•••

La idea en resumen

Ha llegado ese temido momento: está enviando comentarios críticos a un empleado. A pesar de sus mejores esfuerzos, la conversación es un desastre: los ánimos estallan, el empleado se pone a la defensiva, su relación se vuelve tensa.

¿Qué pasó? Como la mayoría de los directores, probablemente saboteó la reunión sin darse cuenta, preparándose para ella de una manera que sofocó la conversación honesta y le impidió enviar comentarios de manera eficaz.

En otras palabras, lo más probable es que haya participado en encuadre restrictivo—una estrecho, binario, y congelado enfoque de la retroalimentación: inició la conversación sin considerar explicaciones alternativas para el comportamiento problemático, asumió un resultado de ganar o perder y mantuvo rígidamente sus suposiciones durante la conversación.

Entregar comentarios correctivos no tiene que ser tan difícil, si utiliza un enfoque más abierto y flexible que convenza a los empleados, el proceso es justo.

La idea en la práctica

Encuadre restrictivo

Cuando se prepare para dar su opinión, puede imaginarse los acontecimientos relevantes, decidir qué información discutir y definir una solución, todo antes la conversación. Este encuadre prepara el escenario para problemas. Ejemplo:

Liam, vicepresidente, recibe quejas de que Jeremy, un director de producto, no delega lo suficiente. El encuadre de Liam: «Jeremy es demasiado controlador» es estrecho (Liam excluye otras posibilidades; por ejemplo, Jeremy quiere delegar pero no sabe cómo) y binario (asume que Jeremy debe delegar o sus subordinados se irán y se agotará). Durante la conversación, el encuadre de Liam es congelado (no escucha ni aborda las objeciones de Jeremy). ¿Resultado? Ni Liam ni Jeremy aprenden de la reunión.

Dos sesgos

¿Por qué planteamos las valoraciones de forma restrictiva, a pesar de los resultados previsiblemente malos? Dos sesgos colorean el proceso de comentarios. Y cuanto más estresados estamos, más poderosos se vuelven estos sesgos:

  • Error de atribución fundamental. A menudo atribuimos los problemas a la disposición de los subordinados («Jeremy es demasiado controlador») más que a sus circunstancias (por ejemplo, quizás Jeremy es delegando, pero sus subordinados tienen algún otro hacha que moler). Demasiado ocupado para identificar todas las posibles causas y soluciones a un problema, cogemos la primera aceptable.
  • Efecto de falso consenso. Asumimos que los demás ven las situaciones como nosotros y no modifican nuestro encuadre durante las sesiones de comentarios.

Reencuadrar comentarios

Para evitar la trampa de la retroalimentación restrictiva, tenga cuidado con estos sesgos. Considere explicaciones alternativas para los problemas en lugar de sacar conclusiones precipitadas. Ejemplo:

Liam enmarca sus preocupaciones sobre Jeremy abiertamente: «He oído quejas de que Jeremy no delega y algunos de sus empleados se sienten lo suficientemente frustrados como para que me temo que empezaremos a perderlos. Me gustaría saber si Jeremy conoce las quejas y saber su opinión».

Este encuadre no es estrecho (Liam no ha sacado conclusiones precipitadas sobre las causas del problema) o binario (evita un resultado de ganar o perder). Y dado que Liam evita un resultado preconcebido, no tiene nada sobre lo que congelar. Inicia la conversación abiertamente: «No sé si se ha dado cuenta de esto, o si es cierto, pero he oído que Frank y Joan están ansiosos por asumir más responsabilidades. ¿Qué opina?»

Por qué funciona Open Framing

El encuadre abierto muestra que tiene buenas intenciones, los comentarios desarrollo el proceso ha sido justo (ha recopilado toda la información relevante) y el comunicación el proceso fue justo (escucha y respeta a los empleados).

Cuando los empleados sienten que reciben comentarios justos, los aceptan con más ganas y se esfuerzan por mejorar el rendimiento.

Dar comentarios a sus empleados, especialmente cuando sus rendimientos no cumplen con las expectativas, es uno de los papeles más importantes que desempeña como director. Para la mayoría de la gente, también es uno de los más temidos. Esas conversaciones pueden ser muy desagradables, las emociones pueden ser altas, los ánimos pueden estallar. Y entonces, temiendo que un empleado se ponga a la defensiva y que la conversación solo fuerce la relación, el jefe sabotea con demasiada frecuencia sin darse cuenta la reunión preparándose para ella de una manera que sofoca las conversaciones sinceras. Se trata de un hábito involuntario, de hecho, inconsciente, que es un subproducto del estrés y que dificulta ofrecer una retroalimentación correctiva de manera eficaz.

La buena noticia es que estas conversaciones no tienen que ser tan difíciles. Al cambiar la mentalidad con la que se desarrolla y ofrece comentarios negativos, puede aumentar en gran medida las probabilidades de que el proceso sea un éxito, de que tenga conversaciones productivas, que no perjudique las relaciones y de que sus empleados logren mejoras reales en el rendimiento. En las páginas que siguen, describiré qué es lo que va mal durante estas reuniones y por qué. Veré en detalle cómo se han desarrollado las conversaciones de la vida real y qué podrían haber hecho los directores de manera diferente para alcanzar resultados más satisfactorios. Como primer paso, echemos un vistazo a la forma en que los jefes preparan los comentarios, es decir, la forma en que plantean los problemas en sus propias mentes antes de una discusión.

Comentarios sobre encuadre

En un mundo ideal, un subordinado aceptaría la retroalimentación correctiva con la mente abierta. Él o ella haría algunas preguntas aclaratorias, se comprometería a trabajar en los temas discutidos y mostraría signos de mejora con el tiempo. Pero las cosas no siempre resultan así.

Consideremos el siguiente ejemplo. Liam, vicepresidente de una empresa de productos de consumo, había oído algunas quejas sobre un director de producto, Jeremy. (Se han modificado los nombres y otra información de identificación de los temas mencionados en este artículo). Jeremy entregaba consistentemente un trabajo de alta calidad a tiempo, pero varios de sus subordinados se habían quejado de su aparente falta de voluntad para delegar. Sentían que sus contribuciones no se valoraban y que no tenían la oportunidad de aprender y crecer. Además, a Liam le preocupaba que las perspectivas de carrera de Jeremy se vieran limitadas si su atención a los detalles cotidianos del trabajo de sus subordinados le impidiera emprender proyectos más estratégicos. Como su jefe, Liam sintió la responsabilidad de hacerle saber a Jeremy sus preocupaciones. Así es como se desarrolló la conversación:

Liam: «Me gustaría hablar de su trabajo con usted. Está haciendo un gran trabajo y valoramos mucho sus contribuciones. Pero creo que hace demasiado. Tiene gente estupenda trabajando para usted; ¿por qué no delega un poco más?»

Jeremy: «No entiendo. Delego cuando creo que es apropiado. Pero mucha gente en esta empresa confía en el trabajo de calidad que sale de mi departamento, así que tengo que seguir participando».

Liam: «Sí, y todos apreciamos su atención al detalle. Pero su trabajo como gerente es ayudar a sus empleados a crecer en nuevos puestos y a asumir más responsabilidades. Mientras tanto, se centra tanto en los detalles que no tiene tiempo de pensar en el panorama general, en la dirección en la que está tomando este producto».

Jeremy: «Eso no es cierto. Siempre estoy pensando en el futuro».

Liam: «Solo digo que tendría más tiempo para el pensamiento estratégico si no estuviera tan atascado en las cosas del día a día».

Jeremy: «¿Dice que no soy un pensador estratégico?»

Liam: «Está tan ocupado salpicando cada i y cruzando cada T que no sé de qué tipo de pensamiento es capaz».

Este tipo de intercambio es sorprendentemente común. Cada parte impulsa su punto de vista cada vez más agresivamente, y la conversación se intensifica hasta que una diferencia relativamente menor se vuelve mucho más dramática. (Para ver una representación visual de un debate que se deteriora, consulte la exposición «Escalada con guión»). A menudo, como hizo Liam en la conversación anterior, una persona u otra dice sin querer algo demasiado crítico. Por supuesto, puede que no llegue a ese punto, una o ambas partes pueden elegir ceder en lugar de luchar. Pero de cualquier manera, escalar o retirarse, el subordinado probablemente no haya aceptado las noticias que el jefe se propuso dar. Los gerentes tienden a atribuir esa no aceptación al orgullo o la actitud defensiva de los empleados. De hecho, no es raro que la gente se sienta a la defensiva con respecto a su trabajo o, para el caso, que tenga una visión exagerada de su rendimiento y capacidades. Pero la mayoría de las veces, el jefe también tiene la culpa. Examinemos por qué.

Cada vez que nos enfrentamos a una decisión o situación, la enmarcamos, conscientemente o no. En su forma más simple, un marco es la imagen que la persona que toma las decisiones de una situación, es decir, la forma en que imagina las circunstancias y los elementos que rodean la decisión. El marco define los límites y las dimensiones de la decisión o situación; por ejemplo, qué problemas se analizarán, qué componentes están incluidos y cuáles están fuera, cómo se pesarán los distintos bits de información, cómo se podría resolver el problema o se determinará un resultado satisfactorio,. Los gerentes tienden a encuadrar las situaciones y decisiones difíciles de una manera que es estrecho (las alternativas no están incluidas ni se consideran) y binario (solo hay dos resultados posibles, gane o pierda). Entonces, durante la discusión de comentarios, su encuadre permanece congelado—sin cambios, independientemente de la dirección que tome la conversación.

Anticipándose a la conversación con Jeremy, por ejemplo, Liam enmarcó el problema en su mente como «Jeremy es demasiado controlador». Se trata de un marco limitado porque excluye muchas explicaciones alternativas, por ejemplo, «A Jeremy le gustaría traspasar alguna responsabilidad, pero no sabe cómo y le da vergüenza reconocerlo». O «Jeremy delega todo lo que puede dado el nivel de habilidad actual de sus subordinados; están frustrados, pero realmente no pueden manejar más de lo que ellos hacen». O tal vez «Jeremy delega bastante, pero Frank y Joan tienen otro hacha que hacer». Liam puede estar empeorando las cosas sin darse cuenta enviando señales contradictorias a Jeremy: «Empodere a sus subordinados, pero no se equivoque». No lo sabemos con certeza; ni Liam tampoco.

Operando desde este punto de vista limitado, Liam también abordó la discusión con un encuadre binario que deja a ambas partes con muy poco margen de maniobra: «Jeremy debe aprender a delegar o perderemos a Frank y Joan y, mientras tanto, se quemará». Por último, pero no menos importante, el encuadre de Liam se mantuvo congelado durante todo el intercambio a pesar de las claras señales de que Jeremy no estaba comprando las valoraciones. En ningún momento Liam procesó, y mucho menos abordó, las objeciones de Jeremy. No es de extrañar que la reunión haya terminado mal.

Los peligros de la relajación

Después de que hayan tenido algunas malas experiencias al entregar valoraciones con un marco limitado, los directores tienden a recurrir a la creencia convencional de que es mejor suavizar las malas noticias con algunas buenas.

Intentan evitar enfrentamientos incómodos utilizando un enfoque indirecto: se deciden sobre un problema y, después, intentan ayudar a sus empleados a llegar a las mismas conclusiones haciendo una serie de preguntas cuidadosamente diseñadas.

A primera vista, este tipo de «flexibilización» parece más abierto y justo que el enfoque directo que adoptó Liam, ya que el gerente involucra al subordinado en una conversación, sea cual sea el guión. Pero como el enfoque directo, la flexibilización refleja un encuadre estrecho y binario que normalmente permanece congelado durante todo el proceso. De hecho, no habría necesidad de relajarse si el director abordara la conversación con una mente realmente abierta. Y la relajación conlleva un riesgo adicional: es posible que el empleado no le dé las respuestas que busca.

Por ejemplo, Alex, un ejecutivo de una empresa farmacéutica, tuvo una noticia difícil de comunicar a uno de sus subordinados, Erin. Era directora intermedia en la empresa e hizo un excelente trabajo en la dirección de su departamento, pero no contribuía satisfactoriamente a un grupo de trabajo de toda la empresa presidido por Alex. Erin guardó un silencio notable durante las reuniones, lo que llevó a Alex a concluir que estaba demasiado ocupada para participar plenamente y que tenía poco que ofrecer al grupo. ¿La solución de Alex? Sáquela del grupo de trabajo para que pueda centrarse en sus responsabilidades principales. Pero como sospechaba que Erin se sentiría herida o insultada si le sugería que renunciara, Alex esperaba impulsarla a renunciar al comité haciéndole una serie de preguntas que le harían ver que estaba demasiado ocupada para continuar. Echemos un vistazo a lo que pasó.

Alex: «¿A veces siente que está perdiendo el tiempo en las reuniones del grupo de trabajo?»

Erin: «No, aprendo mucho de las reuniones y de ver la forma en que las dirige».

Alex: «Pero, ¿descubre que piensa en su trabajo diario cuando está en las reuniones de comités?»

Erin: «La verdad es que no. Espero no haberle dado la impresión de que no estoy totalmente comprometido. Creo que es un trabajo importante y me entusiasma formar parte de él y creo que tengo algunas buenas ideas que ofrecer».

Alex: «¿Qué pasaría si pudiera participar de manera más informal? Podría retirarse del equipo como miembro permanente, pero podría seguir recibiendo el orden del día y las actas y contribuir cuando se requiera su área de especialización en particular».

Erin: «Parece que quiere que salga del comité. ¿Por qué? No creo que el trabajo en comité haya socavado mi compromiso con mi trabajo real. Estoy haciendo mis números. Además, es una oportunidad de aprendizaje».

Alex: «No, no, solo quiero asegurarme de que es algo que realmente quiere hacer».

Erin: «Lo es».

Como puede ver, Erin no siguió el juego. Alex no estaba listo para un enfrentamiento, así que se retiró, y perdió. No sacó a Erin del comité ni comunicó su opinión de que el trabajo de su comité era deficiente, por lo que no tiene forma de ayudarla a mejorar su rendimiento. Además, introdujo una fuente de estrés en su relación: es probable que Erin se haya sentido inquieta por la interacción, ya que Alex implicó cierto nivel de insatisfacción con su actuación sin decirle de qué se trata.

Como en nuestro ejemplo anterior, el planteamiento de Alex del tema era estrecho: «Erin no habla en las reuniones, probablemente porque está sobrecargada, por lo que el comité es una pérdida de tiempo». Su encuadre también era binario; la interacción solo podría ser un éxito si Erin aceptaba salir del comité sin perder la motivación para su trabajo habitual. Y este encuadre permaneció congelado porque Alex se concentraba en hacer las preguntas «correctas» y no podía procesar nada más que las respuestas «correctas».

Mientras tanto, Erin puede beneficiarse de estar en el comité, aunque no diga mucho. Aprende mucho y eso le da visibilidad. Y si ella puede encontrar la manera de contribuir más, el comité podría beneficiarse de su membresía. Pero al plantear el tema de la manera en que lo hizo, Alex excluyó otras posibles soluciones, cualquiera de las cuales podría haber sido más productiva para todos los interesados: tal vez Erin hablaría más en las reuniones si Alex descubriera las razones de su silencio y la ayudara a encontrar una manera de contribuir con lo que pueden ser ideas muy valiosas. Y si el exceso de trabajo es realmente un problema, quizás haya deberes que Erin podría dejar para ganar más tiempo y energía.

Facilitar la entrada es una apuesta. Puede que tenga suerte, pero solo tiene la mitad de las cartas. El subordinado puede no darle las respuestas que busca, como vimos con Erin, ya sea porque realmente no está de acuerdo o porque ve que el juego está amañado y se niega a seguir el juego. O el subordinado puede decidir dejar de resistirse y fingir que está de acuerdo, pero aún así no cree en los comentarios. Y existe otro riesgo, independientemente de cómo termine la conversación: el empleado puede perder para siempre la confianza en su jefe. Erin siempre se preguntará qué es lo que Alex tiene bajo la manga, después de haberlo sorprendido una vez siendo falso.

De hecho, eso es lo que le pasó a Mark, director de marketing de una gran consultora. Su jefe, Rene, lo había convocado a una reunión para hablar de su papel, y Mark abandonó la reunión habiendo renunciado al control de su proyecto favorito, desarrollando e implementando la primera campaña publicitaria de la empresa. Rene le había hecho una serie de preguntas aparentemente inocuas, como «¿Le parece que las reuniones interminables con diferentes agencias son una pérdida de tiempo?» y «¿Cree que sería mejor dedicar su tiempo a desarrollar nuevos materiales de comunicación?» Mark finalmente aceptó lo que era claramente la conclusión «correcta» desde la perspectiva de su jefe: abandonar el proyecto, a pesar de que quería continuar. Peor aún, no sabía por qué René lo quería fuera del proyecto, así que como oportunidad de aprendizaje, se desperdició. Su relación con su jefe está ahora manchada; Mark ya no puede tomar los comentarios de Rene al pie de valor nominal.

¿Por qué es tan difícil?

Está muy claro desde la distancia lo que les pasó a Liam y Alex. La mayoría de los gerentes actuales están bien formados y tienen buenas intenciones; ¿por qué no pueden ver lo que están haciendo mal? La tendencia a enmarcar las situaciones amenazantes en términos estrictos se debe a la combinación de varios fenómenos.

En primer lugar, la investigación muestra que al analizar el comportamiento de los demás, la mayoría de las personas tienden a sobreestimar el efecto de las características estables de una persona (la disposición y las capacidades de la persona) y a subestimar el impacto de las condiciones específicas en las que opera esa persona. Así, por ejemplo, un gerente atribuirá los problemas de desempeño de un subordinado a su disposición y no a las circunstancias del lugar de trabajo, lo que lleva a una interpretación bastante simplista. Este fenómeno se conoce como el error de atribución fundamental.

En segundo lugar, las personas son más propensas a cometer el error de atribución fundamental cuando operan en condiciones exigentes. Podemos distinguir mejor el impacto de las fuerzas situacionales cuando tenemos tiempo y energía de sobra que cuando nos enfrentamos a múltiples demandas de nuestra atención. Desafortunadamente, los gerentes tienden a estar ocupados. Al enfrentarse a enormes cargas de trabajo y plazos ajustados, tienen un tiempo y una atención limitados para realizar análisis exhaustivos de todas las causas potenciales de las situaciones que observan o de las numerosas soluciones posibles a un problema determinado. Así que se deciden por la primera explicación aceptable. «Jeremy es demasiado controlador» explicó todos los síntomas, así que Liam no fue más allá.

La investigación también puede darnos una idea de por qué los jefes tienden a enmarcar las cosas de una manera binaria. En particular, el trabajo del profesor Chris Argyris de la Escuela de Negocios de Harvard durante casi cinco décadas ha establecido que, en circunstancias estresantes, las personas se comportan de manera predecible. Diseñan sus comportamientos, a menudo de forma inconsciente, para controlar una situación y ganar, lo que significa, desafortunadamente, que la otra parte normalmente tiene que perder. Eso es encuadre binario.

¿Y por qué es tan difícil para los jefes revisar su encuadre restrictivo a mitad de camino? Por varias razones de peso. Primero, los jefes no se proponen encuadrar las situaciones de manera restrictiva; lo hacen de forma inconsciente, la mayor parte del tiempo, y es difícil cuestionar una restricción que no sabemos que nos estamos imponiendo. En segundo lugar, los humanos tienden a asumir que otras personas razonables verán la situación tal como la ven. Eso se llama el efecto de consenso falso. Nuestro planteamiento de un problema representa nuestra visión de la realidad, los hechos tal como los vemos. Somos personas razonables y competentes; ¿por qué otros verían la situación de manera diferente?

Los jefes pueden superar estos obstáculos reconociéndolos y haciéndose más conscientes y cuidadosos a la hora de formular decisiones. Pero luego tienen que vencer a otra causa del encuadre congelado: un procesador ocupado. Por ejemplo, Liam se estresa cada vez más a medida que Jeremy sigue rechazando su versión de los hechos y ambos dedican tanta energía a tratar de controlar su creciente irritación que les quedan pocos recursos para escuchar, procesar y responder de manera constructiva.

Reencuadrar comentarios

Seamos claros: no estoy sugiriendo que los jefes hagan un diagnóstico erróneo sistemático de las causas de los problemas de rendimiento de sus subordinados. Los diagnósticos tempranos de Liam y Alex bien pueden haber sido correctos. E incluso si sus conversaciones de retroalimentación hubieran sido más productivas, es posible que sus subordinados no hayan podido mejorar lo suficiente sus actuaciones como para cumplir las expectativas de sus jefes. Pero es casi seguro que Jeremy y Erin no mejorarán si no comprenden y aceptan los comentarios. El encuadre restrictivo no solo hace que las conversaciones de retroalimentación sean más estresantes de lo necesario, sino que también aumenta la probabilidad de que los subordinados no crean lo que dicen sus jefes. De hecho, es más probable que los subordinados acepten y actúen en consecuencia los comentarios de sus jefes si sienten que se desarrolla y se comunica de manera justa. (Consulta la barra lateral «Hacer que los comentarios sean más aceptables»).

Así, por ejemplo, imagine lo diferente que podría haber sido la conversación de Liam y Jeremy si el gerente hubiera planteado sus preocupaciones de manera más amplia: «He oído quejas de que Jeremy no delega, y algunos de sus empleados se sienten lo suficientemente frustrados como para temer que empezaremos a perderlos. Me gustaría saber si Jeremy conoce las quejas y saber su opinión sobre la situación».

Este marco no es estrecho. Liam no ha llegado a una conclusión sobre por qué Jeremy no delega o si, de hecho, Jeremy se niega a delegar en absoluto. Tampoco es binario el fotograma. Liam no ha fijado un resultado de ganar o perder. Y como Liam no ha entrado en la conversación con un resultado preconcebido en mente, no tiene nada sobre lo que congelarse. Ahora, Liam puede iniciar la conversación de una manera mucho más abierta. Podría decir, por ejemplo: «Jeremy, no sé si es consciente de esto, o si es cierto o no, pero he oído que Frank y Joan están ansiosos por asumir un poco más de responsabilidad. ¿Qué opina?» Esto puede llevar a una discusión sobre las capacidades de Frank y Joan, así como del papel y las aspiraciones de Jeremy, sin encerrar a Jeremy y Liam en una prueba de voluntades.

En cuanto a Alex, en lugar de acercarse a la reunión con el objetivo de sacar a Erin del comité con el mínimo daño, podría haber enmarcado la interacción de manera más amplia: «Tengo un gran subordinado que no dice mucho sobre el comité. Sentémonos a hablar de su trabajo, el comité, sus planes de carrera y cómo la membresía del comité encaja con esos planes». Como este encuadre no se fija en un resultado de ganar o perder, Alex habría sentido menos necesidad de controlar la discusión y, por lo tanto, menos obligado a facilitar la entrada.• • •

Si bien la mayoría de los gerentes pueden ver fácilmente lo que hacen mal cuando se les muestra cómo han desarrollado y presentado sus comentarios, el encuadre restrictivo sigue siendo un problema sorprendentemente persistente, incluso para los gerentes experimentados que sobresalen en otros aspectos del liderazgo. Pero dar comentarios no tiene que ser estresante para usted, desmoralizador para sus empleados o perjudicial para sus relaciones profesionales.

Ofrecer críticas más efectivas requiere que aprenda a reconocer los sesgos que colorean el desarrollo de la retroalimentación. Requiere que se tome el tiempo de considerar explicaciones alternativas para los comportamientos que ha presenciado en lugar de sacar conclusiones precipitadas que solo sirven para arrinconar a usted y a sus subordinados. Y requiere que tenga en cuenta las circunstancias en las que trabaja un empleado en lugar de atribuir un rendimiento deficiente a la disposición de la persona.

En resumen, requiere un enfoque amplio y flexible, que convenza a sus empleados de que el proceso es justo y de que está listo para una conversación honesta.