¿Tiene problemas con su estrategia? Luego mapear

Imagina que eres un general llevando a tus tropas a territorio extranjero. Obviamente, se necesitan mapas detallados que muestren las ciudades y pueblos importantes, el paisaje circundante, estructuras clave como puentes y túneles, y las carreteras y carreteras que atraviesan la región. Sin esa información, no podría comunicar su estrategia de campaña a sus oficiales de campo y al resto de sus tropas.

Desafortunadamente, muchos altos ejecutivos están tratando de hacer precisamente eso. Cuando intentan implementar sus estrategias de negocio, solo ofrecen a los empleados descripciones limitadas de lo que deben hacer y por qué esas tareas son importantes. Sin información más clara y detallada, no es de extrañar que muchas empresas hayan fracasado en la ejecución de sus estrategias. Después de todo, ¿cómo puede la gente llevar a cabo un plan que no entiende completamente? Las organizaciones necesitan herramientas para comunicar tanto su estrategia como los procesos y sistemas que les ayuden a implementar esa estrategia.

Los mapas de estrategia proporcionan una herramienta de este tipo. Les dan a los empleados una clara línea de visión sobre cómo sus trabajos están vinculados a los objetivos generales de la organización, lo que les permite trabajar de manera coordinada y colaborativa hacia los objetivos deseados de la empresa. Los mapas proporcionan una representación visual de los objetivos críticos de una empresa y de las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el rendimiento de la organización.

Los mapas de estrategia pueden representar objetivos para el crecimiento de los ingresos; mercados de clientes específicos en los que se producirá un crecimiento rentable; propuestas de valor que llevarán a los clientes a hacer más negocios y a mayores márgenes; el papel clave de la innovación y la excelencia en productos, servicios y procesos; y las inversiones necesarios en las personas y los sistemas para generar y sostener el crecimiento proyectado.

Los mapas de estrategia muestran los vínculos de causa y efecto mediante los cuales las mejoras específicas crean los resultados deseados; por ejemplo, la rapidez con que los tiempos del ciclo de proceso y las capacidades mejoradas de los empleados aumentarán la retención de clientes y, por lo tanto, aumentarán los ingresos de una empresa.

Desde una perspectiva más amplia, los mapas de estrategia muestran cómo una organización convertirá sus iniciativas y recursos, incluidos los activos intangibles como la cultura corporativa y el conocimiento de los empleados, en resultados tangibles.

¿Por qué los mapas de estrategia?

En la era industrial, las empresas crearon valor transformando las materias primas en productos terminados. La economía se basaba principalmente en activos tangibles —inventario, tierra, fábricas y equipos— y una organización podía describir y documentar su estrategia de negocio mediante el uso de herramientas financieras como libros mayores, estados de ingresos y balances.

En la era de la información, las empresas deben crear y desplegar cada vez más activos intangibles, por ejemplo, relaciones con los clientes; habilidades y conocimientos de los empleados; tecnologías de la información; y una cultura corporativa que fomente la innovación, la resolución de problemas y las mejoras organizativas generales.

Aunque los activos intangibles se han convertido en importantes fuentes de ventaja competitiva, no existen herramientas para describirlos y el valor que pueden crear. La principal dificultad es que el valor de los activos intangibles depende de su contexto organizativo y de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, una estrategia de ventas orientada al crecimiento podría requerir conocimientos sobre los clientes, capacitación adicional para los vendedores, nuevas bases de datos y sistemas de información, una estructura organizativa diferente y un programa de compensación basado en incentivos. Invertir en solo uno de esos elementos, o en algunos de ellos, pero no en todos, causaría que la estrategia fracasara. El valor de un activo intangible, como una base de datos de clientes, no puede considerarse separadamente de los procesos organizativos que lo transformarán y otros activos, tanto intangibles como tangibles, en resultados financieros y de clientes. El valor no reside en ningún activo inmaterial individual. Surge de todo el conjunto de activos y de la estrategia que los une.

Para entender cómo las organizaciones crean valor en la era de la información, desarrollamos el cuadro de mando equilibrado, que mide el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas principales: financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.¹ Resumiendo brevemente, los cuadros de mando equilibrados le indican los conocimientos, las habilidades y los sistemas que sus empleados necesitarán (su aprendizaje y crecimiento) para innovar y construir las capacidades estratégicas y eficiencias adecuadas (los procesos internos) que proporcionen valor específico al mercado (los clientes), que eventualmente conducir a un mayor valor accionarial (los financieros).

Desde que introdujimos el concepto en 1992, hemos trabajado con cientos de equipos ejecutivos de diversas organizaciones, tanto en el sector privado como en el público. A partir de esta extensa investigación, hemos notado ciertos patrones y los hemos llevado a un marco visual común, un mapa de estrategia, que incorpora los diferentes elementos del cuadro de mando equilibrado de una organización en una cadena de causa y efecto, conectando los resultados deseados con los impulsores de esos resultados.

Hemos desarrollado mapas de estrategia para empresas de diversos sectores, incluyendo seguros, banca, retail, salud, productos químicos, energía, telecomunicaciones y comercio electrónico. Los mapas también han sido útiles para organizaciones sin fines de lucro y unidades gubernamentales. A partir de esta experiencia, hemos desarrollado una plantilla estándar que los ejecutivos pueden utilizar para desarrollar sus propios mapas de estrategia. (Véase la exposición «El mapa de estrategia de puntuación equilibrada»). La plantilla contiene cuatro regiones distintas —financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento— que corresponden a las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

El mapa de estrategia de cuadro de mando equilibrado

La plantilla proporciona un marco común y un lenguaje que puede utilizarse para describir cualquier estrategia, al igual que los estados financieros proporcionan una estructura generalmente aceptada para describir el rendimiento financiero. Un mapa estratégico permite a una organización describir e ilustrar, en un lenguaje claro y general, sus objetivos, iniciativas y metas; las medidas utilizadas para evaluar su desempeño (como la cuota de mercado y las encuestas a clientes); y los vínculos que constituyen la base de la dirección estratégica.

Para entender cómo se construye un mapa de estrategia, estudiaremos Mobil North American Marketing and Refining, que ejecutó una nueva estrategia para reconstruirse de un fabricante controlado centralmente de productos básicos a una organización descentralizada y orientada al cliente. Como resultado, Mobil aumentó su flujo de caja operativo en más de $1 mil millones al año y se convirtió en el líder de ganancias de la industria.

De arriba hacia abajo

La mejor manera de crear mapas de estrategia es desde arriba hacia abajo, empezando por el destino y luego trazando las rutas que llevarán allí. Los ejecutivos corporativos primero deben revisar su declaración de misión y sus valores fundamentales: por qué existe su empresa y en qué cree. Con esa información, los gerentes pueden desarrollar una visión estratégica, o en lo que la empresa quiere convertirse. Esta visión debería crear una imagen clara del objetivo general de la compañía, por ejemplo, convertirse en el líder de beneficios en una industria. Una estrategia debe definir entonces la lógica de cómo llegar a ese destino.

Perspectivas Financieras.

La construcción de un mapa de estrategia generalmente comienza con una estrategia financiera para aumentar el valor de los accionistas. (Las unidades gubernamentales y sin fines de lucro suelen colocar a sus clientes o electores, no a los financieros, en la parte superior de sus mapas de estrategia). Las empresas tienen dos palancas básicas para su estrategia financiera: el crecimiento de los ingresos y la productividad. El primero generalmente tiene dos componentes: construir la franquicia con ingresos de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes; y aumentar el valor para los clientes existentes profundizando las relaciones con ellos a través de ventas ampliadas, por ejemplo, la venta cruzada de productos o la oferta de productos agrupados en lugar de una sola productos. La estrategia de productividad también suele tener dos partes: mejorar la estructura de costes de la empresa reduciendo los gastos directos e indirectos, y utilizar los activos de manera más eficiente reduciendo el capital de trabajo y fijo necesario para apoyar un determinado nivel de negocio.

En general, la estrategia de productividad produce resultados antes que la estrategia de crecimiento. Sin embargo, una de las principales contribuciones de un mapa estratégico es poner de relieve las oportunidades para mejorar el rendimiento financiero mediante el crecimiento de los ingresos, no sólo mediante la reducción de costos y una mejor utilización de los activos. Además, equilibrar las dos estrategias ayuda a garantizar que las reducciones de costes y activos no comprometan las oportunidades de crecimiento de una empresa con los clientes.

La visión estratégica declarada de Mobil era «ser el mejor comercializador de refinerías integrado en los Estados Unidos ofreciendo de manera eficiente un valor sin precedentes a los clientes». El objetivo financiero de alto nivel de la compañía era aumentar su rendimiento sobre el capital empleado en más de seis puntos porcentuales en un plazo de tres años. Para lograrlo, los ejecutivos utilizaron los cuatro motores de una estrategia financiera que presentamos en el mapa de estrategias: dos para el crecimiento de los ingresos y dos para la productividad. (Véase la parte financiera de la exposición «Mapa de estrategia de Mobil»).

Mapa de estrategia de Mobil

La estrategia de crecimiento de los ingresos exigía que Mobil ampliara las ventas fuera de la gasolina ofreciendo productos y servicios de tiendas de conveniencia, servicios auxiliares de automoción (lavados de automóviles, cambios de aceite y reparaciones menores), productos automotrices (aceite, anticongelante y líquido limpiaparabrisas) y repuestos comunes (neumáticos y limpiaparabrisas). cuchillas). Además, la compañía vendería más marcas premium a los clientes, y aumentaría las ventas más rápido que el promedio de la industria. En términos de productividad, Mobil quería reducir los gastos operativos por galón vendido al nivel más bajo de la industria y extraer más de los activos existentes, por ejemplo, reduciendo el tiempo de inactividad en sus refinerías de petróleo y aumentando sus rendimientos.

Perspectiva del cliente.

El núcleo de cualquier estrategia de negocio es la propuesta de valor del cliente, que describe la combinación única de atributos de producto y servicio, relaciones con el cliente e imagen corporativa que ofrece una empresa. Define cómo la organización se diferenciará de los competidores para atraer, retener y profundizar las relaciones con clientes seleccionados. La propuesta de valor es crucial porque ayuda a una organización a conectar sus procesos internos con mejores resultados con sus clientes.

Normalmente, la propuesta de valor se elige entre tres diferenciadores: excelencia operativa (por ejemplo, McDonald’s y Dell Computer), intimidad con el cliente (por ejemplo, Home Depot e IBM en los años 60 y 70) y liderazgo en productos (por ejemplo, Intel y Sony).² Las empresas se esfuerzan por sobresalir en una de las tres áreas, manteniendo los estándares de umbral en las otras dos. Al identificar su propuesta de valor para el cliente, una empresa sabrá a qué clases y tipos de clientes dirigirse. En nuestra investigación, hemos encontrado que aunque una definición clara de la propuesta de valor es el paso más importante en el desarrollo de una estrategia, aproximadamente tres cuartas partes de los equipos ejecutivos no tienen consenso sobre esta información básica.

El recuadro de la exposición «The Balanced Scorecard Strategy Map» destaca los diferentes objetivos de los tres conceptos estratégicos genéricos de excelencia operativa, intimidad del cliente y liderazgo en productos. Específicamente, las empresas que persiguen una estrategia de excelencia operativa necesitan sobresalir en precios competitivos, calidad y selección de productos, cumplimiento rápido de pedidos y entrega puntual. Para la intimidad del cliente, una organización debe enfatizar la calidad de sus relaciones con los clientes, incluyendo un servicio excepcional y la integridad de las soluciones que ofrece. Y las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo de productos deben concentrarse en la funcionalidad, las características y el rendimiento general de sus productos o servicios.

Mobil, en el pasado, había intentado vender una gama completa de productos y servicios a todos los consumidores, al tiempo que seguía igualando los bajos precios de las estaciones de descuento cercanas. Pero esta estrategia desenfocada había fracasado, lo que llevó a un desempeño financiero deficiente a principios de los 90. A través de una investigación de mercado, Mobil descubrió que los consumidores sensibles a los precios representaban sólo alrededor del 20% de los compradores de gasolina, mientras que los segmentos de consumidores que representan casi el 60% del mercado podrían estar dispuestos a pagar importantes primas de precio por la gasolina si pudieran comprar en estaciones que fueran rápidas, amigables y equipado con excelentes tiendas de conveniencia. Con esta información, Mobil tomó la decisión crucial de adoptar una «propuesta de valor diferenciado». La compañía se dirigiría a los segmentos de clientes premium ofreciéndoles acceso inmediato a bombas de gasolina, cada una equipada con un mecanismo de autopago; estaciones seguras y bien iluminadas; baños limpios; tiendas de conveniencia abastecidas con mercancía fresca y de alta calidad; y empleados amables.

Mobil decidió que la experiencia de compra del consumidor era tan central en su estrategia que invirtió en un nuevo sistema para medir su progreso en esta área. Cada mes, la compañía envió a «compradores misteriosos» para comprar combustible y un refrigerio en cada estación de Mobil en todo el país y luego pidió a los compradores que evaluaran su experiencia de compra basándose en 23 criterios específicos. Por lo tanto, Mobil podría utilizar un conjunto bastante simple de métricas (participación de segmentos de clientes específicos y una puntuación resumida de los compradores misteriosos) para sus objetivos de consumo.

Pero Mobil no vende directamente a los consumidores. Los clientes inmediatos de la compañía son los propietarios independientes de estaciones de gasolina. Estos minoristas franquiciados compran gasolina y otros productos de Mobil y los venden a los consumidores en estaciones de marca Mobile. Debido a que los distribuidores eran una parte tan crítica de la nueva estrategia, Mobil incluyó dos métricas adicionales a su perspectiva del cliente: la rentabilidad del distribuidor y la satisfacción del distribuidor.

Por lo tanto, la estrategia completa del cliente de Mobil motivó a los distribuidores independientes a ofrecer una gran experiencia de compra que atraería a una proporción cada vez mayor de consumidores específicos. Estos consumidores comprarían productos y servicios a precios premium, aumentando los beneficios tanto para Mobil como para sus distribuidores, que seguirían motivados para ofrecer la gran experiencia de compra. Y este ciclo virtuoso generaría el crecimiento de los ingresos para la estrategia financiera de Mobil. Tenga en cuenta que los objetivos en la parte de la perspectiva del cliente del mapa de estrategia de Mobil no eran elementos genéricos e indiferenciados como «satisfacción del cliente». En cambio, fueron específicos y centrados en la estrategia de la empresa.

Perspectiva de proceso interno.

Una vez que una organización tiene una imagen clara de sus perspectivas financieras y de clientes, puede determinar los medios por los cuales logrará la propuesta de valor diferenciada para los clientes y las mejoras de productividad para alcanzar sus objetivos financieros. La perspectiva del proceso interno captura estas actividades organizativas críticas, que se dividen en cuatro procesos de alto nivel: construir la franquicia innovando con nuevos productos y servicios y penetrando nuevos mercados y segmentos de clientes; aumentar el valor del cliente profundizando las relaciones con los lograr la excelencia operativa mejorando la gestión de la cadena de suministro, el costo, la calidad y el tiempo de ciclo de los procesos internos, la utilización de activos y la gestión de la capacidad; y convertirse en un buen ciudadano corporativo mediante el establecimiento de relaciones efectivas con las partes interesadas externas.

Una advertencia importante que hay que recordar aquí es que, si bien muchas empresas adoptan una estrategia que exige la innovación o el desarrollo de relaciones con los clientes con valor agregado, por error eligen medir sólo el costo y la calidad de sus operaciones, y no sus innovaciones o sus procesos de gestión de clientes. Estas empresas tienen una completa desconexión entre su estrategia y la forma en que la miden. No es sorprendente que estas organizaciones por lo general tengan grandes dificultades para implementar sus estrategias de crecimiento.

Los beneficios financieros derivados de la mejora de los procesos empresariales suelen revelarse por etapas. Los ahorros de costos derivados del aumento de la eficiencia operativa y de las mejoras en los procesos generan beneficios a corto plazo. El crecimiento de los ingresos gracias a la mejora de las relaciones con los clientes se acumula en el plazo intermedio. Además, el aumento de la innovación puede producir ingresos a largo plazo y mejoras en el margen.

Por lo tanto, una estrategia completa debería implicar la generación de retornos de los tres procesos internos. (Véase la parte del proceso interno de la exposición «Mapa de estrategia de Mobil»).

Los objetivos internos de los procesos de Mobil incluían la construcción de la franquicia mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios, como las ventas de las tiendas de conveniencia; y la mejora del valor del cliente mediante la capacitación de los distribuidores para que se conviertan en mejores gerentes y ayudándoles a generar beneficios a partir de los productos y servicios de nongasoline. El plan era que si los concesionarios podían obtener mayores ingresos y beneficios de productos distintos de la gasolina, entonces podrían depender menos de las ventas de gasolina, lo que permitiría a Mobil obtener una mayor parte de las ganancias de sus ventas de gasolina a los concesionarios.

Por su estrategia de intimidad con el cliente, Mobil tuvo que sobresalir en la comprensión de sus segmentos de consumo. Y debido a que Mobil no vende directamente a los consumidores, la compañía también tuvo que concentrarse en construir los mejores equipos de franquicia de su clase.

Curiosamente, Mobil hizo un gran énfasis en los objetivos para mejorar sus operaciones básicas de refinación y distribución, tales como reducir los costos operativos, reducir el tiempo de inactividad de los equipos y mejorar la calidad del producto y el número de entregas puntuales.

Cuando una empresa como Mobil adopta una estrategia de intimidad con el cliente, generalmente se centra en sus procesos de gestión de clientes. Pero la diferenciación de Mobil se produjo en las ubicaciones de los concesionarios, no en sus propias instalaciones, que básicamente producían productos básicos (gasolina, aceite para calefacción y combustible para aviones). Por lo tanto, Mobil no pudo cobrar a sus concesionarios precios más altos para compensar los costos más altos incurridos en sus operaciones básicas de fabricación y distribución. En consecuencia, la compañía tuvo que centrarse fuertemente en lograr la excelencia operativa a lo largo de su cadena de valor de operaciones.

Por último, como parte de sus temas de excelencia operativa y ciudadano-empresa, Mobil quería eliminar los accidentes ambientales y de seguridad. Los ejecutivos creían que si había lesiones y otros problemas en el trabajo, entonces los empleados probablemente no estaban prestando suficiente atención a sus puestos de trabajo.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

La base de cualquier mapa de estrategia es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que define las competencias y habilidades básicas, las tecnologías y la cultura corporativa necesaria para apoyar la estrategia de una organización. Estos objetivos permiten a una empresa alinear sus recursos humanos y tecnología de la información con su estrategia. Específicamente, la organización debe determinar cómo va a satisfacer los requisitos de los procesos internos críticos, la propuesta de valor diferenciado y las relaciones con los clientes. Aunque los equipos ejecutivos reconocen fácilmente la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, generalmente tienen problemas para definir los objetivos correspondientes.

Mobil identificó que sus empleados necesitaban adquirir una comprensión más amplia del negocio de marketing y refinación de extremo a extremo. Además, la empresa sabía que tenía que nutrir las habilidades de liderazgo necesarias para que sus gerentes articularan la visión de la empresa y desarrollaran empleados. Mobil identificó las tecnologías clave que tenía que desarrollar, incluido el equipo automatizado para supervisar los procesos de refinación y amplias bases de datos y herramientas para analizar las experiencias de compra de los consumidores.

Al completar su perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Mobil tenía ahora un mapa estratégico completo vinculado a las cuatro principales perspectivas, desde el cual las diferentes unidades de negocio y departamentos de servicios de Mobil podían elaborar sus propios mapas detallados para sus respectivas operaciones. Este proceso ayudó a la empresa a detectar y llenar grandes lagunas en las estrategias que se implementan en niveles inferiores de la organización. Por ejemplo, la alta dirección notó que una unidad de negocio no tenía objetivos ni métricas para los distribuidores (ver la exposición «¿Qué falta?»). ¿Había descubierto esta unidad cómo eludir los distribuidores y vender gasolina directamente a los consumidores? ¿Las relaciones con los distribuidores ya no eran estratégicas para esta unidad? Otra unidad de negocio no tenía ninguna medida en cuanto a la calidad. ¿La unidad había alcanzado la perfección? Los mapas de estrategia pueden ayudar a descubrir y remediar esas omisiones.

¿Qué falta?

Los mapas de estrategia también ayudan a identificar cuándo los cuadros de mando no son verdaderamente estratégicos. Muchas organizaciones han creado cuadros de puntuación de las stakeholder, no cuadros de puntuación de las estrategias, mediante el desarrollo de un sistema de medición aparentemente equilibrado en torno a tres grupos dominantes de electores: empleados, clientes y accionistas. Una estrategia, sin embargo, debe describir cómo una empresa logrará el resultado deseado de satisfacer a los empleados, clientes y accionistas. El «cómo» debe incluir la propuesta de valor en la perspectiva del cliente; la innovación, la gestión del cliente y los procesos operativos en la perspectiva del proceso interno; y las habilidades de los empleados y las capacidades de tecnología de la información en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Estos elementos son tan fundamentales para la estrategia como el resultado proyectado de la estrategia.

Otra limitación se produce cuando las empresas crean cuadros de mandos de indicadores clave de rendimiento (KPI). Por ejemplo, una organización de servicios financieros identificó los cuatro Ps en su cuadro de mando integral: beneficios, cartera (el volumen de préstamos), proceso (el porcentaje de procesos que están certificados por ISO) y personas (la diversidad de nuevos empleados). Aunque este enfoque era más equilibrado que el uso de medidas financieras, la comparación de las cuatro Ps con un mapa de estrategia reveló varios componentes faltantes: no hay medidas de los clientes, sólo una única métrica de procesos internos, centrada en una iniciativa, no en un resultado, y no un papel definido para la información tecnología, una extraña omisión para una organización de servicios financieros. En realidad, los cuadros de mando de KPI son una colección ad hoc de medidas, una lista de comprobación o tal vez elementos de un plan de compensación, pero no describen una estrategia coherente. A menos que se haya pensado claramente el vínculo con la estrategia, un cuadro de mandos del KPI puede ser una ilusión peligrosa.

Tal vez el mayor beneficio de los mapas de estrategia es su capacidad para comunicar la estrategia a toda una organización. El poder de hacerlo está ampliamente demostrado por la historia de cómo Mobil desarrolló Speedpass, un pequeño dispositivo llevado en un llavero que, cuando se agitó frente a una fotocélula en una bomba de gasolina, identifica al consumidor y cobra la tarjeta de crédito o débito apropiada para la compra. La idea de Speedpass vino de un gerente de planificación en el grupo de tecnología de marketing que aprendió de la tarjeta de puntuación equilibrada de Mobil acerca de la importancia de la velocidad en la transacción de compra. Se le ocurrió el concepto de un dispositivo que podría manejar automáticamente toda la transacción de compra. Trabajó con un fabricante de bombas de gasolina y una empresa de semiconductores para convertir esa idea en realidad. Después de su introducción, Speedpass pronto se convirtió en un fuerte diferenciador de la propuesta de valor de Mobil de servicio rápido y amigable. A partir de 1997, los ejecutivos modificaron el cuadro de mando integral de Mobil para incluir nuevos objetivos para el número de consumidores y distribuidores que adoptaron Speedpass.

Con todos sus empleados alineados con la nueva estrategia, Mobil North American Marketing and Refining realizó un cambio notable en menos de dos años para convertirse en el líder de ganancias de la industria desde 1995 hasta su fusión con Exxon a finales de 1999. La división aumentó su rendimiento sobre el capital empleado del 6% al 16%; el crecimiento de las ventas superó el promedio de la industria en más del 2% anual; los gastos en efectivo disminuyeron un 20%; y en 1998, el flujo de caja operativo de la división fue más de 1.000 millones de dólares al año más alto que en el lanzamiento de la nueva estrategia.

Estos impresionantes resultados financieros fueron impulsados por mejoras a lo largo del mapa estratégico de Mobil: las puntuaciones de los compradores misteriosos y la calidad de los distribuidores aumentaron cada año; el número de consumidores que utilizan Speedpass creció en un millón al año; los accidentes ambientales y de seguridad cayeron entre 60% y 80%; la pérdida de refinería de petróleo debido al tiempo de inactividad de los sistemas disminuyó un 70%; y la conciencia de los empleados y el compromiso con la estrategia se cuadruplicó con creces.

No es una forma de arte

No pretendemos haber hecho una ciencia de estrategia; la formulación de grandes estrategias es un arte, y siempre lo seguirá siendo. Pero la descripción de la estrategia no debe ser un arte. Si las personas pueden describir la estrategia de una manera más disciplinada, aumentarán la probabilidad de su implementación exitosa. Los mapas de estrategia ayudarán a las organizaciones a ver sus estrategias de manera coherente, integrada y sistemática. A menudo exponen lagunas en las estrategias, lo que permite a los ejecutivos tomar medidas correctivas tempranas. Los ejecutivos también pueden utilizar los mapas como base para un sistema de gestión que puede ayudar a una organización a implementar sus iniciativas de crecimiento de manera eficaz y rápida.

La estrategia implica el movimiento de una organización de su posición actual a una posición futura deseable pero incierta. Debido a que la organización nunca ha estado en este futuro lugar, el camino hacia ella consiste en una serie de hipótesis vinculadas. Un mapa de estrategia especifica estas relaciones de causa y efecto, lo que las hace explícitas y verificables. La clave, entonces, para implementar la estrategia es que todos en la organización entiendan claramente las hipótesis subyacentes, alineen todas las unidades y recursos organizativos con esas hipótesis, prueben continuamente las hipótesis y utilicen esos resultados para adaptarse según sea necesario.

1. Véase Robert S. Kaplan y David P. Nortons, El cuadro de mando integral: traducir la estrategia en acción (Harvard Business School Press, 1996).

2. Estas tres propuestas de valor genéricas se articularon inicialmente en la La disciplina de los líderes del mercado (Addison-Wesley, 1995).