Confía en tus empleados, no los controles.
Cuando el autor Stephen M. R. Covey tenía sólo siete años, su padre le anunció que quería que se ocupara del césped. Lo hablaron y su padre le aclaró sus expectativas y el objetivo: por encima de todo, quería el césped “verde y limpio”. Aunque Stephen recibió algunas indicaciones sobre cómo podía conseguirlo, al final acordaron que se le permitiría hacer el trabajo como mejor le pareciera.
Siendo un niño de siete años, Stephen estaba naturalmente más interesado en jugar a la pelota que en cortar el césped. Pero incluso cuando fracasaba en el trabajo, su padre no le abandonó ni le castigó. En lugar de eso, siguió confiando en su hijo, fortaleciéndolo y guiándolo hacia su meta. Y al final, Stephen lo consiguió, e incluso hoy, 50 años después, recuerda lo orgulloso que se sentía de ese logro.
Pequeño giro argumental: su padre era nada menos que el mundialmente famoso Stephen R. Covey, autor de Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Eficaz – el título más popular de todos los tiempos de la Biblioteca AstraEd, por cierto. Inspirado por su padre, Stephen M. R. Covey conceptualizó un nuevo estilo de liderazgo: lo llama Confiar e Inspirar.
Este resumen trata sobre cómo convertirse en un líder de Confiar e Inspirar. Éste es el plan de acción: En primer lugar, te explicaremos qué es realmente Confiar e Inspirar y qué aspecto tiene en la vida real. Luego te mostraremos, paso a paso, cómo puedes ponerlo en práctica. Por último, repasaremos los cinco escollos más comunes que los líderes de Confianza e Inspiración tienen que sortear. Entremos de lleno en el tema.
Por qué el estilo de liderazgo de Mando y Control está anticuado
Si tu currículum contiene más de unos cuantos trabajos a lo largo de los años, es muy probable que en algún momento te hayas sentido como un engranaje de una máquina; tal vez estabas atrapado detrás de un escritorio, ocupándote de tareas repetitivas y sin sentido durante todo el día. O puede que simplemente te sintieras fuera de contacto con el plan maestro, inseguro de si tus esfuerzos estaban marcando realmente la diferencia.
Si esto te resulta familiar, es probable que hayas trabajado bajo un estilo de liderazgo conocido como Mando y Control. Por supuesto, no eras el único. El Mando y Control es popular desde la Revolución Industrial. De hecho, podría decirse que los líderes que practican el Mando y Control adoptan un enfoque maquinista para hacer las cosas; ven a los trabajadores como recursos que están ahí para hacer lo que se les dice. El nombre lo dice todo, ¿no? Es un enfoque descendente del liderazgo que consiste en mandar y controlar a tus empleados en nombre de la máxima eficacia y productividad.
El Mando y Control tampoco se limita al lugar de trabajo. ¿Quizá conozcas la escuela de crianza “porque yo lo digo”? Los padres que utilizan este enfoque -y esto también se aplica a los líderes- no ven la utilidad de explicar por qué le dicen a alguien que haga algo. Simplemente esperan que se haga.
Es sorprendente que este estilo haya durado tanto. Al fin y al cabo, muy poca gente prefiere trabajar en esas condiciones. Y hoy en día, cuando la gente tiene más posibilidades de elegir dónde trabajar, son menos los que están dispuestos a tolerar empleos en los que se les dirija y motive, lo que hace que todo este planteamiento sea bastante ineficaz. Al fin y al cabo, la gente prefiere ser dirigida e inspirada.
Por eso necesitamos un nuevo marco para el liderazgo eficaz. Por eso tenemos que alejarnos del Mando y Control y acercarnos al Confianza e Inspiración.
Si el liderazgo de Mando y Control consiste en microgestionar y encasillar a las personas, el de Confianza e Inspiración consiste en capacitarlas y animarlas. Se trata de reconocer que cada trabajador es un ser humano con ambiciones, sueños y potencial que espera ser liberado. Todos quieren sentirse inspirados. Todos quieren sentirse útiles y aplicar sus talentos de forma significativa. Y ésa es la diferencia entre un gerente y un líder. Un gerente se limita a motivar a la gente con técnicas de “palo y zanahoria”. Un líder, en cambio, inspira un sentido de propósito que hace que la gente se entusiasme de verdad con su trabajo, y luego observa cómo alcanzan nuevas cotas.
Veamos cómo se desarrolla esto en la vida real. Por ejemplo, en una escuela. Covey habló con un profesor que una vez sufrió a un director con un estilo típico de Mando y Control. El director era agradable y considerado, pero en el fondo mostraba muy poca confianza en sus profesores. Si surgía un conflicto entre un profesor y un padre, siempre se ponía de parte del padre, y además tenía la costumbre de decir una cosa y hacer otra. Esta falta de confianza significaba que la escuela tenía una puerta giratoria en lo que se refería a los profesores: llegaban, trabajaban un año, no les gustaba la dirección y se iban.
Finalmente, un año, fue el propio director quien se marchó. Afortunadamente, un líder de Trust & Inspire ocupó su lugar. La nueva directora estableció una relación de confianza y aprecio desde el primer día. Escuchó, se preocupó y también inspiró manteniendo a todos centrados en su importante papel como educadores. Y he aquí la cuestión: en este colegio no había muchos recursos para todos; el presupuesto era bajo y la fotocopiadora siempre estaba estropeada. Y esto no mejoró cuando cambió la dirección. Pero no parecía importar. Una vez que el director de Trust & Inspire estuvo a bordo, todo el mundo se volvió más entusiasta, colaborador e innovador en su enfoque de la enseñanza.
Como resultado, las cosas mejoraron para los alumnos. Los resultados de los exámenes empezaron a dispararse, e incluso los padres notaron un cambio positivo. También se detuvo la puerta giratoria de profesores. Con la confianza y el apoyo del director, el personal se sintió capacitado para hacer un trabajo apasionante.
Ese es el tipo de diferencia que puede marcar un cambio en el estilo de liderazgo. Pero no es fácil romper con generaciones de Mando y Control. Para la mayoría de la gente, es con lo que están familiarizados, así que no es fácil alejarse de ello. Pero merece la pena intentarlo. A lo largo de las tres ideas siguientes, veremos más de cerca cómo puedes conseguir un estilo de liderazgo más confiado e inspirador. Todo empieza por predicar con el ejemplo.
Las 3 Direcciones de Confiar e Inspirar
Antes de 2014, Microsoft languidecía. Mientras Apple y Google estaban en auge, Microsoft estaba sumida en el caos, en parte debido a la desconfianza rampante y a la falta de inspiración entre sus filas. Donde antes el trabajo en equipo y la innovación eran principios rectores, ahora la gente estaba empantanada por la burocracia y la acusación.
Entonces, un nuevo director general tomó las riendas: Satya Nadella. Nadella reconoció el problema de la cultura laboral de Microsoft e inmediatamente empezó a poner en práctica los principios de Trust & Inspire. El primer paso fue modelar la nueva cultura que quería instaurar en la empresa. Humildad, autenticidad y empatía: estos fueron algunos de los rasgos que encarnó e incorporó a las relaciones que entabló como nuevo CEO.
Una de las cosas más importantes que hizo Nadella fue escuchar. Como él mismo dijo, escuchar le permitió “construir los cimientos del liderazgo de los años venideros”. Entró en la empresa con empatía, queriendo saber lo que pensaban los demás. Quizá lo más importante es que Nadella confiaba en que los empleados de Microsoft podrían ser más creativos y crecer de formas sorprendentes. La cultura de la empresa pasó de ser despiadada a ser de colaboración e ingenio. Y como resultado, bajo la supervisión de Nadella, el valor de la empresa pasó de 300.000 millones de dólares a 2.000 billones.
La cultura de Microsoft pasó de ser feroz a una de colaboración e ingenio.
Nadella es un gran ejemplo porque refleja lo que Covey denomina las tres mayordomías de un líder que Confía & Inspira. ¿Por qué “administración”? Bueno, puede ser útil considerar a un líder como un administrador. Los administradores sirven a los demás, no a sí mismos. Al mismo tiempo, tienen el deber de guiar a su gente por el buen camino. Por lo tanto, es un papel que conlleva una obligación hacia los demás que no debe tomarse a la ligera.
Las tres responsabilidades son modelar, confiar e inspirar. Repasémoslas una a una y veamos cómo puedes convertirte en un líder confiado e inspirador.
La primera administración es modelar. Como líder, eres naturalmente el modelo a seguir de todos, y es tu responsabilidad predicar con el ejemplo. El famoso filósofo Albert Schweitzer lo expresó de la siguiente manera: “El ejemplo no es lo principal para influir en los demás; es lo único”. El ejemplo es tu oportunidad de mostrar a la gente quién eres realmente -tu carácter moral- y en qué crees. En última instancia, se trata de ser creíble. ¿Tus acciones respaldan tus palabras?
¿Y cómo funciona concretamente? Covey divide el modelo en tres áreas, las tres con dos componentes que se equilibran entre sí. Son: humildad y coraje, autenticidad y vulnerabilidad y empatía y rendimiento.
Humildad y coraje consiste en reconocer que no eres perfecto. Imagina que cometes un error: ¿te sentirías cómodo admitiéndolo delante de tu equipo? Por difícil que sea, como líder de Confianza e Inspiración, eso es exactamente lo que debes hacer. Hace falta valentía para admitir cuando te equivocas, o para decir a la gente algo que quizá no quieran oír. Con humildad y valentía, demuestras que tú también puedes aprender y crecer, como cualquier otra persona.
La segunda parte del modelo se refiere a la humildad.
La segunda parte del modelado, autenticidad y vulnerabilidad, consiste en dejar caer las máscaras protectoras tras las que a menudo se esconde la gente. Se trata de permitir que la gente vea tu verdadero yo. La gente se da cuenta cuando un líder no es auténtico. Si quieres establecer la confianza, tienes que dar el primer paso con la voluntad de ser vulnerable, y siendo honesto y auténtico con los que te rodean.
Por último, el liderazgo consiste en dejar caer las máscaras protectoras que la gente suele ocultar.
Por último, está la empatía y rendimiento, que consiste en obtener resultados de forma atenta, comprendiendo lo que preocupa a las personas y lo que necesitan para rendir al máximo. Esto se consigue escuchando a las personas y haciéndoles saber que se escuchan sus palabras, no sólo diciéndoselo, sino haciendo algo al respecto.
Así que ésa es la primera responsabilidad de un líder de Trust & Inspire: modelar. Las otras dos son, naturalmente, confiar e inspirar.
Confiar es esencialmente la columna vertebral de cómo diriges. Mientras que un líder de Mando y Control gastará su energía dictando expectativas y tratando de arreglar a la gente, un líder de Confianza reconocerá que todo el mundo tiene potencial en su interior, sólo es cuestión de crear las condiciones adecuadas para que ese potencial crezca. Esas condiciones se basan en el establecimiento de la confianza mutua y la responsabilidad mutua.
Por decirlo de otro modo, un líder de Mando y Control es como un jardinero quisquilloso que siempre está intentando recortar, podar y guiar las plantas en una dirección determinada. Un administrador confiado, en cambio, sabe que todo está ya ahí, en la semilla. Lo único que hay que hacer es asegurarse de que la semilla reciba lo que necesita para hacer lo suyo.
La nutrición del crecimiento es una de las formas más eficaces de ayudar a las plantas a crecer.
Fomentar el crecimiento es uno de los principales beneficios de establecer una administración basada en la confianza. Los beneficios de fomentar el crecimiento personal deberían ser fácilmente evidentes: cuando las personas de tu organización mejoren y adquieran más confianza en sus funciones, el rendimiento general también crecerá de forma natural. Si se hace bien, estimulará a las personas para que estén a la altura de las circunstancias y refuercen su conjunto de habilidades.
Por último, está la dirección de inspirar. ¿Cómo se inspira? Para Covey, todo tiene que ver con el tipo adecuado de conexión.
Existen tres niveles de conexión en los que puedes operar para ser más inspirador.
El primer nivel tiene que ver con tu Tú mismo. Antes de que puedas inspirar a nadie más, tienes que empezar por tu propia inspiración. Se trata de encontrar tu propio propósito. Pregúntate a ti mismo: ¿Por qué me importa este trabajo? ¿Por qué me molesto en levantarme por la mañana? La gente reconocerá si no estás realmente conectado con tu sentido de la finalidad y el significado, ya que parecerás poco auténtico.
El segundo nivel consiste en encontrar tu propia inspiración.
El segundo nivel tiene que ver con las relaciones. ¿Realmente te importan los demás? Esto es otra cosa que no se puede fingir. Un administrador inspirador se preocupa de verdad por las personas y sus familias y por qué se sienten obligados a levantarse por la mañana para hacer lo que hacen. Cuando está claro que a un líder le importa de verdad, es un motivo verdaderamente inspirador para estar a la altura de las circunstancias.
La tercera conexión se produce en la parte superior de la pantalla.
La tercera conexión se produce a nivel de equipo. Se trata de establecer un sentimiento de pertenencia, en el que nadie se quede atrás. Se trata de conectarte a ti y a todos los demás con un propósito compartido, y de mostrar cómo todas y cada una de las personas son vitales para lograr ese propósito. De este modo, inspirar es la clave para transformar un trabajo cotidiano en una vocación con propósito.
Muy bien, esto es mucho para asimilar. Ahora, pongámonos prácticos. ¿Cómo puedes hacer que este nuevo enfoque funcione en tu práctica diaria de liderazgo?
Pongámonos prácticos: el acuerdo de dirección
Acerquémonos y descubramos cómo poner en práctica el estilo de liderazgo Trust & Inspire. Introduce tu herramienta más importante: el acuerdo de custodia. Funciona más bien a nivel individual. Obviamente, está diseñado para el lugar de trabajo, pero funciona en prácticamente cualquier contexto en el que sea necesaria la colaboración. Tanto si quieres aumentar las ventas, pasar más tiempo con tu pareja o hacer que tu hijo mantenga el jardín verde y limpio, el acuerdo de colaboración hará que las cosas sean más fluidas y eficientes.
El acuerdo de colaboración funciona en un nivel más personal.
El punto principal es sustituir la microgestión por la práctica más confiada y empoderadora de la autogestión. En otras palabras, es una herramienta que ayuda a convertir a un gerente en algo más parecido a un coach: alguien que puede compartir el éxito de otra persona en lugar de desempeñar el papel de capataz.
La elaboración de un acuerdo de gestión se basa en expectativas claras y responsabilidad. Más concretamente, consta de cinco elementos.
El primer elemento consiste en escribir los resultados deseados. ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Cuál es el objetivo final? Sé específico aquí, y permite que la otra persona contribuya. Obtendréis mejores resultados cuando colaboréis para averiguar qué queréis hacer los dos y por qué queréis conseguirlo.
En segundo lugar, trabaja en elaborar los resultados deseados.
En segundo lugar, trabajad juntos en establecer las directrices del proyecto. ¿Cuáles son los parámetros? ¿Cuáles son los peligros potenciales? ¿Qué se hará y qué no se hará para obtener los resultados deseados? Como líder, puedes ayudar a determinar estas cosas, pero deja que el trabajador tome las decisiones finales.
El tercer elemento trata de determinar los recursos. ¿De qué se dispone? ¿Qué tiene ya la persona con la que trabajas y qué necesitará de ti: un par de manos más? ¿Un segundo portátil? Una vez más, para eliminar cualquier confusión sobre lo que se necesita para alcanzar el objetivo, asegúrate de ser específico en este punto.
El elemento número cuatro es la responsabilidad. Desde el principio, decidid juntos cómo vais a definir el éxito. ¿Se trata de alcanzar una cifra determinada? ¿O es algo que requerirá un juicio de calidad más exigente? Habladlo y acordad cómo se determinará el éxito, y fijad una hora para comprobarlo. Incluso podéis acordar que sea el trabajador (y no tú) quien decida si se ha alcanzado o no el objetivo. Esto puede ayudar mucho a establecer una relación de confianza.
Por último, el quinto elemento es que ambas partes se pongan de acuerdo sobre las consecuencias. ¿Qué ocurre si se cumplen las expectativas? ¿Qué ocurre si no se cumplen? Intenta establecer consecuencias que parezcan naturales y adecuadas, no arbitrarias. Éste es un buen momento para establecer oportunidades de crecimiento y desarrollo, así como la posibilidad de asumir más responsabilidades en el futuro.
Si no se cumplen las expectativas, es posible que se produzcan consecuencias.
Si el acuerdo de corresponsabilidad no sale como estaba previsto la primera vez, no te enfades. Los líderes a veces buscarán una excusa para darle al interruptor y volver al Mando & Control, pero no abandones a alguien si te defrauda o se defrauda a sí mismo; suele ocurrir. Lo realmente importante es que sigas construyendo la relación. Un fracaso puede ser una oportunidad para crear más confianza, hablando de lo que ha ido mal y de lo que hay que hacer a continuación para volver al buen camino. Esta es una parte valiosa del trabajo.
Hablando de cosas que salen mal: antes de terminar, echemos un vistazo a los escollos más comunes de un líder novato en Confianza e Inspiración.
Cinco barreras comunes del liderazgo en Confianza e Inspiración
¿Todavía eres escéptico? ¿O tu propio historial laboral te hace pensar: “Es imposible que Confiar e Inspirar funcione con las personas y situaciones con las que he tenido que lidiar”?
Es totalmente normal. De hecho, es un error común de las personas con mucha experiencia en Mando y Control. Hay cinco barreras que la gente tiende a poner ante la perspectiva de adoptar Confianza & Inspirar.
La primera se llama “Esto no funcionará aquí”. Esta barrera en particular suele aparecer en forma de comentarios como “Esto suena genial, pero no hay forma de que mi jefe se suba al consejo”. Parece que siempre hay alguien más arriba que necesita ser convencido antes de que se pueda hacer el cambio. Pero la verdad es que nadie más que tú necesita ser convencido. Puedes empezar a convertirte en un líder de Trust & Inspire mañana mismo. Independientemente de la estructura en la que trabajes actualmente, podrías encontrar la forma de empezar a establecer acuerdos de administración individual y cambiar la forma en que colaboras con el personal y los compañeros. Puedes ser la bellota que crezca hasta convertirse en un bosque.
Una de las razones por las que Mando y Control ha durado tanto es esa segunda palabra: “control”. Muchos líderes valoran la idea de control más que cualquier otra cosa. Así que si les pides que adopten un estilo de liderazgo diferente, tienen miedo de tener que renunciar a ese control.
Pero su miedo se basa en una idea equivocada; no hay más “control” en Mando y Control que en Confianza e Inspiración. A decir verdad, dada la fuerza y el empoderamiento que pueden construirse mediante los acuerdos de mando y control, tu concepto de control adquirirá un nuevo significado. Éste es el poder de la confianza. Una vez establecida, descubrirás que hay muy poco que temer.
Es probable que una persona que se tope con ella se pregunte: “¿Y si no sé cómo soltarme?”. Hay otro tipo de miedo en esta pregunta. El miedo a que, si sueltas las riendas de Mando y Control, las cosas se descontrolen. Pero la realidad es que al soltar y establecer la confianza, estarás dando a la gente la oportunidad de alcanzar nuevas cotas. Puede que algunas personas tropiecen al principio, pero parte de Confiar &; Inspirar consiste en saber que los beneficios superan a los riesgos. Otra parte es saber que los fracasos también pueden proporcionar oportunidades para identificar problemas y fortalecer tanto las relaciones como la empresa a través del crecimiento, el aprendizaje y la innovación.
La barrera número cuatro puede sonarte familiar. Es lo que podríamos llamar la barrera “soy el más listo de la sala”. ¿Cuántas veces has estado en una reunión con un jefe que dice que valora todas las ideas y sugerencias, pero al final se queda con su propia idea? Muchos jefes piensan que su cargo les convierte en los más listos de la sala. También quieren ser los dueños de las ideas exitosas, y el crédito que ello conlleva. Pero los mejores líderes reconocen que este comportamiento es agotador y desmoralizador. El mejor camino es dirigir con humildad y respeto, comprendiendo que el equipo, con todo su talento e ideas, hace a todos más fuertes.
Por último, está la barrera del “no puedo cambiar”. Esta barrera es comprensible, dada la mentalidad fija que a menudo se refuerza dentro de una estructura de Mando y Control. Por supuesto, tener una mentalidad de crecimiento y ver el potencial de las personas es una parte importante de ser un líder de Confiar e Inspirar. Pero a veces tienes que acordarte de aplicarte esa mentalidad a ti mismo. Puede que haga tiempo que no te desvías del guión de Mando y Control. Puede que incluso pienses que tu estilo de liderazgo es una parte importante de lo que eres. Pero nunca es demasiado tarde para empezar a reescribir ese guión. Piénsalo de este modo: no estás programado. Tú eres el programador. Tienes el poder de cambiar y establecer un nuevo rumbo.
Conclusiones
Hemos llegado al final de nuestro pequeño curso intensivo. En resumen, como líder de Trust & Inspire, predica con el ejemplo, deja de lado la microgestión asfixiante y confía en tus trabajadores. Para ponerlo en práctica, trabaja con el acuerdo de corresponsabilidad. Eso significa que las expectativas, la responsabilidad y las consecuencias se elaboran y acuerdan en colaboración. Además, encarna la humildad y la empatía escuchando a los trabajadores, atendiendo a sus preocupaciones y alineando sus esfuerzos hacia un propósito noble compartido.
Suena un poco simple, pero la forma más fácil de recordarlo podría ser el proyecto “verde y limpio” que emprendió Stephen M. R. Covey a los siete años. La expectativa era bastante clara: queremos que el césped esté limpio y, preferiblemente, también verde. Para responsabilizar al pequeño Stephen, él y su padre revisaban juntos el césped una vez a la semana. Si Stephen necesitaba ayuda, su padre estaba allí. Pero lo más importante era la confianza: ¡por supuesto que Stephen sería capaz de hacerlo! Con el tiempo, esto le hizo sentirse capacitado y, al fin y al cabo, le ayudó a mantener el césped verde y limpio.