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«Los directivos se sienten incómodos cuando se les pone en la posición de ‘jugar a ser Dios’», escribió Douglas McGregor al explicar su resistencia a realizar el tipo convencional de evaluación del desempeño de los empleados. En cambio, abogó por un enfoque en el que el subordinado estableciera metas personales a corto plazo y evaluara su desempeño él mismo. Como consecuencia, las entrevistas con su gerente se centran en los puntos fuertes del empleado, más que en sus defectos, y tienden menos a desviarse hacia las personalidades. Este artículo es tan pertinente hoy como cuando apareció por primera vez en la edición de mayo-junio de 1957 de HBR. El hecho de que sus ideas no estén tan frescas ahora es testimonio de la amplia aceptación de la creencia de McGregor en alentar a las personas a desarrollar su potencial en el entorno organizacional. En 1957 aún no había articulado sus famosos conceptos de la Teoría X y la Teoría Y, aunque, como señala Warren G. Bennis en el comentario retrospectivo sobre McGregor que sigue, las ideas detrás de ellos están presentes en este «HBR Classic».

La evaluación del desempeño en los niveles directivos se ha convertido en una práctica habitual en muchas empresas durante los últimos 20 años y actualmente la están adoptando muchas otras, a menudo como una característica importante de los programas de desarrollo de la gestión. Cuanto más se utilice el método, más me inquietan las suposiciones tácitas que lo sustentan. Además, al buscar un poco, descubro que varias personas, tanto en la educación como en la industria, comparten mis dudas. Por lo tanto, este artículo tiene dos propósitos:

  1. Para examinar el plan de evaluación del desempeño convencional, que exige que el gerente juzgue el valor personal de los subordinados.
  1. Describir una alternativa que asigne al subordinado la responsabilidad principal de establecer las metas de desempeño y evaluar el progreso hacia ellas.

Programas actuales

Los planes formales de evaluación del desempeño están diseñados para satisfacer tres necesidades, una para la organización y dos para la persona:

  1. Proporcionan juicios sistemáticos para respaldar los aumentos salariales, los ascensos, los traslados y, a veces, los descensos o despidos.
  1. Son una forma de decirle a un subordinado cómo le va y de sugerirle los cambios necesarios en su comportamiento, actitudes, habilidades o conocimientos laborales; le hacen saber «cuál es su posición» con el jefe.
  1. También los utiliza cada vez más como base para el entrenamiento y el asesoramiento de la persona por parte del superior.

Problema de resistencia

Los administradores de personal saben que los programas de valoración tienden a toparse con la resistencia de los gerentes que se espera que los administren. Incluso los directivos que admiten la necesidad de estos programas con frecuencia se resisten al proceso, especialmente en la parte de entrevistas. Como resultado, algunas empresas no comunican los resultados de la valoración a la persona, a pesar de la convicción general de que el subordinado tiene derecho a conocer la opinión de su superior para poder corregir sus puntos débiles.

La resistencia del jefe se suele atribuir a las siguientes causas:

  • Una aversión normal por criticar a un subordinado (y quizás tener que discutir al respecto).
  • Falta de habilidad necesaria para gestionar las entrevistas.
  • No me gusta un nuevo procedimiento con los cambios que conlleva en la forma de operar.
  • Desconfianza en la validez del instrumento de valoración.

Para solucionar este problema, se suelen instituir controles formales (programación, recordatorios, etc.). Es una experiencia común que sin ellas se celebran menos de la mitad de las entrevistas de valoración. Pero ni siquiera los controles funcionan necesariamente. Por lo tanto:

En una empresa con un programa de tasación bien planificado y administrado cuidadosamente, una encuesta de opinión incluyó dos preguntas sobre las tasaciones. Más de 90% de los que respondieron al cuestionario aprobaron la idea de las tasaciones. Querían saber cuál era su posición. Unos 40% continuó diciendo que nunca habían tenido la experiencia de que se lo dijeran; sin embargo, los archivos mostraban que más de las cuatro quintas partes de ellos habían firmado un formulario en el que declaraban que habían pasado por una entrevista de valoración, ¡algunas de ellas varias veces!

Los demandados no tenían motivos para mentir ni tenían la más mínima suposición de que sus superiores habían cometido una falsificación. La explicación más probable es que los superiores, que básicamente se resistían al plan, habían realizado las entrevistas de una manera tan superficial que muchos subordinados no se dieron cuenta de lo que estaba sucediendo.

Los programas de formación diseñados para enseñar las habilidades de evaluar y entrevistar ayudan, pero rara vez eliminan por completo la resistencia de la dirección. Las dificultades relacionadas con las «valoraciones negativas» siguen siendo motivo de auténtica preocupación. Siempre hay cierta incomodidad en decirle a un subordinado que no lo está haciendo bien. La persona que está «a la deriva» durante los años anteriores a su jubilación después de servir a su empresa de manera competente durante muchos años presenta un dilema especial para el jefe que se prepara para entrevistarlo.

El cambio a una forma de valoración grupal tampoco resuelve el problema. Aunque el método grupal tiende a tener mayor validez y, si se administra correctamente, puede igualar diferentes estándares de juicio, no alivia la dificultad inherente a la entrevista. De hecho, el malestar del superior suele intensificarse cuando debe basar su entrevista en los resultados de un grupo discusión sobre el valor del subordinado. Incluso si las sentencias finales han sido suyas, no es libre de discutir las cosas que han dicho los demás y que pueden haber influido en él.

La causa subyacente

¿Qué debemos pensar de un método, por valioso que sea para satisfacer las necesidades de la organización, que produce esos resultados en una amplia gama de empresas con una variedad de planes de valoración? El problema es uno que no puede descartarse a la ligera.

Quizás esta reacción intuitiva de la dirección ante los planes de evaluación del desempeño convencionales demuestre una sabiduría profunda pero poco reconocida. En mi opinión, no refleja nada tan simple como la resistencia al cambio, la aversión por la técnica del personal, la falta de habilidad o la desconfianza por las escalas de valoración. Más bien, los directivos parecen expresar sus verdaderas dudas, que les resulta difícil expresar con palabras. Esta podría ser la causa subyacente:

El enfoque convencional, a menos que se maneje con una habilidad y delicadeza consumadas, constituye algo peligrosamente parecido a una violación de la integridad de la personalidad. Los directivos se sienten incómodos cuando se les pone en la posición de «jugar a ser Dios». El respeto que sentimos por el valor inherente de la persona nos entristece cuando debemos asumir la responsabilidad de juzgar el valor personal de un prójimo. Sin embargo, el enfoque convencional de la evaluación del desempeño nos obliga no solo a emitir esos juicios y a ver que se pongan en práctica, sino también a comunicarlos a quienes hemos juzgado. ¡No es de extrañar que nos resistamos!

El énfasis moderno en el gerente como líder que se esfuerza por ayuda sus subordinados logran las suyas y los objetivos de la empresa no son coherentes con la función judicial que exigen la mayoría de los planes de valoración. Si el director debe ponerse el sombrero judicial de vez en cuando, lo hace a regañadientes y con comprensibles reparos. En esas condiciones, es poco probable que el subordinado esté más contento con los resultados que el jefe. Tampoco sorprenderá que no reconozca que le han dicho cuál es su posición.

Por supuesto, los directivos no pueden evitar emitir juicios sobre sus subordinados. Sin esas evaluaciones, las políticas salariales y de ascensos no se pueden administrar con sensatez. Pero, ¿los subordinados, como los productos de una línea de montaje, se aceptan o rechazan como resultado de un proceso de inspección? El proceso de inspección puede hacerse más objetivo o preciso mediante la investigación sobre el instrumento de valoración, la formación de los «inspectores» o la introducción de la evaluación grupal; se puede «rediseñar» al subordinado mediante entrenamiento o asesoramiento antes de que se tome la decisión final de aceptarlo o rechazarlo; pero en lo que respecta a las suposiciones del proceso de evaluación convencional, todavía tenemos lo que es prácticamente idéntico a un programa de inspección de productos.

Según esta interpretación, entonces, la resistencia a los programas de valoración convencionales es eminentemente sólida. Refleja la falta de voluntad de tratar a los seres humanos como objetos físicos. Las necesidades de la organización son obviamente importantes, pero cuando entran en conflicto con nuestras convicciones sobre el valor y la dignidad de la personalidad humana, uno u otro debe dar.

De hecho, por el hecho de su resistencia, los directivos dicen que la organización debe ceder ante este valor humano fundamental. Y, por lo tanto, son más sensibles que los administradores de personal y los científicos sociales, cuya tarea es preocuparse por los problemas humanos de la industria.

Un nuevo enfoque

Si este análisis es correcto, la tarea que tenemos ante nosotros está clara. Debemos encontrar un nuevo plan, no un compromiso para ocultar el dilema, sino una medida audaz para resolver el problema.

Varios escritores están empezando a abordar todo el tema de la gestión desde el punto de vista de los valores sociales básicos. El concepto de Peter Drucker de «gestión por objetivos»1 ofrece un marco inusualmente prometedor dentro del cual podemos buscar una solución. Varias compañías, en particular General Mills, Incorporated y General Electric Company, han estado explorando diferentes métodos de valoración que se basan en suposiciones coherentes con la filosofía de Drucker.

Responsabilidad del subordinado

Este enfoque exige al subordinado que establezca objetivos de rendimiento a corto plazo para sí mismo. El superior entra en el proceso solo de forma activa después el subordinado (a) ha pensado mucho en su trabajo, (b) ha hecho una evaluación cuidadosa de sus puntos fuertes y débiles y (c) ha formulado algunos planes específicos para lograr sus objetivos. La función del superior es ayudar al hombre a relacionar su autoevaluación, sus «objetivos» y sus planes para el período subsiguiente con la realidad de la organización.

El primer paso de este proceso es llegar a una declaración clara de las principales características del trabajo. Más que una descripción formal del puesto, se trata de un documento redactado por el subordinado tras estudiar la declaración aprobada por la empresa. Define las amplias áreas de su responsabilidad a medida que se desarrollan en la práctica. El jefe y el empleado discuten el borrador conjuntamente y lo modifican según sea necesario hasta que ambos estén de acuerdo en que es adecuado.

A partir de esta declaración de responsabilidades, el subordinado establece sus objetivos o «objetivos» para un período de, digamos, seis meses. Estos objetivos son específico acciones que el hombre se propone tomar, es decir, organizar reuniones periódicas del personal para mejorar la comunicación, reorganizar la oficina, completar o emprender un estudio determinado. Por lo tanto, se indican explícitamente y van acompañadas de una descripción detallada de las medidas que se propone tomar para llegar a ellos. Este documento, a su vez, se discute con el superior y se modifica hasta que ambos estén satisfechos con él.

Al final del período de seis meses, el subordinado hace el suyo valoración de lo que ha logrado en relación con los objetivos que se había fijado anteriormente. Lo corrobora con datos fácticos siempre que es posible. La «entrevista» es un examen conjunto del superior y el subordinado sobre la autoevaluación del subordinado y culmina con el restablecimiento de los objetivos para los próximos seis meses.

Por supuesto, el superior tiene poder de veto en cada paso del proceso; en una jerarquía organizacional cualquier otra cosa sería inaceptable. Sin embargo, en la práctica rara vez necesita hacer ejercicio. La mayoría de los subordinados tienden a subestimar tanto sus potencialidades como sus logros. Además, los subordinados normalmente tienen un deseo comprensible de satisfacer a su jefe y están dispuestos a ajustar sus objetivos o valoraciones si el superior considera que no son realistas. De hecho, un problema mucho más común es resistirse a la tendencia de los subordinados a querer que el jefe les diga qué escribir.

Análisis frente a valoración

Este enfoque de la evaluación del desempeño difiere profundamente del convencional, ya que cambia el énfasis de valoración a análisis. Esto implica un enfoque más positivo. El superior ya no examina al subordinado para determinar sus puntos débiles, sino que se examina a sí mismo para definir no solo sus puntos débiles, sino también sus puntos fuertes y potenciales. No debe subestimarse la importancia de este cambio de énfasis. Es básico para cada una de las diferencias específicas que distinguen este enfoque del convencional.

La primera de estas diferencias se debe al nuevo papel del subordinado en el proceso. Se convierte en un agente activo, no en un «objeto» pasivo. Ya no es un peón en una partida de ajedrez llamada desarrollo gerencial.

El desarrollo efectivo de los directivos no incluye coaccionarlos (por muy benevolente que sea) para que acepten los objetivos de la empresa, ni significa manipular su comportamiento para adaptarlo a las necesidades de la organización. Más bien, exige crear una relación en la que un hombre pueda asumir la responsabilidad de desarrollar sus propias potencialidades, planificar por sí mismo y aprender al poner sus planes en práctica. En el proceso, puede obtener una auténtica sensación de satisfacción, ya que utiliza sus propias capacidades para lograr simultáneamente sus objetivos y los de la organización. A menos que esta sea la naturaleza de la relación, «desarrollo» pasa a ser un eufemismo.

¿Quién sabe mejor?

Una de las principales diferencias de este enfoque es que se basa en el supuesto de que la persona sabe (o puede aprender) más que nadie sobre sus propias capacidades, necesidades, puntos fuertes y débiles y objetivos. Al final, solo él puede determinar qué es lo mejor para su desarrollo. El enfoque convencional, por otro lado, parte del supuesto de que el superior puede saber lo suficiente sobre el subordinado como para decidir qué es lo mejor para él.

Ningún método disponible puede proporcionar al superior los conocimientos que necesita para tomar esas decisiones. Las calificaciones, las pruebas de aptitud y personalidad y el conocimiento necesariamente limitado del superior sobre el desempeño del hombre arrojan, en el mejor de los casos, un panorama imperfecto. Incluso el asesoramiento psicológico más extenso (suponiendo que el superior posea la competencia para ello) no resolvería el problema, ya que el producto del asesoramiento es la autopercepción por parte del consejero.

(Esta declaración no condena las pruebas psicológicas. Por el contrario, tienen un valor genuino en manos competentes. Su uso por parte de los profesionales como parte del proceso de selección de los solicitantes de empleo no plantea las mismas dudas que su uso para «diagnosticar» el valor personal de los miembros aceptados de un equipo directivo. Incluso en este último caso, el problema en discusión no se plantearía si se dieran los resultados de las pruebas y las interpretaciones al propio individuo, para compartirlo con los superiores según su discreción.)

La función adecuada para el superior, entonces, es la que le resulta natural según el plan sugerido: ayudar al subordinado a relacionar su planificación profesional con las necesidades y la realidad de la organización. En las conversaciones, el jefe puede utilizar sus conocimientos de la organización para ayudar al subordinado a establecer objetivos y métodos para alcanzarlos, lo que (a) se traducirá en un aumento de los conocimientos y las habilidades, (b) contribuirán a los objetivos de la organización y (c) pondrán a prueba la valoración que el subordinado tiene de sí mismo.

Esta es la ayuda que el subordinado quiere. Sabe bien que las recompensas y satisfacciones que busca en su carrera como directivo dependen de su contribución a los objetivos de la organización. También sabe que el superior sabe mejor que él lo que se necesita para tener éxito en esta organización y bajo este jefe. El superior, entonces, es la persona que puede ayudarlo a poner a prueba la solidez de sus objetivos y sus planes para alcanzarlos. Está muy claro que el conocimiento y la participación activa de ambos superior y subordinado son componentes necesarios de este enfoque.

Si el superior acepta esta función, no necesita convertirse en juez del valor personal del subordinado. No cuenta, decide, critica ni elogia, no está «jugando a ser Dios». Se encuentra escuchando y utilizando sus propios conocimientos de la organización como base para asesorar, guiar y alentar a sus subordinados a desarrollar sus propias potencialidades. Por cierto, esto a menudo lleva al superior a ideas importantes sobre sí mismo y su impacto en los demás.

De cara al futuro

Otra diferencia importante es que se hace hincapié en el futuro más que en el pasado. El propósito del plan es establecer objetivos realistas y buscar las formas más eficaces de alcanzarlos. La valoración se convierte así en un medio para un constructivo final. Se puede animar al «posavasos» de 60 años a fijarse metas de rendimiento y a hacer una valoración justa de su progreso hacia ellas. Incluso al subordinado que ha fracasado se le puede ayudar a considerar qué movimientos son los mejores para él. El superior rara vez se enfrenta a la incómoda perspectiva de negar la valía personal de un subordinado. Se puede tramitar un traslado o incluso un descenso de categoría sin la connotación de «sentencia del juez».

Rendimiento contra personalidad

Por último, el acento está puesto rendimiento, sobre las acciones relacionadas con los objetivos. Hay menos tendencia a que la personalidad del subordinado se convierta en un problema. El superior, en lugar de encontrarse en la posición de psicólogo o terapeuta, puede convertirse en entrenador que ayude al subordinado a tomar sus propias decisiones sobre las medidas específicas que le permitirán alcanzar sus objetivos. El asesoramiento que se necesite no exige un análisis profundo de las motivaciones personales o los ajustes básicos del subordinado. Para ilustrar:

Pensemos en un subordinado que es hostil, de mal genio, poco cooperativo e inseguro. El superior no necesita hacer ningún diagnóstico psicológico. El enfoque de «fijar objetivos» dirige naturalmente la atención del subordinado a las formas y los medios de obtener una mejor colaboración interdepartamental, reducir las quejas y ganarse la confianza de los hombres que están bajo su mando. En lugar de enfrentarse a la problemática perspectiva de forzar su propio diagnóstico psicológico al subordinado, el superior puede, por ejemplo, ayudar a la persona a planificar formas de obtener «comentarios» sobre su impacto en sus asociados y subordinados como base para la autoevaluación y la superación personal.

Hay pocas posibilidades de que un hombre que participa en un proceso como este no sepa cuál es su posición o que olvide que es el principal participante en su propio desarrollo y el responsable del mismo.

Una nueva actitud

Como consecuencia de estas diferencias, podemos esperar el crecimiento de una actitud diferente hacia la valoración tanto por parte del superior como del subordinado.

El superior obtendrá una verdadera satisfacción a medida que aprenda a ayudar a sus subordinados a integrar sus objetivos personales con las necesidades de la organización, de modo que ambas estén cubiertas. Una vez que el subordinado haya elaborado un plan de acción que sea satisfactorio para ambas partes, el superior puede delegar en él la responsabilidad de ponerlo en práctica. Se verá a sí mismo desempeñando un papel directivo coherente en lugar de verse obligado a adoptar la función básicamente incompatible de juez o psicólogo.

A menos que haya un antagonismo personal básico entre los dos hombres (en cuyo caso la relación debería terminar), el superior puede realizar estas entrevistas para que ambos participen activamente en la búsqueda de la base adecuada para una acción constructiva. La organización, el jefe y el subordinado salen ganando. En esas circunstancias, las oportunidades de aprendizaje y de desarrollo genuino para ambas partes son máximas.

La mecánica particular es de importancia secundaria. Las necesidades de la organización en materia de administración de las políticas salariales y de ascensos se pueden satisfacer fácilmente en el marco del proceso de análisis. La maquinaria del programa se puede ajustar a la situación. No es necesaria una lista universal de categorías de valoración. Se pueden minimizar las complicaciones del juicio subjetivo o con prejuicios, de los diferentes estándares, de los intentos de cuantificar los datos cualitativos. De hecho, no se requiere ningún mecanismo formal.

Problemas de juicio

He hecho caso omiso deliberadamente de los muchos problemas de juicio que implica la administración de los ascensos y los salarios. No son en absoluto menores y este enfoque no los resolverá automáticamente. Sin embargo, creo que si estamos dispuestos a reconocer el problema fundamental inherente al enfoque convencional, podemos encontrar formas de moderar nuestros métodos administrativos actuales.

Y si se acepta este enfoque, el ingenio tradicional de la dirección llevará a la invención de una variedad de métodos para su implementación. La mecánica de algunos planes convencionales se puede ajustar para que sea coherente con este punto de vista. Obviamente, un programa que utilizara las puntuaciones de las características personales de los subordinados no sería adecuado, pero uno que hiciera hincapié comportamiento podría ser.

Por supuesto, se requieren habilidades de gestión. Ningún método eliminará eso. Este método puede fallar tan fácilmente como cualquier otro en las torpes manos de directivos insensibles, indiferentes o que buscan el poder. Pero incluso la limitada experiencia de algunas empresas con este enfoque indica que la dirección resistencia se ha reducido sustancialmente. Como consecuencia, es más fácil conseguir la colaboración de los directivos para desarrollar las habilidades necesarias.

Coste en tiempo

Hay un coste inevitable: el director debe dedicar mucho más tiempo a implementar un programa de este tipo. No es inusual que se dedique un par de días a trabajar en el establecimiento inicial de las responsabilidades y objetivos de cada persona. Y una valoración periódica puede llevar varias horas en lugar de los 20 minutos típicos.

La reacción ante este coste, sin duda, variará. No molestará a la dirección que considere que el desarrollo de sus recursos humanos es el principal medio de lograr los objetivos económicos de la organización. Considerará que la orientación y el entrenamiento necesarios son una de las funciones más importantes de todo superior.

Conclusión

He intentado demostrar que el enfoque convencional de la evaluación del desempeño está condenado como método de personal. Coloca al gerente en la insostenible posición de juzgar el valor personal de sus subordinados y de actuar en función de esas sentencias. Ningún gerente posee ni podría adquirir la habilidad necesaria para desempeñar esta responsabilidad de manera eficaz. Pocos estarían dispuestos a aceptarlo si fueran plenamente conscientes de las implicaciones que implica.

Es este aspecto no reconocido de los programas de valoración convencionales el que produce el malestar generalizado e incluso la resistencia abierta de la dirección a las valoraciones y especialmente a la entrevista de valoración.

Un enfoque más sólido, que haga recaer en el subordinado la responsabilidad principal de establecer objetivos de desempeño y evaluar el progreso hacia su consecución, evita los principales puntos débiles del plan anterior y beneficia a la organización al estimular el desarrollo del subordinado. Es cierto que se requieren más habilidades de gestión y una inversión de tiempo considerable, pero una mayor motivación y un desarrollo más eficaz de los subordinados pueden justificar estos costes adicionales.

  1. Consulte La práctica de la dirección (Nueva York, Harper & Brothers, 1954).