El momento de prepararse para el cambio es no cuando golpea. Es antes golpea, y en momentos de relativa calma. Reaccionar ante los cambios del momento lo mantiene para siempre a la defensiva y las consecuencias pueden ser graves. No puede ver hacia dónde se dirige el futuro porque su atención se centra en esquivar la siguiente bola curva. Esto expone a su organización a riesgos innecesarios y pasa por alto las nuevas oportunidades. Es una receta para la frustración y el retraso en el mejor de los casos y el colapso en el peor. Si bien encontrar «el momento adecuado» para prepararse para el cambio puede resultar difícil, hay muchísimas maneras de empezar. El autor presenta cuatro medidas que los líderes pueden tomar para preparar a sus organizaciones para que prosperen en un entorno de cambios constantes.

•••

Si echamos la vista atrás, 2020 y gran parte de 2021 fueron una llamada de atención sobre cuánto y con qué rapidez se pueden producir cambios. Pero también fueron un precalentamiento para lo que se avecina, no necesariamente otra pandemia con múltiples variantes, por supuesto, sino un flujo de todos los tipos imaginables.

El futuro será no ser más estable o seguro. El futuro —ya sea esta tarde, la semana que viene, el trimestre que viene, el año que viene o la próxima década— se define ahora por más incertidumbre, más imprevisibilidad y más incógnitas. Individualmente, nos preguntamos (y a menudo nos preocupamos) por nuestros trabajos, nuestro bienestar y el futuro de nuestros hijos. Desde el punto de vista organizativo, nos enfrentamos a la disrupción del modelo de negocio, la transformación digital y la Gran Renuncia. En la sociedad, nos enfrentamos a cambios sin precedentes en el clima, la economía, la demografía y los sistemas políticos (por nombrar solo algunos). Estos cambios y sus efectos se multiplicarán e intersecarán.

Como futurista, dedico gran parte de mi tiempo a ayudar a las empresas, los ejecutivos y los equipos a entender las fuerzas que dan forma al futuro y a prepararse de manera responsable. El objetivo no es predecir el futuro (que es una misión inútil), sino más bien para prepararse para muchos tipos diferentes posible futuros que podrían desarrollarse. En este puesto, trabajando y viajando por más de 100 países durante más de 25 años, he visto una y otra vez cómo cada organización se enfrenta al cambio de diferentes maneras. Sin embargo, hay esperanza para las organizaciones que planifican para adelantarse a los cambios.

El momento de prepararse para el cambio es no cuando golpea. Es antes golpea, y en momentos de relativa calma. Reaccionar ante los cambios del momento lo mantiene para siempre a la defensiva y las consecuencias pueden ser graves. No puede ver hacia dónde se dirige el futuro porque su atención se centra en esquivar la siguiente bola curva. Esto expone a su organización a riesgos innecesarios y pasa por alto las nuevas oportunidades. Es una receta para la frustración y el retraso en el mejor de los casos y el colapso en el peor.

Si bien encontrar «el momento adecuado» para prepararse para el cambio puede resultar difícil, hay muchísimas maneras de empezar. Estas son cuatro medidas que los líderes pueden tomar para preparar a sus organizaciones para que prosperen en un entorno de cambios constantes.

Realizar una «auditoría de cambios»

Evaluar holísticamente la preparación de su organización para un mundo en constante cambio sienta las bases para un futuro en el que el único estado estable son más cambios, pero pocos líderes lo hacen de forma coherente. Una auditoría de cambios busca ofrecer claridad en varios niveles.

En primer lugar, ¿dónde afecta más el cambio a su organización, sector, equipo y vida de los clientes? Es fácil dividir los cambios en departamentos o funciones específicos, pero esto a menudo pasa por alto las dinámicas e interdependencias clave que pueden facilitar la evaluación de los cambios en el futuro. Tenga claro qué departamentos o funciones están siempre más preparados para el cambio que otros: ¿Quién se ha destacado en los últimos 18 meses y por qué?

En segundo lugar, ¿qué tipos de cambios son más difíciles? A los humanos les encantan los cambios que optamos (un nuevo trabajo, relación o corte de pelo) y temen o se resisten a los cambios que no podemos controlar (despidos, una ruptura o un problema de salud). Estas dinámicas se transfieren a menudo al lugar de trabajo, con implicaciones desmesuradas.

Por último, ¿cuáles son los impedimentos de su organización para gestionar bien los cambios? Los candidatos más comunes incluyen:

  • Agotamiento y/o ansiedad del equipo: Es más difícil evaluar la incertidumbre cuando estamos agotados. Cuando estamos cansados, es más probable que desarrollemos visión de túnel y sintamos ansiedad.
  • Falta de confianza: Cuando se produzca un cambio, la confianza lo llevará más lejos que cualquier otro recurso. Considere: ¿A quién acude cuando no sabe qué hacer? A sus relaciones de confianza. ¿Y confía en que todos los empleados actúen en beneficio de la organización y defiendan sus valores tanto en el trabajo como en la vida?
  • Una cultura de «simplemente acéptelo»: ¿Están permitidos todos los niveles de la organización (incluido el liderazgo) no solo sino alentado para presentarse plenamente, incluso cuando se sienta vulnerable? Cuando las cosas no salen según lo previsto, ¿se ve como una pérdida o como una oportunidad de aprendizaje?
  • Métricas insuficientes: La habilidad de gestionar bien los cambios va más allá de los dólares y los centavos. Por ejemplo, ¿cuánto «valen» el agotamiento o la confiabilidad? No aparecen en ningún concepto presupuestario, pero tienen un valor incalculable. ¿Dónde y cómo explica esas cosas? En un mundo en constante cambio, las métricas deben ir más allá de los puntos de referencia a corto plazo de la productividad y las rentabilidades trimestrales.

Lo ideal sería que una auditoría de cambios incluyera la opinión de todos los talentos de una organización, desde el ejecutivo más experimentado hasta el recién incorporado. Esto no solo subraya una cultura inclusiva, sino que el hecho es que cada uno tiene una sabiduría y una perspectiva únicas en lo que respecta al cambio.

Anteponer la mentalidad a la estrategia

Con demasiada frecuencia, los líderes asumen que el cambio se puede «gestionar» y controlar, como en el vacío. Los libros sobre la gestión del cambio abundan y alimentan esta narración. Pero en un mundo cambiante como el actual, la gestión del cambio es insuficiente. Los líderes deben empezar con sus mentalidad sobre el cambio.

Gestionar bien los cambios es tanto arte como ciencia. Requiere la estrategia y la mentalidad correctas. Si su forma de pensar se basa en el cambio y se ha sentido cómodo con él, no puede evitar ver cada cambio —bueno o malo, grande o pequeño, esperado o no deseado— como una oportunidad de crecimiento y mejora.

Sin embargo, muchos líderes hacen retroceder esta dinámica. La mentalidad impulsa la estrategia, no al revés. Del mismo modo, las relaciones humanas para cambiar se desarrollan y se manifiestan de dentro hacia fuera. Esto es lo que llamo una «mentalidad de cambio». Cuando los líderes y los empleados pueden adoptar una mentalidad cambiante, esta actitud y entusiasmo por mejorar la propia relación para cambiar pueden pasar a formar parte de la cultura organizacional. Una mentalidad cambiante puede manifestarse de muchas maneras, desde la forma en que hablamos del cambio hasta la forma en que se establecen la estrategia, las políticas y las prioridades del talento. Los líderes desempeñan un papel clave a la hora de señalar que la mentalidad importa.

Aclare y vuelva a evaluar quién es responsable de la preparación de su organización para el cambio

En los últimos años, algunas organizaciones han establecido la función de director de cambios. En la mayoría de los casos, esto ocurre en el contexto de la transformación digital: un oficial de cambio tiene la tarea de supervisar el cambio de la empresa hacia las operaciones empresariales digitales, los servicios y la presencia en línea. Al mismo tiempo, cabe esperar que otros CXO añadan cambios a sus respectivas carteras y dominios. Los directores ejecutivos, directores de operaciones, CHRO, directores de tecnología, directores de innovación, directores de información y directores de cultura también son en parte oficiales del «cambio» (aunque puede que le cueste encontrar una definición común entre ellos). Lo peor de todo es que algunas empresas nombran a un director de cambios en lo que equivale a poco más que un truco de marketing.

Pero en un mundo cambiante como en el que estaremos en un futuro próximo, la función de director de cambios adquiere un nuevo significado y nueva urgencia. Ya no se define en relación con la forma en que cambian otras funciones ni se limita a una función, departamento, proyecto o objetivo final.

Según el tamaño de su organización, puede que sea el momento de añadir un director de gestión de cambios cuya función multifuncional se dedique a ayudar a toda la empresa a prepararse para un futuro lleno de cambios. El diseño y el mandato del puesto se guían por los principios del cambio y, como tales, se pretende que evolucionen con el tiempo. Las características obligatorias incluyen:

  • Anidado, no aislado: Un navegador principal de cambios tiene un vínculo claro con la cultura organizacional y actúa como tejido conectivo entre los innumerables cambios que afectan a una organización. Como tal, está anidado entre la alta dirección, los recursos humanos, el director de cultura y la junta, y es responsable de guiar y asesorar esas funciones.
  • Responsabilidades claras pero fluidas: El principal navegador de cambios es parecido a un futurista interno cuya función es preparar a la organización para un futuro prácticamente desconocido. (Esto incluye factores que podrían acelerar, sorprender, abrumar o incluso destruir la empresa, pero que van más allá de las operaciones diarias). Parte de esta función consiste en encabezar un proceso de mapeo de escenarios que aumente la preparación de la organización para una gama de posibles futuros y crear una comunidad interna con estas habilidades.
  • Centrado incansablemente en el talento y con visión de futuro: Un navegador de cambios principal ayuda todos los empleados desarrollan su mentalidad cambiante y mejoran sus relaciones para cambiar.

Incorporar e integrar la «fluidez» en la cultura organizacional

En el nivel más amplio, prosperar de verdad en un cambio constante significa poner el cambio en el centro de lo que hace. Significa un cambio de mentalidad, suposiciones y expectativas. En lugar de sentirse estresado, ansioso o desamarrado cuando se produce un cambio, está preparado para ello. En lugar de perseguir una ilusión de control, tiene claro lo que realmente importa.

A medida que la «cierta incertidumbre» pase a ser la norma, los líderes tendrán muchas maneras de mejorar de manera significativa sus enfoques del cambio. Actualizar las declaraciones de misión y los valores culturales de la organización para que reflejen un mundo en constante cambio es un buen punto de partida. Sin embargo, la integración del flujo en la cultura organizacional debe basarse en las acciones, normas y prácticas a lo largo del tiempo.

Recompense a los empleados por su plasticidad a la hora de crear nuevas soluciones y nuevas formas de ser, en lugar de simplemente tratar de recuperarse de los reveses. Valora la mentalidad tanto como la gestión. Asigne más responsabilidad a los empleados que puedan apoyarse en la incertidumbre, confíen en lo que les puede enseñar y guíe a los demás hacia ideas clave. De esa forma, cuando se produzca un cambio, en lugar de optar por defecto en los peores escenarios, los empleados habrán desarrollado la práctica de preguntarse: ¿Qué es lo mejor que podría pasar?

Tenemos ante nosotros un nuevo conjunto de oportunidades (y una nueva urgencia) para afrontar bien los cambios. Los líderes y las empresas tienen que remodelar radicalmente su relación con la incertidumbre para mantener una perspectiva sana y productiva. Mientras miramos hacia un futuro en el que el único «estado estable» sea uno de más cambios, es hora de abrir su mentalidad cambiante, mejorar la «capacidad de flujo» de su organización y prepararse para prosperar en un cambio constante.