El poder establecido no puede competir, como en el caso de Kodak, o no lo hará porque los costes son demasiado elevados o canibalizarían su modelo de negocio actual. Aunque se trata de una posición estratégica difícil de adoptar, el contraposicionamiento puede colocarte en una posición casi invencible. Sólo ten cuidado con una situación de BranchOut, porque interpretar mal tu mercado puede costarte muy caro.
Cambio de Poder: Un estudio sobre SAP
En el extenso panorama del software de planificación de recursos empresariales, SAP se mantiene firme, incluso cuando se enfrenta a críticas contradictorias. Una encuesta realizada entre clientes de Estados Unidos y Europa desveló una interesante contradicción: mientras que el 43% expresó su insatisfacción con el servicio de atención al cliente de la empresa y la mitad no estaba segura de predecir el éxito futuro de SAP, un enorme 89% manifestó su compromiso de seguir con el servicio.
Esta lealtad paradójica apunta hacia la cuarta dimensión del poder: el coste del cambio. A veces, los clientes prefieren lidiar con un producto mediocre antes que enfrentarse a las incertidumbres y los costes de una nueva elección. Esta inercia puede deberse a múltiples factores, como la ansiedad por las inversiones en tiempo y formación, la reticencia a romper los lazos familiares, o la sensación de invertir demasiado en complementos y ventas adicionales.
La clave aquí es aprovechar los costes de cambio para convertirlos en una fidelidad imperecedera del cliente. Esto se convierte en una ventaja significativa sólo si vendes sistemáticamente a esta base de clientes cautivos. Dado que la insatisfacción con el servicio de atención al cliente puede disuadir a nuevos clientes potenciales, la ventaja reside en vender componentes opcionales. Las marcas competidoras se enfrentan al reto no sólo de ofrecer un producto superior, sino también de demostrar las ventajas tangibles del cambio.
La paradoja de Tiffany
¿Estarías dispuesto a pagar el triple por un producto idéntico a su competidor, sólo porque lleva la etiqueta de una marca famosa?
Piensa en esto: En 2005, Good Morning America realizó un experimento. Compraron un anillo por valor de 6.600 $ en Costco y otro comparable por 16.600 $ en Tiffany. Posteriormente, una tasación independiente valoró el anillo de Costco en 2.000 $ por encima de su precio de venta, y el de Tiffany en 4.000 $ menos.
Curiosamente, muchos consumidores pagan de buen grado esta “prima de marca” en Tiffany, no sólo por el estatus, sino por la seguridad. La fe en que su costosa compra es auténtica y de alta calidad confiere a Tiffany su poder de marca. Las marcas no se construyen de la noche a la mañana; crecen con esfuerzo y tiempo. A los competidores les puede resultar arduo desafiar a marcas establecidas como Tiffany, Nike o Coca-Cola. Aunque las vías legales para desafiar a estos colosos pueden ser limitadas, las estrategias innovadoras pueden ayudar.
Construir una marca atemporal es un viaje arduo, pero una vez alcanzado, ofrece casi invulnerabilidad.
La magia de Pixar
Toy Story, estrenada en 1995, fue un éxito fenomenal. Sin embargo, lo que distingue a Pixar es su racha de éxitos posteriores. Esta magia tiene sus raíces en los comienzos de la empresa.
En 1983, George Lucas vendió el grupo de gráficos de la división informática de Lucasfilm a Steve Jobs por 5 millones de dólares. Jobs lo bautizó como Pixar y trajo a bordo al maestro de la animación John Lasseter y al científico del CGI Ed Catmull.
El trío se convirtió en la piedra angular del ascenso de Pixar a la gloria. Disney, reconociendo esta amalgama única de talentos cuando adquirió Pixar, se aseguró de que este equipo central permaneciera intacto.
El encanto de Pixar reside en sus recursos acaparados. El acceso exclusivo a una patente única, a un producto poco común o, en el caso de Pixar, a una mezcla excepcional de mentes geniales, la diferencia de sus competidores. La fuerza de los recursos acaparados surge cuando consigues algo exclusivo que mejora tu producto o reduce tus costes, o mejor aún, ambas cosas. El obstáculo para los competidores es evidente: no pueden replicar lo que tú haces sin acceso a los recursos que contribuyen a tu éxito.
Dinámica de poder: Las Crónicas de SAP
Si te asomas al intrincado mundo del software de planificación de recursos empresariales, no puedes ignorar la imponente presencia de SAP. Sin embargo, viene acompañada de una buena dosis de rechazo. Una encuesta realizada entre clientes de Estados Unidos y Europa reveló una contradicción convincente: mientras que el 43% se quedó con las ganas de un mejor servicio al cliente y la mitad albergaba dudas sobre la trayectoria futura de SAP, un asombroso 89% se mantuvo firme en su compromiso con el servicio.
Esta lealtad contraintuitiva revela una fuerza sutil pero significativa: el peaje del cambio. Ocasionalmente, los clientes prefieren quedarse con un producto deficiente antes que arriesgarse al terreno desconocido y potencialmente costoso de una nueva elección. Esta inercia puede deberse a diversos motivos, como la ansiedad por los nuevos compromisos de tiempo y formación, la falta de voluntad para cortar lazos familiares o la excesiva inversión en complementos y actualizaciones.
La magia reside en aprovechar estos costes de cambio para forjar lazos inquebrantables de lealtad de los clientes. Sólo se convierte en un activo estratégico si sigues aprovechando este público cautivo. Como las experiencias negativas en el servicio de atención al cliente pueden desanimar a los nuevos clientes, la verdadera oportunidad puede estar en la venta de componentes complementarios. Ahora, las marcas rivales tienen que demostrar su superioridad y, al mismo tiempo, presentar razones convincentes para hacer el cambio.
El rompecabezas de Tiffany
¿Qué pasaría si tuvieras que pagar tres veces más por un producto idéntico a otro, y todo porque lleva la etiqueta de una marca de renombre?
He aquí algo para reflexionar: En 2005, Good Morning America hizo un experimento. Compraron un anillo por 6.600 $ en Costco y otro similar por 16.600 $ en Tiffany. Una tasación independiente reveló sorprendentemente que el anillo de Costco estaba valorado en 2.000 $ más que su precio, mientras que el de Tiffany se quedaba corto por 4.000 $.
Resulta fascinante que un número considerable de consumidores paguen alegremente esta “prima de marca” en Tiffany. No se trata sólo de estatus, sino de la promesa de autenticidad y calidad de primer nivel. Esta confianza, y el poder de marca que confiere a Tiffany, no aparece de la noche a la mañana, sino que se cultiva con esfuerzo y tiempo. Para los competidores, derrocar a marcas arraigadas como Tiffany, Nike o Coca-Cola puede resultar una ardua batalla. Las opciones legales para desafiar a estos titanes pueden ser escasas, pero el camino a seguir podría estar en las estrategias creativas.
Construir una marca atemporal es un viaje plagado de retos, pero una vez conseguido, proporciona un escudo casi invulnerable.
La encantadora saga de Pixar
Toy Story, que llegó a las pantallas en 1995, fue nada menos que una sensación. Pero la verdadera maravilla de Pixar reside en la cadena ininterrumpida de triunfos que le siguieron. Este encanto está anclado en la génesis de la empresa.
En 1983, George Lucas traspasó el grupo de gráficos de la división informática de Lucasfilm a Steve Jobs por la friolera de 5 millones de dólares. Jobs lo rebautizó como Pixar e incorporó al mago de la animación John Lasseter y al gurú del CGI Ed Catmull.
Este trío dinámico impulsó el meteórico ascenso de Pixar. Disney, al reconocer esta extraordinaria mezcla de talento durante su adquisición de Pixar, se propuso mantener unido a este equipo central.
El atractivo de Pixar radica en sus recursos exclusivos. Ya sea una patente única, un producto poco común o, en el caso de Pixar, una convergencia única de mentes geniales, eso es lo que les diferencia de la competencia. La fuerza de los recursos exclusivos entra en juego cuando consigues algo único que aumenta la calidad de tu producto o reduce tus costes, o idealmente, ambas cosas. El reto para los competidores está claro: no pueden reflejar tus éxitos sin los mismos recursos que alimentan tus victorias.