Una de las consecuencias no deseadas del constante dimensionamiento y aplanamiento de nuestras organizaciones es que ahora vivimos en un mundo donde los gerentes simplemente no tienen tiempo para hacer todo lo que se les requiere en sus trabajos diarios, y mucho menos encontrar tiempo para entrenar a sus empleados.
Sin embargo, el coaching es un trabajo crítico para cualquier manager que quiera mejorar el rendimiento de su equipo. Espectáculos de investigación que la capacitación por sí sola puede mejorar el rendimiento en un 22%, mientras que la capacitación acompañada de coaching (es decir, resolución colaborativa de problemas, retroalimentación y evaluación) puede mejorar el rendimiento en un 88%.
Entonces, ¿qué deben hacer los líderes con limitaciones de tiempo?
En nuestra investigación en Ferrazzi Greenlight, hemos encontrado un recurso de coaching extraordinariamente rico y robusto que nos rodea todos los días: nuestros compañeros. Y el lugar ideal para el entrenamiento entre pares ya está integrado en nuestros horarios: la reunión del personal. Usted puede utilizar las reuniones de personal de la manera en que un entrenador deportivo utiliza el tiempo de práctica: para ejecutar nuevas jugadas y construir nuevos y mejores hábitos. El tiempo dedicado al entrenamiento durante las reuniones del personal también puede impulsar a los miembros del equipo a animarse mutuamente «fuera de la cancha».
La reunión de personal es una de las únicas veces en que todos los «jugadores» están juntos en el campo. También es la única vez que el manager tiene el control total de la agenda y puede micro-entrenar los movimientos del equipo, para que se construyan nuevos recuerdos musculares bajo su atenta mirada. En un equipo deportivo ganador, el entrenador ciertamente pasa tiempo con jugadores individuales, pero también tiene prácticas grupales donde el equipo corre juega con el entrenador, que a veces da consejos a todo el grupo, y a veces destaca a los individuos. Los entrenadores hacen lo mismo durante los juegos reales.
Lecturas adicionales
Las conversaciones de vestuario y el estímulo y corrección entre pares que ocurren entre los grandes equipos deportivos ocurren porque los mejores atletas saben que no es solo el rendimiento individual, sino el rendimiento colectivo del equipo. Si fallan, fallan juntos. Nuestra investigación ha demostrado que la misma dinámica peer-to-peer se puede utilizar en los negocios como un poderoso motor de rendimiento.
Recomendamos estas formas de dar rienda suelta a un entrenamiento eficaz entre pares en las reuniones del personal:
1. Cambie la reunión de informes a la solución colaborativa de problemas.
Cambiar la estructura de la reunión de individuos que informan de su propio rendimiento y éxitos a la resolución colaborativa de problemas, donde el líder o un miembro del equipo trae un tema para discusión en grupo.
La importancia de este ejercicio es que los miembros del equipo empiecen a ver a sus compañeros como una rica fuente de consejos, uno al que quizás no hayan acudido antes. Este tipo de solución colaborativa de problemas por lo general produce mejores decisiones — y es una forma más agradable de trabajar. Solo asegúrese de seguir algunas reglas:
- Defina los temas por adelantado.
- Distribuya previamente una descripción del tema de una página para que los usuarios reflexionen, que incluye una pregunta específica que desea que el grupo aborde.
- En la sala, dividirse en pequeños grupos de tres o cuatro para debatir el tema, con el fin de obtener mayores grados de franqueza.
- No le quiten el control de la toma de decisiones al individuo que trajo la pregunta a la mesa. Esto debería ser una fuente rica de aportaciones diversas, no una abdicación de la responsabilidad para con el grupo, y no un ejercicio para llegar a un consenso.
2. Facilitar revisiones periódicas y abiertas de 360 grados.
En «Open 360s», cada miembro del equipo da comentarios muy honestos y constructivos a sus compañeros. Las sesiones están diseñadas para obtener retroalimentación individual e inculcar una mayor franqueza e intimidad dentro del equipo de una manera segura e incluso cariñosa.
Cada individuo escucha de todos en la mesa acerca de lo que más admiran de su actuación durante no más de 30 segundos cada uno. Esto establece el respeto y la seguridad y ayuda a la bienvenida individual de los miembros del equipo. Luego, hay una segunda ronda en la que los individuos ofrecen críticas constructivas. Esta vez, cada persona comparte de esta manera: «Porque me importa tu éxito, y tu éxito es fundamental para el éxito de este equipo, podría sugerir…»
Aquí hay algunas reglas básicas para la persona que recibe la retroalimentación:
- Después de cada vuelta, puede hacer preguntas aclaratorias. Puede que no estés a la defensiva. No puedes retroceder.
- No hay obligación de cambiar. No necesariamente tienes que hacer nada con lo que se te sugiere.
- Al final, di, «Gracias», y reconoce que todos estos datos son tuyos para masticar y hacer con lo que quieras.
Este ejercicio es una forma inteligente de abrir, a través de un proceso formal, la retroalimentación peer-to-peer que debería existir en todo momento. También ayuda a la gente a ver que los miembros de su equipo son resilientes y que, tal vez, pueden aceptar este tipo de comentarios en otros momentos críticos. Cuando usted sofá retroalimentación al servicio de los demás, en lugar de punitiva o juzgalmente al servicio de uno mismo, usted conduce con lo afirmativo y establece un nivel de respeto que rompe las hostilidades potenciales.
El profesor James O’Toole y mi difunto amigo-profesor Warren Bennis encontraron en su investigación que los equipos que practican y exhiben franqueza en el lugar de trabajo superan a sus homólogos. También descubrieron que cualquier molestia momentánea que puedan experimentar los líderes y empleados está más que compensada por el hecho de que la información revelada les ayuda a tomar mejores decisiones.
3. Dales la tarea y hazles responsables.
Que cada persona de la sala identifique un comportamiento en el que personalmente quiera trabajar entre ahora y la próxima reunión. Pida a todos «amigos» con otra persona en la sala y exija que, entre ahora y la próxima reunión, hablen por teléfono, o en persona, dos o tres veces para comprobar el progreso de su objetivo seleccionado. Como líder, usted tiene que asegurarse de que este coaching de pares fuera de línea en realidad se produce pidiendo a los individuos que compartan sus éxitos, o que soliciten apoyo adicional de pares si se sienten atascados.
Como líderes, todos sabemos que necesitamos hacer más coaching. Así que usemos el foro que ya hemos establecido, la reunión de personal, para animar a los miembros de nuestro equipo a complementar nuestros esfuerzos. Aquellos que adopten esta estrategia pueden encontrarse en el equipo de ensueño raro, donde los miembros pueden mirarse entre sí y decir: «No voy a dejar que fracéis».
¿Quieres ayudar con nuestra investigación? Responda por favor. esta encuesta para que podamos ver cuántas empresas realizan estas prácticas.
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Keith Ferrazzi
Via HBR.org